【案例二】：贯彻“频繁应对、快速响应”的管理理念,缩短新产品量试周期
质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略
质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略1. 引言一家成立仅五年，投资仅5000万美元的汽车零部件生产型企业，奇迹般地以每年平均50％的业务量增幅跨跃式发展，2002年销售额已高达22亿元，一跃而为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。
国内市场拓展顺利，海外业务更是蒸蒸日上，2002年以出口超亿美金的佳绩，名列上海市出口百强第55位,并以其出色的供货表现，荣获美国江森自控（Johnson Controls）总部授与的全球质量奥林匹克金奖。
这就是上海延锋江森座椅有限公司—上海汽车工业（集团）总公司属下的延锋伟世通汽车饰件有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资的年轻的合资企业。
是什么使上海延锋江森座椅有限公司能诞生不久就蓬勃发展，取得如此辉煌的成功？天时、地利、人和?成功的成因也许是多方面的，但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关，这就是走中西合璧的卓越之路：推行6σ管理，建设零缺陷文化。
6σ首先是由美国摩托罗拉公司于80年代中期提出的，主要用于生产制造过程的质量管理。
该公司在分析产品售后服务数据中发现，发生故障的产品大都是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品，或采用曾经返工或返修过的零件的产品。
所以，该公司提出6σ理论，要求使每一操作过程都达到6σ的要求，力求在制造过程中做到不返修不返工，从根本上杜绝返工报废的浪费。
通过6σ管理理论的实施，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，节约了110亿美元的资金，并因此于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。
美国江森自控于1999年引进了6σ这一理念和机制，并由最高领导层自上而下在全球范围内数百家江森的工厂中全面推行。
上海延锋江森座椅有限公司作为江森公司的合资公司，于1999年12月引入推行6σ。
2. 6σ质量战略σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。
(2020年更新)国家开放大学电大《供应链管理》期末题库和答案
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《供应链管理》题库及答案一一、填写名词(每小题4 分，共16 分，根据所给的内容填写出正确的名词)1．( ) 是指2001 年我国发布的国家标准《物流术语》( GB/T18354-2001) 将其定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
2．( ) 是指以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
3．( ) 是指将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或报文数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法。
4．( ) 是指一种新型的标杆管理方法，它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。
二、单项选择题(每小题2分，共20 分，将正确答案填入括号内)1．不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般( ) 。
A ．相同B ．不同C ．不确定D ．相似2．一个企业应尽可能考虑( ) 供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。
A. - 级B ．二级C ．三级D ．多级3．( ) 适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。
A. 直观判断法B ．招标法C ．协商选择法D ．成本分析法4．快速反应(QR) 是零售商及其( ) 密切合作的策略。
A. 分销商B ．用户C ．制造商D ．供应商5．传统的制造资源计划MRPII 对企业资源这一概念的界定是局限于企业( ) 的。
敏捷供需链管理
