集团公司对标管理考核标准
设备管理十对标考核细则·新
设备管理“十对标”考核细则
以上合计10大类，70小项，请各单位认真对标。
注解【1】资产标牌粘贴规定：
固定资产使用“铝制标牌”,固定于明显部位；低值易耗品由固定资产管理员根据自已旳编号规定随时进行编号上帐，“标签”内容要完整洁全，粘贴牢固，编码必须与帐相符合，粘贴于隐蔽处。
注解【2】设备报废必须满足下列条件和规定
1）已超过折旧年限，且失去了工作能力，大修后也不能恢复其技术性能，无修理价值旳。
2）由于发生自然灾害或恶性重大事故，使之损坏严重无法使用和修复旳。
3）因故使设备受到严重损坏无法使用或修理费用过高，超过净值 50% 旳；
4）设备运行时能耗高或严重污染环境、危害人身安全与健康，已无改造必要旳；
5）更新替代旳；
6）自制旳非原则设备，经生产验证和技术鉴定不能使用旳；
7）因工艺变化，必须拆迁，且无法恢复使用旳。
8）设备老化，技术性能落后，耗能高，效率低，配件残缺不齐，淘汰类，无改造价值旳。
注解【3】名词解释
1）“三不落地”：工具和量具不落地；拆卸零件不落地；油污和脏物不落地。
2）“三条线”：工具摆放一条线；零件摆放一条线；材料摆放一条线。
3）“三不见天”：润滑油脂不见天；清洗过旳机件不见天；打开旳设备不见天。
4）“三净”“三清”：停工场地净、检修场地净、动工场地净。
当日垃圾当日清，工完料净、场地清。
注解【4】名词解释
1）“三不交工”：不符合质量原则不交工；没有检修记录不交工；卫生不合格不交工。
2）“四不开车”：工程未完不开车；安全没保证不开车；有明显泄漏不开车；卫生不合格不开车。
华润对标指标体系
华润对标指标体系华润对标指标体系是指华润集团为了提升业务运营和管理水平，与其他企业进行对比和竞争，建立的一套测量和评估标准的体系。
对标指标体系的建立，有效地促进了华润集团内部的绩效管理和战略决策，为企业的可持续发展提供了重要的支持和保障。
华润集团作为一家大型综合性企业集团，涉及液体食品、商业地产、制造业、医药、金融等多个领域。
在如此庞大而多元化的业务范围下，对标指标体系的建立具有重要的意义。
首先，对标指标体系能够帮助华润集团了解自身在行业内的地位和竞争力。
通过与同行业其他企业进行对比分析，华润能够发现自身的优势和劣势，及时调整和改进运营策略。
同时，对标指标体系还能够帮助华润识别行业中的佼佼者和领先者，从而学习借鉴其成功经验，为自身的发展提供指引和启示。
其次，对标指标体系能够促使华润集团建立科学合理的绩效管理体系。
通过确定关键绩效指标，并将之与同行业其他企业对比，华润能够更加准确地了解自身的绩效表现，并及时纠正存在的问题和不足。
同时，对标指标体系还能够帮助华润建立目标导向的绩效考核机制，激励员工的工作热情和积极性，推动企业整体的发展。
此外，对标指标体系能够帮助华润集团优化资源配置和经营决策。
通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解市场需求和行业动态，及时调整产品和服务，提高市场竞争力。
同时，对标指标体系还能够帮助华润评估现有资源的利用效率，合理配置资源，降低成本，提高经济效益。
在对标指标体系的建立过程中，华润集团需要确定合适的对标对象和指标体系。
对标对象可以包括同行业的龙头企业、业界领先企业，或者是在某一业务领域表现突出的企业。
指标体系应包括财务指标、市场指标、运营指标、人力资源指标等各个方面，以全面而准确地衡量企业的绩效和潜力。
总之，华润对标指标体系的建立，有助于提升企业的竞争力和可持续发展能力。
通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解自身的优势和劣势，及时调整和改进经营策略。
同时，对标指标体系还能够帮助华润优化资源配置和经营决策，提高市场竞争力和经济效益。
