采购管理与库存控制案例分析
好和家居存货内部控制案例分析
好和家居存货内部控制案例分析好和家居是一家专业的家居用品连锁企业，拥有多家门店和大量的存货。
为了更好地管理存货和保障企业利益，好和家居建立了严格的存货内部控制措施。
本文将通过分析其内部控制的案例，探讨好和家居是如何有效管理存货的。
一、内部控制制度的建立好和家居在存货管理方面建立了比较完善的内部控制制度，采购部门和库管部门相互独立，互相监督，不允许同一员工同时兼任采购和库管的职务。
这样可以有效地防止内部人员因为职务便利而实施侵占存货的行为。
好和家居建立了严格的供应商审核和合同管理制度，确保采购的存货质量和价格合理。
采购和入库流程要求严格按照公司规定程序进行，包括采购订单的编制、库存验收、入库登记等环节，确保存货的来源及数量真实有效。
二、存货管理的流程控制好和家居完善的存货管理流程，既保证了对存货的控制和监督，又提高了存货周转效率。
好和家居通过ERP系统实施批次管理，并对进销存等进行统一管理，实现了对存货的精细化分析和监控。
采取先进的仓储管理技术，对存货进行分类、标识和分区存放，方便对存货进行管理和监控。
制定了完善的库存盘点制度，对存货进行定期盘点，并建立了专门的盘点小组进行实地盘点核对，确保存货的真实性和准确性。
三、存货风险控制在存货风险控制方面，好和家居建立了严格的存货预警机制，及时监控存货数量和质量变化，对存货的过期、损坏、盗窃等风险进行有效的控制和预防。
对于陈旧的存货，好和家居采取了积极的促销策略，通过降价、搭配销售等方式及时清理存货，降低存货积压风险。
好和家居通过建立健全的供应链管理系统，与供应商建立了长期稳定的合作关系，降低了存货采购的供应风险。
四、存货内部控制的改进尽管好和家居在存货内部控制方面已经建立了一套相对完善的制度和流程，但也存在一些不足之处。
好和家居仍然存在着一定程度上的人为因素，例如员工操作不当、内部串通等，这些都可能导致存货管理的失误和风险。
为此，好和家居可以进一步加强内部人员的培训和监督，提高员工的业务素质和工作责任心。
采购案例分析题汇总(含答案解析)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部份1. 案例：看板管理——丰田的零库存手段案例内容省略......问题 1：试根据案例总结丰田 JIT 生产方式的特点。
一种精益生产方式：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本,以求最大的经济效益,JIT 技术<俗称一个流实现了生产零库存。
问题 2: 试述 JIT 模式下的采购流程规划过程。
答： 1.准时制〔JIT 含义:所谓准时制〔JIT>生产,是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程,实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制； 2 准时制〔JIT 生产模式下,需要实施 JIT 采购法；特别要注重选择最佳供应商,并对供应商进行有效的管理,这是 JIT 采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是 JIT 采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制,这是 JIT 采购的成功保证。
因此,采购流程规划方面要做如下调整：<1>创建准时化采购班组<2>制定计划,确保采购流程规划有计划、有步骤地实施<3>精选少数供应商,建立火伴关系<4>做好供应商的培训,确定共同目标<5>进行试点工作2. 案例：IBM 的降低采购成本之道案例内容省略......问题1 ：按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例,总结IBM 的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本,又称战略采购成本,是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本,采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或者服务的成本的一部份。
整体采购成本发生在企业产品的开辟过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
国美电器采购管理案例分析
机械工程学院《采购管理与库存控制》课程大作业题目：国美电器采购管理案例分析国美电器采购管理案例分析1、内容提要1）主要问题国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。
国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。
以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
2）主要方案国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