敏捷供需链管理敏捷供需链管理是一种新的供应链管理理念，它强调快速、灵活地应对需求的变化，并通过提高供应链的响应速度和适应性来提升企业的竞争力。
下文将详细介绍敏捷供需链管理的概念、原则和实施方法。
一、敏捷供需链管理的概念和意义敏捷供需链管理是基于传统的供应链管理理念发展起来的，旨在提高供应链的灵活性和响应速度，以适应市场快速变化的需求。
它强调通过合理规划、协调和管理供应链各环节，使得供应链能够更加灵活、高效地满足消费者需求，从而提升企业的竞争力。
敏捷供需链管理的核心原则是通过快速响应需求的变化，减少库存、降低成本，增加供应链的透明度和可见性。
与传统的供应链管理相比，敏捷供需链管理具有以下几点优势和意义：1. 提高交货速度：敏捷供需链管理通过合理的物流规划、信息共享和协同管理，能够更快地响应客户需求，缩短交货周期，提高客户满意度。
2. 降低库存风险：敏捷供需链管理强调减少库存存货，通过及时的信息共享和预测分析，降低库存积压和滞销风险，提高资金的运转效率。
3. 提高供应链透明度：敏捷供需链管理通过建立信息平台和实时数据分析，能够提高供应链的透明度和可见性，加强对供应链各个环节的监控和管理。
4. 增加灵活性：敏捷供需链管理强调供应链各环节之间的灵活协调和合作，能够更快地调整生产计划、采购计划和物流配送等，提高供应链的适应能力。
二、敏捷供需链管理的实施方法敏捷供需链管理的实施需要从供应链的各个环节和角度入手，确保整个供应链能够实现快速响应和灵活调整。
下面是几种常用的敏捷供需链管理实施方法：1. 建立信息平台：通过建立供应链信息平台，实现供应链各个环节之间的即时数据共享和传递，提高供应链信息的透明度和可见性，提供数据支持和决策依据。
2. 强化供应链协同：通过加强供应链各个环节之间的协同合作和沟通，提高供应链的整体协调性和效率。
例如，采用跨部门的协同领导、制定协同目标和规划、共享资源等。
3. 加强供应链的预测和规划：通过准确的市场需求预测和供应链规划，及时调整生产计划和物流配送计划，减少库存积压和准时满足客户需求。
项目管理中快速响应的类似表达方式
项目管理是一项复杂的工作，需要高效的团队协作和快速的决策响应能力。
在项目管理中，快速响应是非常重要的，因为项目在实施过程中常常会面临各种变化和挑战。
本文将从不同方面探讨项目管理中的快速响应及其类似的表达方式。
一、快速响应的重要性在项目管理中，快速响应可以带来诸多好处：1. 提高效率：快速响应意味着能够及时地处理问题和挑战，缩短项目实施周期，提高工作效率。
2. 提升客户满意度：快速响应能够满足客户对项目进展和问题处理速度的需求，提升客户满意度。
3. 减少风险：项目中的问题如果得不到及时的解决，可能会导致问题扩大化，带来更大的风险。
快速响应可以降低项目风险。
4. 增强团队合作：团队成员如果能够快速响应问题和挑战，会更加紧密地合作，提升团队的执行力和协作能力。
二、快速响应的表现快速响应在项目管理中表现为以下几个方面：1. 及时回应邮件和通联方式：在项目管理中，及时回应邮件和通联方式是一种基本的快速响应能力。
团队成员应该尽快回复相关邮件和通联方式，及时交流项目进展和问题解决方案。
2. 立即处理紧急任务：在项目实施过程中，可能会出现一些紧急的问题或任务，团队成员需要能够迅速做出反应，立即处理紧急任务，确保项目的顺利进行。
3. 快速调整计划：在面对项目变动或挑战时，项目管理人员需要能够快速调整项目计划，重新分配资源和任务，以应对新的情况。
4. 及时汇报进展：团队成员需要能够及时向项目管理人员和其他团队成员汇报项目的进展情况，以帮助大家更好地了解项目进展和问题。
三、类似表达方式在项目管理中，我们可以使用一些类似的表达方式来强调快速响应的重要性和表现：1. 及时响应：强调团队成员需要在接收到信息后尽快做出反应，并及时回复相关交流。
2. 紧急处理：强调团队成员需要能够迅速处理紧急任务，并确保问题及时得到解决。
3. 敏捷调整：强调项目管理人员需要能够敏捷地调整项目计划和资源分配，以适应项目变化。
4. 及时报告：强调团队成员需要能够及时向上级汇报项目进展和问题，以便上级及时介入解决。
供应链管理案例分析考试题
供应链管理案例题目1、试述供应链与供应链管理的定义？供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。
3、供应链管理在管理范围和目标方面与传统企业管理的差别？（1）供应链管理在管理范围方面与传统企业管理有着很大的差别。
传统企业管理将管理的范围局限于企业内部的各部门管理以及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有组织，包括供应商、制造工厂、仓库、配送中心、零售商和商店。
有时还有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的效绩都会产生影响。