某有限公司《两个细则》考核管理规定
某有限公司《两个细则》考核管理规定大唐甘肃发电有限公司《两个细则》考核管理规定第一章总则第一条为促使大唐甘肃发电有限公司（以下简称“公司”）在安全、经济运行的基础上能够满足《西北区域发电厂并网运行管理实施细则》和《西北区域并网发电厂辅助服务管理实施细则》（以下简称《两个细则》）的要求，落实公司“关键指标硬对标、对标过程硬管控、对标奖惩硬考核”管理要求，最终实现企业利益最大化，依据《两个细则》相关条款要求，制定本规定。
第二条本规定适用于公司所属省级及以上电力调度机构直调的发电企业。
第三条公司所属发电企业应高度重视，由企业一把手牵头制定本企业两个细则相应管理制度和考核办法，强化对标管控，落实主管领导、主管部门、专业负责人员的职责，加强专业管理，减少和避免考核。
第四条本规定实行月度考核，按月在《大唐甘肃发电有限公司对标管控考核实施办法（试行）》兑现。
第二章管理要求第五条公司属各发电企业是两个细则管理的责任主体，主管领导应及时从电网调度机构获取相应考核情况明细，加强和调度机构的沟通和申诉，每月不少于两次。
第六条每月2日前将上月考核情况明细表（备注主管领导到电网调度机构沟通协调的时间和姓名）上报公司安生部。
逾期不报，按照《大唐甘肃发电有限公司对标管控考核实施办法（试行）》相应条款纳入考核。
第七条公司安全生产部负责所属发电企业监督考核工作，考核最终以调度机构、国家能源局甘肃监管办公布的数据为依据。
第三章奖惩规定第八条对基层领导班子成员的奖惩，按照以下系数执行：基层单位厂长（总经理），党委书记按0.8的系数奖惩;生产副厂长（主管生产副总经理）、经营副厂长（主管经营副总经理）、总工程师按1的系数奖惩;其他领导班子成员按0.6的系数奖惩。
（一）两个细则中涉及发电企业自身反措执行不到位、违反调度纪律、检修计划执行偏差、涉网装置配备不到位、涉网设备及功能缺失等自身管理不到位，被电网调度机构考核的，无论机组装机容量大小，每发生一项，考核责任单位2分，累计不超过5分。
集团公司对标管理考核标准
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准考核项目考核内容权重考核标准1.组织机构①成立本单位或部门的对标工作管理机构；2分①按要求在规定时间内成立对标工作管理机构（1分）；②组织机构工作职责界定明确清晰，各②组织机构工作职责界定明确清晰，项工作内容明确并有专人负责（1分）。
一各项工作内容明确并有专人负责。
2.管理制度①建立健全对标工作管理、日常控制和制①建立健全本单位（部门）的对标工对标考核等制度体系，内容完整详尽、科度体作管理、日常控制和对标考核制度体系；学合理（2分）；②建立奖惩分明的激励约束机制，完善系5分②制度体系内容完整详尽、科学合理；班组、区科、单位四级对标考核体系，制③按照持续改进的原则，依据发展变定分层考核标准，实施全面考核，与职工化的新形势，不断修订完善管理制度，收入紧密联挂（2分）；形成制度制定→贯彻→执行→检查→③不断修订完善管理制度，形成制度持考核→完善的常态机制。
续改进的常态机制（1分）。
①项目明确：将各单位（部门）担负的职责和任务，纳入对标体系，确定对标指标和工作标准，找准标杆，（5分）；②内容具体：针对对标项目，量化指标值（数据）和工作标准，制定先进完善具1．依据“项目明确、内容具体、责任体的措施，用数据、成效、事实体现（5到人、考核到位”要求，各单位（部门）二分）；结合自身实际，逐级制定对标管理标准③责任到人：实现全员对标，人人肩上体系，使对标管理有的放矢、切中实际；对有指标。
做到每一个对标项目，每一条对25分2．对标指标体系科学、先进、合理和标标措施，有明确的责任领导和具体责任人完整，突出单位特点、工作特色，确保体（5分）；对标管理落在实处、取得实效。