3）实施改进方案的效益预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。
建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。
创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析1）现状简介（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。
采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
采购管理与库存控制管理
采购是企业生产经营的重要环节，它直接影响企业的成本、质量 和市场竞争力。有效的采购管理能够降低成本、提高产品质量和 增强企业竞争力。
采购的流程与策略
采购流程
包括需求分析、供应商选择、报价比 较、合同签订、订单下达、验收入库 等环节。
采购策略
根据企业需求和市场环境，制定合理 的采购策略，包括集中采购、分散采 购、长期合作与短期交易等策略。
详细描述
需求预测的方法包括历史销售数据分析和市场调查等，通 过分析数据和趋势，可以预测未来的市场需求，从而制定 相应的库存控制策略。
详细描述
安全库存策略是为了应对市场需求波动而设定的额外库存 ，固定订货量策略则是根据销售数据和生产计划定期采购 一定数量的物品。是实现库存控制的重要手段之一，通 过加强供应链各环节的协同合作，可以提高供应 链的效率和稳定性。
采购管理与库存控制管理
目
CONTENCT
录
• 采购管理概述 • 库存控制管理概述 • 采购管理与库存控制的关系 • 采购管理与库存控制的优化策略 • 采购管理与库存控制的实践案例
01
采购管理概述
采购的定义与重要性
采购的定义
采购是指企业根据需求，寻找和选择合适的供应商，购买所需的 商品或服务的过程。
04
采购管理与库存控制的优化策略
采购谈判技巧与库存控制
总结词
采购谈判技巧在库存控制中起着重要作用，通过 有效的谈判可以降低采购成本，从而影响库存水 平。
总结词
有效的采购谈判有助于达成更有利于企业的采购 合同，从而降低库存成本，提高库存周转率。
详细描述
在采购谈判中，要明确库存控制目标，了解供应 商的需求和期望，利用市场信息进行价格比较， 同时注意谈判技巧的应用，如倾听、提问、提供 信息和做出让步等。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
采购管理7. 1JIT准时化采购
制 定 计 划
创 建 采 购 班 组
JIT
采购管理与库存控制
JIT采购实践分析
电子看板运作流程： 1、销售出库：当有生产看板满时，当装货的车到门口时，发货员进行[销售扫描出库]---系统把生产看板置空，同时ERP生成一张[销售出库单]； 2、生产领料申请：则总成线（最后的WorkCell）有空的生产看板，表示可以生产，于是[ 下达]生产看板，----系统生成一张领料申请单，则要用到的料的取货看板就置成空( 总成线的取货看板)。 3、生产发料：此时物流工看到 总成线的取货看板为空，则表示要取货，于是到上游把所 需的物料搬过来。系统不改变状态。 4、生产看板扫描领用确认： 当总成WC正式开始用料之前，进行领料确认[看板扫描领用 ]---系统自动把取货看板置满，同时把上游生产看板置空；即ERP生成一张领料单。 5、 生产看板扫描入库：当生产完成时，即完成一个看板的量，则把看板打印出来，同时 作扫描入库（不需要扫描，直接在系统提交入库的）, 同时把这张打印出来的看板贴 在容器上。 6、质检：当质检员看到贴有看板的容器，则进行质检，质检完成贴一张合格证。如果有 不合格品，则等修复或替换后再贴合格证；物流工把质检合格的产品搬到库存超市— 发货区。 7、上游环节重复 步骤2—6。 8、当最上游的环节为采购部时，把每天的空采购看板，收集起来向供应商订货，即下达 采购看板。----每天向供应商下达一次，同一物料一般同时发给两个供应商。
提高采购 货物的质量
降低原材料 和外购件 的采购价格
敦品励学 弘毅致远
采购管理与库存控制
JIT采购对供应链管理的意义
供应链环境下的采购模式采用订单驱动的方式使供应与需 求双方都围绕订单运作，实现准时化、同步化运作。要实 现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产 生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。同时， 采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备 过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应 商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需 求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样 一种快速的改变过程，如果没有准时的采购方法，供应链 企业很难适应这种多变的市场需求，准时化采购策略体现 了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需 要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。