也就是说，供应链的管理在管理范围方面对传统企业管理进行了前后拓展，使传统企业向拓展型企业发展（2）供应链管理的目标与传统企业管理的目的不同。
传统企业管理的目的在于追求单个企业的利润最大化或成本最低，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统成本达到最小。
供应链管理的重点在于采用系统分析的方法来降低整个供应链的成本，而不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存。
（3）供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动。
供应链管理涉及到公司战略层次方面的决策，如供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等，还包括一些战术层次与作业层次上的活动，如运输路线的确定、库存策略、车辆调度、采购等。
供应链管理设计的组织活动比传统企业管理要更全更细。
4、试述供应链产生的背景？（1）21世纪的企业竞争环境市场环境的变化；（2）信息社会、网络时代的到来；（3）资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求；（4）消费需求的变化：个性化、及时化、平民化、便利化；5、供应链管理的思想包括那几个方面？（1）、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；供应链管理涵盖整个产品生产与消费职能领域；从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等全过程。
QR的应用案例
商品周转率的大幅度提高。 应用QR系统可以减少商品库存量。并保证畅销商品
的正常库存量，加快商品周转。 需求预测误差大幅度减少。精Βιβλιοθήκη 课件沃尔玛QR运作案例（背景）
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QR系统最早由连锁零售商沃尔玛、凯马特等为主力开 始推动，并逐步推广到整个纺织服装行业。美国的纺织 服装行业在应用QR系统之后，产业结构趋于合理，产 品的产销时程由原来的125天锐减至30天，大大缩短了 产品在制造、分销、零售等供应链各环节上的运转周期， 使整体供应链的运营成本得以大幅降低，并大大提高了 企业的竞争力。1986年以后，美国百货公司和连锁业也 开始导入QR系统。随着QR系统在零售领域的应用日益 广泛和深入，QR系统的功能结构也得到了不断完善和 补充。
精选课件
运作流程
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沃尔玛在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物 流条形码，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算 机内的进货清单进行核对，判断到货和发货清单是否一 致(做到单单相符，单货相符)，从而简化了检验作业。 在此基础上，利用电子支付系统EFT(Electronic Fund Transfer)向供货厂商支付货款。
精选课件
运作流程
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沃尔玛设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供 货厂商传送POS数据，供货厂商基于沃尔玛传送来的 POS信息，及时了解沃尔玛的商品销售状况，把握商品 的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。
供货厂商利用EDI系统在发货之前，向沃尔玛传送预先 发货清单（Advance Shipping Notice，ASN）。这样， 沃尔玛事前就可以做好进货的准备工作，同时可以省去 货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。
在此基础上，利用电子支付系统eft向供应商支付货款。 同时只要把asn数据和pos数据比较，就能迅速知道商品 库存的信息。
QR案例
Obermeyer 体育用品公司---快速响应策略案例推荐：这是来自哈佛的一个供应链优化案例，对于服装来说，大多数供应链优化策略是想办法提高反应速度，缩短反应周期，但是对于国内大多数企业来说，非常难，75天大约已经到极限了，但是离反应型运作还有很远。
这个案例的供应链优化是通过准确判断需求来进行的，减少预测误差，是供应链优化的一个新思路。