系④考核到位：坚持公开、公平、公正的3．根据实际情况不断补充和完善对标原则，对照对标指标体系，项项有标准、管理标准，突出可操作性和实际效果。
件件有对标、事事有考核（5分）；⑤对标指标体系能做到科学、先进、合理和完整，用数据、成效、事实体现；并根据实际情况不断补充和完善岗位标准，简便可行，易操作（5分）。
集团公司对标管理考核标准
对标实施4•对标实践①依据确定的对标方案、路线图和时间表，按照寻标T对标T定标T赶超标的对标流程，持续改进，寻找差距，深挖潜力，构建起全过程、全方位、全员参与的对标格局；②量化冈位标准，创新管理方法，稳步推进对标工作，建立“工作标准化、创新制度化”并具本单位（部门）特色的对标管理新模式；③定期召开本单位（部门）对标工作例会，有完整的会议记录，及时总结阶段成果，合理安排下步工作。
15分①依据确定的对标工作计划，按照对标流程，定期开展对标，持续改进，寻找差距，深挖潜力，做到对标管理工作常态化、操作简易化、数据透明化（5分）；②通过借力对标，达到时时事事有量化标准，有持续不断创新思路、创新方法和创新措施，建立工作标准化、创新制度化”对标管理机制，形成管用有效、科学先进、简便易行并具自身特色的对标管理体系和运行模式（5分）；③对标实践记录系统、完整、真实、全面，及时归档（3分）；④疋期召开对标工作会议，总结对标工作阶段成果，解决出现的问题，合理安排下步工作，会议记录真实完整（2分）。
5•对标总结①按要求编制对标工作分析报告，总结、提炼方方面面的先进经验，理出影响发展的“瓶颈”和“短板”，促进和推动对标工作不断深化；②对标考核工作要达到预期的对标效果，信息、数据真实可信，对标成果客观真实，能够全面展示对标工作过程；③采取多种形式开展对标经验交流活动，树立先进典型，宣传先进经验，编制最佳实践案例。
④充分利用对标信息系统平台，完成对标业务处理和对标分析等工作。
集团公司各部门对基层单位录入的专业对标指标适时审核、汇总，定期上传发布。
10分①定期开展阶段性对标工作的分析评估，分析总结实践过程中取得的效果和存在的问题，内容完整详尽，条理清楚（2分）；②能按要求提交各项对标成果、数据、信息或资料等，对标项目或指标达到对标预期效果。
信息、数据真实可信，无弄虚作假行为（3分）；③能多种形式开展对标经验交流活动，推广对标经验，展示对标成果，上报最佳实践案例（2分）；④每月10日前及时完成月（季）度指标数据的采集、录入、上报工作，及时生成对标手册（3分）。
内部对标管理工作实施细则(三篇)
内部对标管理工作实施细则____集团公司本着“以德修身，以才经营，以诚聚贤，以痴敬业”的宗旨，奉行“质量第一，信誉第一”的原则，向国内外客户提供最优质的服务。
文秘资源网为满足本公司发展需要，特制定本实施细则。
基本守则____集团公司（以下简称本公司）为健全管理制度和____功能，特依据外商投资企业劳动人事法规和本公司人事政策制定本细则.公司持续健康的经营发展，取决于每一位员工的综合素质、工作态度和行为符合公司的期望。
全体员工都应身体力行本公司的基本守则。
（1）恪尽职守，勤奋工作，高质量地完成工作任务。
（2）奉行"奉献精品、做高做强、持续创新"宗旨。
（3）听从上级的工作批示和指导。
对工作职务报告遵循逐级向上报告的原则，不宜越级呈报。
上下级之间诚意相待，彼此尊重。
（4）正确、有效、及时地与同事、与其它部门沟通意见看法。
遇到问题不推卸责任，共同建立互信互助的团队合作关系。
（5）严格遵守公司的制度规定、办事程序，绝不泄露公司的____。
（6）钻研业务知识的技能，开发自身的潜力，表现出主动参与、积极进取的精神。
（7）爱惜并节约使用公司的一切财资物品。
（8）注意保护自身和周围人的安全与健康，维持良好的作业、办公等区域的清洁和秩序。
（9）掌握规范正确的职业礼仪，体现文明礼貌的形象举止。
（10）在工作时间之内，不兼任本公司以外的职务及工作。