企业库存管理案例分析
企业库存管理系统实例目录一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2)1 沃尔玛公司简介 (2)2 沃尔玛发展史 (2)3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3)4 沃尔玛物流与供应链管理 (3)4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3)4.2 物流信息技术的应用 (4)4.3 “无缝”供应链的运用 (5)4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5)二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6)1 戴尔公司简介 (6)2 戴尔成功的诀窍 (6)2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6)2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7)2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8)3 戴尔直销模式 (8)3.1 直销模式介绍 (8)3.2 直销模式成功的原因 (9)4成功经验总结 (9)5 戴尔公司库存危机 (10)5.1库存过量 (10)5.2存货风险 (10)5.3库存过量引发重大的省思 (11)三、海尔物流案例分析 (12)1 海尔物流概况 (12)2 海尔物流发展的三个阶段 (12)3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13)3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13)3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13)4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14)4.1 HLES简介 (14)4.2 HLES的架构 (15)5 讨论题 (15)6 参考答案 (15)7 总结：海尔成功的经验 (16)附：术语表： (17)一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析1 沃尔玛公司简介沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
库存控制案列
库存控制案列
某公司专门经营电子产品的销售，需要进行库存控制以确保及时供应产品，同时最大限度地减少库存占用和避免过期或过时产品的发生。
以下是该公司的库存控制案例：
1. 采购计划：公司需要定期进行采购计划，根据市场需求和产品的销售情况来预测未来一段时间所需的库存量和种类。
这可以通过统计和分析历史销售数据、市场趋势和竞争对手情况来完成。
2. 定量和定期的库存盘点：公司需要定期对库存进行盘点，并将实际库存量与记录进行对比。
这有助于发现库存偏差和损耗，并及时采取措施解决问题。
3. 设置安全库存：为了避免缺货风险，公司可以设置安全库存，即需保留的库存数量，以应对突发需求或供应链延误等情况。
安全库存的数量可以根据历史销售和供应不确定性进行评估。
4. 先进先出（FIFO）原则：对于存在保质期要求的产品，公
司可以采用FIFO原则，即先进先出的库存管理方法，确保较
早进入库存的产品先被出售，从而减少过期和报废的风险。
5. 定期清理过期和滞销产品：公司需要定期审核库存，识别过期和滞销的产品，并及时处理。
可以采取促销、降价或退货等措施将这些产品清除，以减少库存和获得回收资金。
6. 与供应商的紧密合作：与供应商建立良好的合作关系，确保及时的供应和减少供应链中的不确定性。
定期与供应商进行交流，了解产品的供应情况和可能的变动，以便及时调整采购计划。
通过以上的控制措施，该公司可以提高库存的运营效率，及时满足市场需求，减少库存占用和浪费，并降低其他因素带来的库存风险。
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《采购管理与库存控制》案例分析案例1《汽车行业整车订单交付系统——建立需求驱动的汽车供应网络》1.1 本章导读通过本章的阅读，可以了解到：1、一直以来，汽车行业里普遍采用的按预测驱动生产的做法存在哪些问题？2、通过对一个具有代表性的国内汽车厂家的整车库存数据进行剖析，揭示出按预测驱动生产带来的弊端。
3、什么是订单交付OTD？为什么今天的汽车行业开始普遍关注OTD？4、目前学术界对于OTD的研究现状（如“3天汽车”、“5天汽车”等等）。