Obermeyer是一家总部位于美国Colorado州Aspen的体育用品公司，负责高档滑雪服装设计、通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品并拥有全球供应网络。
Obermeyer 公司的运作时机为：上年11月，Obermeyer公司进行服装设计、预测各种款式的需求量、订购纺织品并决定各种产品的生产量，然后向其远东公司订货；其远东公司在接到订单之后在12月开始织布，到下年3月开始做衣服。
到了7月底8月初，成衣产品从其远东公司被海运至Colorado仓库；9月份，Obermeyer公司向零售商运送产品；到了9月末、10月初，滑雪服装的销售季节开始并持续到再下一年的1月末，销售季节结束。
Obermeyer公司运作的特性：滑雪服装产品需求受天气状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性；每年所提供的产品有95%是新品种，被称为时装性产品，i.e., 是具有预测难度很大的短生命周期产品，销售旺季热销产品的存货在季节末变得毫无价值；产品和原材料、中间在制品种类繁多；原材料、加工和运输的提前期很长；大量的小批量订货；缺乏市场智能；有限的产能，等。
在如此复杂的环境之中，如何确定下一年各个不同产品生产量、库存量是Obermeyer 公司进行经营决策的一个主要问题：在没有市场信息的时候，决策的风险太大，就好比是赌博；尽管拥有市场信息非常具吸引力，但是进一步推迟决策将耽搁向零售商的交货，这将影响其产品销售。
这表现在，Obermeyer公司经常出现某些款式、某种颜色的产品没有被零售商采购，而且某些被零售商采购的产品在不畅销的情况下又常常被以低于制造成本的价格大甩买，同时许多畅销品又经常缺货。
商务场景的高效应对：快速响应的技巧与案例
商务场景的高效应对：快速响应的技巧与案例在商务领域中，快速响应是一项关键的技能。
无论是与客户、合作伙伴还是与同事之间的沟通，能够及时作出回应和处理问题，对于公司的业务发展至关重要。
本文将探讨商务场景下的高效应对策略，并结合实际案例加以说明。
一、建立高效的沟通渠道在商务场景中，建立高效的沟通渠道是实现快速响应的基础。
首先，确保通信工具的畅通和实时性，如使用高效的电子邮件平台、即时通讯软件或电话会议系统。
其次，明确各个沟通渠道的使用方式和注意事项，避免因为信息传递不畅导致延误。
最后，建立良好的沟通文化，鼓励各方积极参与并及时回复，确保信息的快速流转。
案例一：小李是一家跨国公司的销售经理，他负责与客户的商务洽谈。
为了提高客户满意度，小李每天早上设定一个固定时间段，专门用于回复客户的邮件和相关问题。
这一举措不仅提高了响应速度，也增强了客户对公司的信任，从而促进了销售业绩的增长。
二、优先处理紧急事项在商务场景中，对于紧急事项的快速响应尤为重要。
根据事务的紧急程度，合理安排工作优先级，并制定相应的应对方案。
在处理紧急事务时，可采取以下策略：首先，进行事前准备，了解相关背景和信息，以便能迅速作出决策。
其次，协调资源，组织相关团队人员共同协作，加快问题解决的速度。
最后，及时沟通，在问题发生后尽快与相关方进行沟通，确保信息的及时传达和理解。
案例二：在一个紧急商务谈判中，小张负责处理解决方案的提供和资源协调。
面对各方的需求和意见，他事先做了充分调研和准备，迅速组织团队成员并分配任务，最终顺利达成谈判目标。
他的高效应对不仅使公司取得了重要订单，也树立了他个人在公司中的权威地位。
三、灵活利用技术工具现代商务环境中，利用技术工具能够大大提高工作效率和响应速度。
例如，通过使用电子签名软件、在线会议工具、云端文件共享平台等，能够快速完成合同签署、远程会议和文件共享，节省了大量办公时间。
此外，还可以利用智能手机和移动设备，随时随地处理工作，快速响应合作伙伴和客户的需求。
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针对问题 具体动作
（1）制定新产品量试进度控制卡,规范了 2、开发 产品部、采购、开发、生管、工艺、车间 过程中无 的职责与任务完成要求（资料\新龙头新产 专人负责 品量试进度控制.doc）； 跟进，导 致进度失 （2）将原跟进新产品量试的开发部调整为 由生管办跟进，并运用生管六大组合拳来 控 跟进进度；
缩 短 新 产 品 量 试 周 期 总 结
项 目 运 作 总 结
高 明 基 地 龙 头 分 厂
LH
1、运作背景
工 作 总 结 要 点
2、运作思路 3、实施动作及具体内容 4、数据说明
一、运作背景
1、在5月份的产销协调会上，三个品牌的产品部经 理抱怨新产品量试周期过长，影响新产品上市计 划推进； 2、在实际运作过程中，各部门在新产品量试存在相
三、动作实施
第 四 层 觉 知 执行过程中要频繁的进行检查