（11）牢记自已代表公司，在任何时间、地点都注意维护公司的形象声誉。
实施细则2.1聘用关系新员工聘用设有三个月的试用期，销售人员的试用期为六个月。
如果员工的工作表现不能令上司满意，被证明不符合录用条件，公司可以在试用期内终止聘用，或将试用期延长，以作进一步观察，但延长期最多不超过十二个月。
在试用期内，员工及公司任何一方都可提前十五个工作日通知对方，终止聘用关系。
（1）曾经被本公司开除或未经核准而擅自离职者；（2）被剥夺公民权利者；（3）通缉在案未撤销者；（4）受有期徒刑之宣告，尚未结案者；（5）经指定医院体检不合格者；（6）患有精神病或传染病或吸用____者；（7）未满____周岁者；（8）政府法规定的其他情形者。
车间岗位对标细则
车间岗位对标细则根据集团公司对标管理工作要求，结合车间对标管理实施方案，为进一步弥补班组成员之间技能存在的不足，缩小班组之间的管理水平，不断打牢班组安全生产基础，提高车间班组生产规范化管理水平，经研究决定以各班组表现突出的成员为标杆，开展班组岗位对标工作，使各岗位工作有标可照、以杆找差，实行一流班组管理模式，促进车间管理工作“上台阶、严制度、形规范”，将人员责任内化于心、外化于行，特制定本方案。
一、班组岗位管理“对标”小组为将工作落到实处，有效开展对标工作，实现各项工作闭环管理，成立车间班组岗位管理“对标”小组。
（一）小组成员组长：副组长：成员：（二）职责1、组长职责（1）负责本方案的审核、批准执行。
（2）负责对本方案的内容进行指导、督促。
（3）负责组织对本方案取得的效果进行评价，提炼过程取得的精髓进行固化。
2、副组长职责（1）负责对本方案的内容进行检查指导。
（2）具体负责对本方案取得的效果进行评价，实施过程取得的成果进行固化，形成制度、规范，并进行推广。
（3）负责检查监督成果推广的进度，对其不适应的规范制度进行修编、调整，保证制度规范执行具有针对性、唯一性、实际性。
（4）负责岗位对标工作的评审总结3、成员职责（1）负责组织本班组人员贯彻执行本方案内容，对本方案内容做到熟知，结合本班组实际形成工作规范。
（2）负责组织本班组人员积极参加本方案活动内容，融入班组管理、提炼班组文化。
（3）负责梳理本班组职责、基础管理、安全管理、生产技术管理、文明生产等方面存在的差距，对其进行调整、更新、宣讲、执行；对本班组较优秀的内容负责在全车间推广共享。
（4）负责对照标杆成员管理机制查找本班组存在的差距，制定整改措施，按PDCA流程形成闭环，创建一流班组。
（5）负责将本方案固化的内容在本班组执行，形成长效机制。
二、班组管理对标的基本原则和方法（一）创造条件、固化成绩。
车间创造条件增强班组成员间的学习和交流，通过班组互查、人员轮休到标杆班组跟班学习等活动形式，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围；总结班组管理的典型经验，提炼最佳实践，有针对性地持续改进班组管理工作。
集团公司对标管理考核标准
④标杆针对性强。要以提升自身管理水平为目标，从制约发展的突出问题入手选择对比标杆，敢于将自己的弱项与自身优势实行有效对接，实现自我的发展和突破（2分）；
⑤标杆要与部门职责和任务相匹配，体现出成本的可行性、可操作性（2分）。
③责任到人：实现全员对标，人人肩上有指标。做到每一个对标项目，每一条对标措施，有明确的责任领导和具体责任人（5分）；
④考核到位：坚持公开、公平、公正的原则，对照对标指标体系，项项有标准、件件有对标、事事有考核（5分）；
⑤对标指标体系能做到科学、先进、合理和完整，用数据、成效、事实体现；并根据实际情况不断补充和完善岗位标准，简便可行，易操作（5分）。
冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准