5、目前国外汽车厂商在缩短OTD天数方面有哪些实践？通过本章的案例，可以了解到：在德国，宝马汽车如何通过建立面向客户的销售和生产系统KOVP，实现OTD 时间的大幅度缩短，并大大提高了客户的满意度。
“汽车行业最终肯定会走到按订单生产的路子上来，现在的问题是转变的周期需要多长时间”。
今天，能够准确地感知客户的需求，并对其进行恰当的诠释，将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。
如果要概括这样做的商业目标，那就是：“按照客户的订单，实现对厂家来说最有利可图的产品交付”。
领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动，能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为。
这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。
在其他的很多行业里，按照最终客户的需求来驱动生产和供应链的实践都取得了极大的成功。
近年来，人们一直在讨论所谓需求驱动的供应网络DDSN （Demand-Driven Supply Network）。
类似计算机行业这样的通过网上下单来驱动生产和配送的成功案例给汽车行业提出了一个问题：“厂家究竟应该在多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来”？或者换个角度说，“适合汽车行业的‘以销定产’的做法是什么”？1.2 汽车行业里按预测驱动生产存在的问题目前，采用预测驱动的生产BTF（Build To Forecast），或者说是按照库存进行生产BTS（Build To Stock）[①]在汽车行业里仍然居于统治地位。
尽管这种做法从福特汽车开始已经使用了将近一个世纪，看起来在今后很长一段时间里依然还会大量存在，但是人们早已认识到这种做法存在的问题，并试图在一定程度上摆脱或者改进它。
1.2.1 按预测生产的做法和问题根据国际汽车分销项目ICDP（Internet Car Distribution Programme）在1999年对英国汽车市场的一项研究，当前汽车行业的计划和供应系统大多数仍然是通过销售预测来驱动的，而不是根据市场上客户的真实订单。
按客户订单进行生产的汽车仅占到总产量的30%，12%的客户订单被对应到厂家的订单库（Order Bank）中已经存在的库存订单，其余的58%的客户订单都是通过已经下线的库存车辆来满足的。
尽管说生产一辆轿车真正花费的时间一般不超过48小时，但是面对客户的交货平均周期却长达40.1天，其中85%的时间都花在订单处理、计划、排产和等待运输等不产生价值的环节上。
按照目前的通常做法，厂家会提前预测市场的需求（包括型号、配置、数量），并由此制订出满足工厂开工率和财务目标要求的车型组合生产计划（最常见的是著名的“13个月”的滚动销售预测和生产计划）。
厂家一般不直接面对客户订单，而只处理经销商的订单。
大部分的客户订单都会在经销商的库存中满足。
如果客户对于停放在经销商车库里的新车型号和配置不满意，销售人员总是会想尽一切办法说服或诱导客户放弃原有的想法。
如果客户坚持愿意等待，这时客户订单就会变成经销商订单的一部分。
经销商的订单进入到工厂之后，会与厂家在工厂的大库或靠近经销商的某一地区的分库[②]的库存进行比对。
一旦经销商发现了合适的车型，就会将该车辆送至经销商。
有的时候经销商A需要的车型在经销商B那里正好就有，那么将车辆从经销商B调拨给经销商A，由此还需要再付出一笔额外的费用。
如果所有的库存依然不能满足，就会将经销商的这部分订单与销售预测或生产计划进行比较，并根据生产系统的柔性，调整滚动生产计划，安排这些订单车的生产。
如图1-1所示，分成四个阶段，形象地描述了按销售预测进行生产时的做法。
图 1-1 按销售预测驱动生产的四个阶段显然，厂家的预测能力在这里起到了至关重要的作用。
预测的结果可以反映为大库、分库和经销商的库存是否就是客户需要的车辆。
这三部分的库存总量一般控制在40～80天左右。
由于产品的种类不断增加和市场的波动幅度不断加大，预测工作的难度越来越大。
一不小心很容易积压大量的库存，由此带来的市场促销的压力也变得越来越大。
而从客户的角度，为了购买一辆心仪的汽车，最终经历的常常是一段令人灰心丧气的不愉快的经历。
由于经销商从厂家订货的交货周期通常都超出了客户的心理承受极限，为了能够尽快拿到汽车，客户不得已只能做出妥协，选择那些能够快一点到货的型号或配置。
令人遗憾的是，面临这种情况的客户是一个非常大的群体。
在欧洲，有20%的客户开回家的车并不是他们原本打算购买的那种。
而在美国，这个比例高达50%。
对于那些坚持等待的客户，经销商会告诉他们至少要等上一、两个月以后。
此外，由于汽车生产厂家承诺给经销商的交货期常常会受到一些不确定因素的干扰，经销商不得不在厂家承诺的交货期的基础上再加上一些缓冲天数，确保客户交货时间的可靠性。
在欧洲，这种缓冲时间平均为9天，简直可以说得上是雪上加霜。
如图1-2所示，目前厂家主要依靠渠道里的库存来应对客户在购车时的耐心。
当库存足够多时，即便是遇到了最焦急的客户，也足够可以应对。