变革前工作习惯：
有规定不执行，管理人员对于每天的每一个动作到底有没有执 行，不清楚；到底谁没有执行，不知道；什么动作没有执行， 不知道；
变革后新的做法
针对问题 具体动作 安排稽核员针对方案及控制卡形成稽核检查表， 实行专项稽核龙头分厂新产品量试生产周期提 升方案稽核检查表.xls；
有规定不 执行
三、动作实施
第 五 层 觉 知 进行方案总结，优化固化，持续改善
变革前工作习惯：
确定的改善动作哪些是有效动作，哪些是无效动作，不确定！ 改善完成后应该坚持哪些动作，如何坚持，不确定！
变革后新的做法 针对问题 具体动作
分两次进行阶段性总结，将跟进过程中发现的问 题形成会议决议，要求相关部门持续改进； 动作得不 龙头新产品量试生产周期提升方案阶段性总结.ppt， 到坚持和 龙头新产品量试生产周期提升方案阶段性总结.ppt， 优化 新产品量试生产周期提升方案阶段性总结会议记录 .xls）
互推委现象，出现问题时都说生产工艺不成熟；
二、运作思路
1，转换思维，把各部门所认为的工艺不成熟从管理 的角度出发，尝试去解决；将跟进新产品的部门
由原来的开发部调整为生管办，利用欧博的生管
理念“前推后拉、滚动排查”来推动。 2，设专人，专区，专箱，即专人跟进，专区摆放， 专箱放置。
三、动作实施
现状分析
变革前工作习惯： 大家都知道开发进度慢，但没有统计数据来说 明开发慢的程度；导致改善无从入手。 变革后新的做法： 统计分析4月份的开发周期平均为81天/款； 2010年至2011年4月，新产品月均入库款数 为11款，远远不能满足新产品上市计划的需 求。
第 一 层 觉 知
三、动作实施
第 二 层 觉 知 影响开发进度的主要原因分析
变革前工作习惯：
新产品开发进度慢，技术部工程师大致都知道原因，但到底
哪些是主要影响因素不清楚；这些因素怎样影响到具体的开 发进度，不明确。
三、动作实施
第 二 层 觉 知 影响开发进度的主要原因分析
变革后新的做法 组织技术部人员进行讨论，总结主要影响因素如下; 1、现场管理人员有好的建议，无人组织和统筹， 也无人实施和验证； 2、开发过程中无专人负责跟进，导致进度失控； 3、新产品流转标识不清，生产人员因试产效率低 影响收入不愿做； 4、车间主管自行安排，进度不清楚； 5、新产品试产过程中有异常，无人跟进及协调处 理。
三、动作实施
第 三 层 觉 知 改善对策及具体动作
变革后新的做法 针对问题 具体动作
2、开发过 （3）安排生管办调度专人跟进量试产品 程中无专人 的生产进度，并将量试产品例入清单计划， 负责跟进， 导致进度失 公布在车间的生产看板上; 控 （资料\IMG_0075.JPG）
三、动作实施
改善对策及具体动作三、动作实施 Nhomakorabea第 三 层 觉 知 改善对策及具体动作
变革后新的做法
针对问题 具体动作
成立攻关小组，并组织相关人员探讨 1、现场管理人 龙头分厂新产品量试生产周期提升方 员有好的建议， 案； 无人组织和统筹， （龙头分厂新产品量试生产周期提升 也无人实施和验 方案） 证
三、动作实施
第 三 层 觉 知 改善对策及具体动作
有异常，
无人跟进 及协调处 理。
四、数据变化
按接单日起计划量试周期（天） 2011年 2011年5 2011年6 周期缩短 4月 月 月 81天 54.9天 41.06天 40天 增长率 ↑49.3%
四、数据变化
生产入库款数统计 2010年至2011 年4月份 平均每月生产入 库款数 11 2011年5月 与6 月 平均入库款 数 17.5 平均 增加 6.5款/月 增长率 59.1%
三、动作实施
第 三 层 觉 知 改善对策及具体动作
变革后新的做法：
针对问题 具体动作
（1）要求在每天生产协调会报告新产品量 试进度与异常情况，未按计划完成的责任部 4、车间 门除了承受乐捐外，还必须在生产协调会上 主管自行 作检讨； 安排，进 度不清楚 （2）要求生管调度每天下班前将量试产品 跟进表发给相关人员（资料\各制程新产品 跟 踪表.xls）
三、动作实施
第 五 层 觉 知 进行方案总结，优化固化，持续改善
变革后新的做法 针对问题 新产品试 产过程中 具体动作 （1）生产发生异常时，要求生管调度召集 相关人员到生产现场，开会讨论异常处理办 法（资料\会议记录2.xls） （2）发生重大异常，要求生管办主任召集 厂 长、车间主任、技术部门召开量试产品专 题 会，解决生产异常IMG_0073.JPG
变革后新的做法 第 三 层 觉 知
针对问题
具体动作
（1）在各部门的生产现场设立专区放置 3、新产品流 （资料\IMG_0077.JPG），并用绿色 转标识不清， 胶框装（资料\IMG_0078.JPG），方便 生产人员因 区分量试产品； 试产效率低 影响收入不 （2）由主任当天安排专人进行生产，并 愿做 调整部份产品单价；