考核
项目
考 核内容
权重
考 核 标 准
一
制
度
体
系
1.组织机构
①成立本单位或部门的对标工作管理机构；
②组织机构工作职责界定明确清晰，各项工作内容明确并有专人负责。
2分
按要求在规定时间内成立对标工作管理机构（1分）；
组织机构工作职责界定明确清晰，各项工作内容明确并有专人负责（1分）。
②通过借力对标，达到时时事事有量化标准，有持续不断创新思路、创新方法和创新措施，建立 “工作标准化、创新制度化”对标管理机制，形成管用有效、科学先进、简便易行并具自身特色的对标管理体系和运行模式（5分）；
③对标实践记录系统、完整、真实、全面，及时归档（3分）；
④定期召开对标工作会议，总结对标工作阶段成果，解决出现的问题，合理安排下步工作，会议记录真实完整（2分）。
④充分利用对标信息系统平台，完成对标业务处理和对标分析等工作。集团公司各部门对基层单位录入的专业对标指标适时审核、汇总，定期上传发布。
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冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准
1．对标工作评价考核得分90分以上的，为优秀；100分-110分的，为特优；
2.对标工作评价考核得分80分-90分
的，为良好；
3.对标工作评价考核得分70分-80分的，为合格；
4.对标工作评价考核得分低于70分的，为较差。
--
1．各单位：与创先争优党政工作一体化
绩效考评挂钩，累计完成集团公司下达的
各项考核指标和重点工作时：
①对标考核结果为特优的，奖励100万
元；为优秀的，奖励30万元；为良好的，
奖励20万元；对标指标达到国际领先或
先进、国内领先水平或进步显著的，另加
奖10万元；
②对标工作考核结果为特优、优秀、良
好的，分别加5分、3分、2分；考核结
果为较差的，扣5分；
2．机关部室：月度考核结果与效益奖挂
钩。
年终全面完成对标管理工作任务，且
对标效果显著的部室给予适当奖励。
董事长定稿；2012年6月27日
一、立刻要回报，穷人心态
（1）每碰到一个机会他们总是看到机会中的困难，总说不！
（2）总想一夜暴富，容易得到的东西决不是有价值的，有价值的东西决不会让你轻而易举得到，奥运会冠军是一夜成名的吗？他们只不过是在比赛中得到了人们对他们训练成绩的肯定而已罢了！《富爸爸商学院》中说，在美国凡中彩票超一百万的，五年后他们的生活还不如以前。
二、不自律
1、不愿改变自己的旧有的思考方式
人与人之间最根本的区别就是思考方式的差别，我们要想成为成功人士，就必须先改变我们的思考方式，然后改变我们的行为方式，做一件事你光看到困难，你连想都没想能成功，你会成那不成了奇迹？旧有的思考方式：立刻要回报、穷人心态、遇到困难就放弃，持之以恒的力量是无坚不摧的！旧有的行为方式：看电视、喝酒、无聊的应酬、打牌、下棋……
2、喜欢在背后议论别人
这种人被我们称为闲人，对这样的话我们不听不说不传，即便议论的话是对的对你也没一点好处！
3、经常抱怨、行为消极
人不可能是完美的，或多或少的存在缺点，只要不是原则问题，我们要看他们好的一面，更重要的是你不能老是看到别人的缺点，即便你的抱怨是对的，你也不要抱怨，因为成功者绝不抱怨，抱怨者永不成功！
4、拒绝学习、拒绝改变
二十一世纪这个世界最显著的三个特怔是：速度、多变、危机，我们的对策是：学习、改变、创业，你学的越快，你改变的速度越快，你成功的也就越快。
当今企业的竞争其实就是人才的竞争，人才的竞争就是学习力的竞争。
现在是与狼共舞的时代，你要想成功，你首先得成为一条狼！现在的富翁，再过五—十年有80%将走向破产，你要想成功，你必须学习学习改变=成功。
三、经常被情绪所左右
世界上多少的悲剧、多少的恐惧都是人与人之间不能容忍发生的，有些人遇到一点事就火冒三丈，怒发冲冠