但是如果去掉库存，目前厂家可以做到的交货天数不能满足很多客户在时间上的要求——丢单也就不可避免了。
图 1-2 厂商主要依赖库存来满足客户交货的时间要求，库存掩盖了很多问题这种按预测生产模式下的汽车供应链不仅不能满足客户对交货周期的要求，同时还加大了销售渠道的负担。
为了提高在销售过程中客户对库存中车型和配置的满意率，只能增加分销和配送渠道中的成品车库存的数量和种类。
以美国汽车市场为例，其传统的库存深度是60天，但是从往年的库存情况看，即便达到这个天数也是一个理想的状态。
2004年12月的统计数据显示，通用汽车的库存量为127万辆，月产量是39万辆；福特汽车的库存量为85万辆，月产量是24万辆；克莱斯勒汽车的库存量为65万辆，月产量是20万辆。
这些数字显示，美国“三大”的库存量基本都相当于3个月的产量。
如此庞大的库存无疑加重了财务费用，同时也带来了保险费用，以及损坏和出现质量问题的几率。
但是，日本企业在美国市场的库存方面是个例外。
在美国汽车市场平均库存深度达到81天时，本田是51天，丰田只有41天。
正是因为这些日本企业的贡献，美国2004年底和2003年底的库存平均分别是81天和76天，比美国“三大”中的任意一家都要低。
进一步来讲，无论是汽车生产厂家给经销商设定的销量目标，还是为了推动客户购买指定车型和配置而设定的诱人的折扣或返利，最终的结果都损害了经销商和汽车生产厂家的利润。
经销商从事新车销售的利润，理论上应该介于10%到20%之间，但实际情况有可能接近于零。
而从汽车生产厂家的角度，在某种程度上是因为追求汽车信贷和售后维修的利润才将汽车的市场和销售放在工作的第一位。
以福特汽车在欧洲的情况为例，在一辆汽车的生命周期中，25%的利润来自汽车信贷和保险，29%的利润来自售后，仅仅有1%来自汽车生产，3%来自于销售。
大多数汽车厂的这些比例都与福特汽车十分接近。
综上所述，当前按库存生产的系统不仅在交货周期的长度和可靠性上令客户十分失望，也大大提高了厂家的成本。
而且，经销商为了从库存中变现出流动资金，必须借助于较大的折扣率，这进一步造成了新车销售的低利润甚至是零利润。
如图1-3所示，按库存销售造成了汽车行业里的一种恶性循环：汽车生产厂家一味地追求生产规模和市场份额，使得按库存和预测的生产方式成为必然。
虽然这种做法十分诱人，然而较长的生产提前期和出售库存车辆的压力，迫使经销商倾向于采用折扣方式以应对库存的车型和配置与客户需求之间的差异。
反过来，又导致了利润的缩水，要求汽车生产厂家加大生产规模以降低成本，从而加剧了这种恶性循环。
在欧洲，一辆库存90天的汽车的销售折扣大约为其售价的4%，而库存270天的汽车的折扣则会达到6.5%（英国）甚至11.1%（法国）。
图1-3 按库存和预测组织生产造成的恶性循环[③]零售阶段的大折扣和返利的做法对于整个供应链系统的危害还不仅仅是这些。
按照目前的财务制度对于制造、销售和分销环节的划分方式，汽车生产厂商很难核定销售环节中实际发生的成本。
在实际操作中，一辆汽车在制造环节的利润在出厂时已经被确认，但是在该车上发生的最终客户的现金流却可能在一年以后产生，同时还附带了折扣和给各渠道环节的返利。
因此当一大批车辆生产出来的时候，我们会发现厂家当季的财务指标得到了改善。
但是，几个月以后，当厂家为了将这些车辆从仓库或分流中心售出而不得不做出财务补贴的时候，财务指标的下滑便不可避免地出现了。
所以，实际上按库存生产并通过折扣推向市场的做法无法使厂家了解真实的成本。
此外，还有一个更大的问题。
随着厂家提供定制汽车所需时间越长，实际要求定制汽车的客户也就越发灰心，使得在此基础上做出的任何销售计划和预测都距离真实的客户越来越远。
例如，假设根据销售预测，厂家为经销商准备了大量红色的汽车。
但是事实上客户现在喜欢的是蓝色的汽车，可是经销商由于担心较长的提货期会失去客户，因此会以零息贷款、更大的折扣、免费装潢等销售策略来诱导客户购买红色的汽车。
由此生成的销售其实并没有反映真实的客户需求。
厂家看到的是红色的汽车销路不错，于是会再次将红色的汽车列入生产计划当中，甚至这次数量会更多。
这种恶性循环会这样一直循环下去，直到没有足够的销售激励和补贴来推动红色汽车的销售而造成销量下滑时，这种恶性循环才会停止，但那时已经太晚了。
另外，这种依赖于销售激励来带动销售的做法还有一个不太容易被人发现的缺点。
当厂家不断以极大的销售激励来推动新车销售时，对应二手车在市场上的价格也必然下跌。
这不仅影响了二手车的残值，也损害了品牌的价值，并且对汽车金融公司的业务也带来了极大的打击。
由于汽车金融公司在从事汽车租赁业务时，会提前几年确定汽车回购的价格，但是届时会发现，原先的估计和最终的实际价格会有很大的差距，从而给汽车金融公司（背后往往仍然是厂家）带来意想不到的损失。
总之，按预测和库存生产的模式会产生巨大的成本，某些成本在销售环节可以看到，有些只有到若干年以后才能显现。
因此，现在的问题就是：既然按库存生产有这么多的问题，为什么不像计算机那样全部采用客户订单组织生产[④]？如果能够做到按订单生产，不仅可以降低代价昂贵的成品库存，减少各种销售激励，而且可以确保厂家卖出的就是客户需要的配置，这背后的利润无疑令所有的汽车人士向往。