成功的五大因素中第一大因素就是能够控制自己的情绪，第二大就是健康，第三是时间管理，四是财务管理，五是良好的人际关系。
处理好人际关系的三大秘诀：
关心别人胜过关心自己；
三不三多，即不指责、不抱怨、不批评，多赞美、多表扬、多包容；
是善于倾听、善于沟通！无知而热情胜过博学而冷漠！
第一种人，糊里糊涂，终其一生，日复一日，年复一年，既无目标，也无追求，吃喝拉撒睡之间，走到尽头。
第二种人，时而清醒，时而糊涂，一会儿雄心万丈，一会儿随波逐流，几经起落，最后，自认平庸，仰天长叹：“此生运气太差，如果有下辈子，定当如何如何。
”
第三种人，除去少不更事和老糊涂两个阶段，在人生阶段，在人生旅程的关键时段，始终头脑清醒、目标明确、行动有力。
不用多说，大家也知道，他们的人生最后价值，也最有收获。
第一种人，我们忽略不计，因为他不想有所成就，谁也不能强迫他做什么，他也没有改变生命历程的欲望。
我们讨论的议题是，第二种人如何进步为第三种人，即帮助那些想成功的人，找到一个行之有效的方法。
一生中真正有效的时间不多，做事业的黄金时间，基本可以确定为25-55岁。
25岁前是受教育和准备时间；55岁后，基本上要退出历史舞台。
所以，人生的根本问题可以界定为：如何利用有效的30年时间，获取人生的最大收益。
资源（时间和精力）是有限的，经不起挥霍，需要科学规划，小到一家公司，大至一个国家，都有十年规划、五年计划和年度计划。
我们一辈子的有效时间大致可以看成30年，就是说，可以制订6个五年计划。
一般而言，人生轨道有一些规律性的东西。
第一个五年计划，一般要解决定位问题。
我到底是什么样的性格，有什么特长？我想成为什么样的人？哪个行业适合我？我应该再什么位置上发展？
在这个阶段，主要是走向社会，通过实践活动，认识自己和社会。
尽快地给自己一个准确合理的定位。
第二个五年计划，要在行业中站住脚，获得一个初始的位置，解决基本的生活问题，有一个安定的心态，逐渐积累各种资源，包括知识、技能、经验和人脉关系等。
第三个五年计划，就要成为单位的骨干、行业的专家，获得较高的位置，有一定实力，可以调动很多资源，找到做事业的感觉。
并且淘到第一桶金，房子、车子问题应该全部解决，有成功人士的感觉，并获得社会认可。
到了40岁，进入第四个五年计划。
这时候，要上的台阶是从小康到富裕，必须进入社会的精英阶层，在单位中，要进入决策层，在行业中，要有影响力，正是纵横捭阖、呼风唤雨之时。
第五个五年计划中，发展与守成并重，因人而异，有的人高歌猛进，有的人求稳持重。
这个阶段基本是把持大政方针，放手让年轻人打拼。
五十而知天命。
第六个五年计划到来之际，一般来说，个人的创造力和精力都在走下坡路，以现代社会的节奏，多半到了退位让贤的时候，当然，也有老当益壮之士，不在此例。
四、不愿学习、自以为是，没有归零的心态
中国国民素质与美日等发达国家相差五十年，
第一个指标是工程师、医生所占比例；
第二个是国民教育投资比例；
第三个是国民投入的学习时间，凡是不学习的人都会自以为是，凡是自以为是的人都很难成功。
人学习要经历四个阶段：
不学：不知己不知
学了一点：知之己不知
再学一阶段；知之己知之
最成熟阶段：不知己知之
所以归零的心态对每个人都很重要，一个海绵如不把原来的水挤干，就不可能吸很多的水，谁归零的越快越好，谁就会越能走向成功。
五、判断事物靠直觉，而不是以事实为依据
在我们生活中有很多人说话做判断不是事实，而是靠直觉：我以为…我认为…
六、做事不靠信念、靠人言
人生为自己活着，而不是为别人活着，别人的嘴长在别人的身上，别人想怎么说就怎么说，你管不了，没有人会为自己的错误的指导而承担责任，而现实中许多人就是好为人师，这个世界的人群中一边是5%,一边是95%,5%的成功人士在没有成功之前都被人称为傻子疯子，无线电发明人甚至被当着疯子抬到精神病院去。