图解蓝海战略

图解蓝海战略第一章何谓蓝海战略《蓝海》：所有尚未诞生的市场、未知的市场空间《蓝海战略》：能打造出一片无人竞争的市场的方法，即为蓝海战略，是一种将竞争本身视为无意义行为的战略蓝海战略的思考基础为―价值创新‖。

《价值创新》：通过为买方提供从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场边界。

价值创新的目标为：同时实现差异化及低成本化。

注意，科技创新不能等同于价值创新，科技创新必须能够提供买方价值，才算具有创新价值。

蓝海战略战略的制定1 对现状的分析与理解==•活用战略布局图2 战略制定的方向==•着眼于非顾客•六大途径3 四项行动框架==•四项行动框架•活用战略布局图4 反馈的实践==•视觉战略展览会5 商业模式的构建==•买方效用•价格•成本•BOI指数执行6 克服重大组织障碍==•引爆点领导法7 把执行纳入战略==•公平程序（参与、解释、期望透明化）价值创新----同时实现差异化与低成本实现并维系蓝海市场第二章蓝海战略备受瞩目的原因红海市场胜出的战略：标杆分析法、核心竞争力、蓝彻斯特战略、SWOT等，最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖为了从红海市场中胜出的战略以竞争为主流的战略标杆分析法分析其他公司的优秀管理策略，借此改善自己公司的业务流程。

杰克•韦尔奇的GE大胆采用而声名大噪核心竞争力其他企业无法模仿、属于自己公司的独特核心能力蓝彻斯特战略借用物质总量及兵力学说，其基本概念包含在广阔的区域打仗时采用的―强者战略‖，以及提高武器性能以利于局部战役的―弱者战略‖SWOT Strenth（优势）、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）。

通过分析四个项目内外环境，并以竞争为优先的一种手法最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖《竞争战略》中最著名的为―五力模型‖，分析五个因素：潜在竞争者（新加入者的威胁）、行业内竞争者（同行间的竞争关系）、替代品（替代品或服务的威胁）、客户（买方的议价能力）、供应商（供应商的议价能力）波特指出，要在竞争中获胜，企业能够实施的战略仅三种：成本领先、差异化、集中经营红海中营销手段：R 调查•对市场需求的分析调查STP 细分市场目标锁定定位•细分市场•找出对象•定位产品MM 营销组合（4P）•产品•价格•渠道•促销I 实施•将营销组合导入市场C 管理•适当管理营销组合蓝海战略与竞争战略的区别：蓝海战略的目标是在创造一个没有竞争对手的崭新市场，同步达成差异化和低成本化，以摆脱细分市场为目标蓝海市场无法永久维持：案例：福特从500家汽车企业中脱颖而出，T型车，后GM重视个性化的趋势，又超越福特。

第三章现状分析与战略定位战略布局图：横轴上是同行业的各企业致力实现的各项要素。

纵轴则是依据各项要素，标示出顾客获得的价值程度的数值。

高买方认知的价值低通往新市场的两条道路：第一个做法是创造一个新市场；另外一种做法则是检视用来定义市场的价值，借此重建市场边界。

蓝海战略通往新市场的两条道路创造一个新市场如：网络付费下载，将音乐下载至Ipod 检视定义市场的价值，重建市场边界如：门市类型的超市，便利商店蓝海战略主要着眼于―重建市场边界‖着眼于顾客以外的地方：留意那些不存在于市场中的买方六大途径1.跨越他择产业2.跨越战略集团3.跨越买方链4.互补性产品与服务5.切换功能导向与情感导向6.探讨未来趋势重建市场边界时，最重要的思考方法就是―着眼于非顾客‖，即将目光投注于尚未成为顾客的买方，然后搭配―六大途径‖非顾客的三个层次，并如何将非顾客转变为顾客：准非顾客•购买意愿很低•若可以，倾向于使用替代品消除其寻求替代品的原因相当于相异点，更应着眼于共通点，找出三者的共通点拒绝型非顾客•对于现有产品或服务抱有不满•决心不再采用消除他们不予采用的原因未探知型非顾客•不采用现有市场的产品，也不使用替代性产品•是现有市场中距离最遥远的顾客着眼于他们潜藏的需求1. 六大途径之一：跨越他择产业必须留心的对象并非自己所属的业界，而是能够提供替代品的业界。

此外，尚须找出买方究竟对哪个因素特别重视，而在自己所属的业界与替代产业间作出抉择。

2. 六大途径之二：探讨战略集团买方会依据自己的喜好，决定应该从哪个战略集团购买。

此时，必须确认买方是以什么为其决策依据。

明确找出影响顾客购买决定的信息并直攻此点，就能够重新定义战略集团，进而重建市场边界。

3. 六大途径之三：跨越买方链破解顾客链指的是,将眼光放在拥有购买意愿和决策力的人身上。

一般而言企业拥有两种类型的顾客，分别是小量销售的店铺，以及末端的最终购买顾客。

此外，再将视野放大，还必须要留意影响买方决定是否购买的人、买方与实际的使用者是否是同一人。

4. 六大途径之四：跨越互补产品与互补服务通常一个产品或服务并不会只是单次使用，随之而来的是可能还需要其他互补产品或服务。

为此，将眼光投注于互补产品与服务上，我们将更加明确买方需要的整体解决方案，也更能掌握、了解目前自家公司的产品或服务的不足之处。

5. 六大途径之五：切换功能导向与情感导向产业和市场大致区分为两种：功能导向和情感导向。

反复思考如何才能将功能导向的产业转变为情感导向，又如何将情感导向的产业转变为功能导向，若能掌握两者间的切换点，相信期间的差异化因素将会产生强大的效益。

6. 六大途径之六：探讨未来趋势着眼于明确的趋势。

如，从人口结构上解读出的变化就是确定性趋势的一种，并思考此种趋势会对业界造成的影响，并进行深入探讨。

第四章制定蓝海战略的具体方法四项行动框架：为了实现―差异化‖和―低成本‖而采用的辅助工具。

就是从产品或服务的四点去考虑：1. eliminate --- 应完全消除的元素是什么？2. reduce --- 应大胆减少的元素是什么？3. raise –应大胆提升的元素是什么？4. create --- 应创造的元素是什么？•革新自家公司网站的行动矩阵图消除•设计性•动画等新技术•内容深度提升•使用的便利性•搜索功能•与目标信息的联系程度减少•内容量创造•操作简易程度•速度•易于理解低成本差异化特别针对―消除‖与―创造‖，大胆放手去实习！价值曲线的特征：1、火力集中于特定要素2、独特性3、主题令人信服必须注意超量服务与战略的矛盾：―提供给买方的服务是否过度？‖1、制作多份战略布局图2、举办战略布局图的展览会第五章构建商业模式将战略转变为商业模式：1、买方效用2、价格3、成本4、接受买方效用，六种效用杠杆：1、顾客生产率2、简单3、便利4、风险5、乐趣和形象6、环保买方体验周期的六个阶段：1、购买2、配送3、使用4、辅助5、维护6、处置买方效用定位图买方体验六阶段购买配送使用辅助维护处置六种效用杠杆顾客生产率简单便利风险乐趣和形象环保设定价格的方法：1、确定大众价格带2、在大众价格带里选定标准价格扣除利润的目标成本设定：先设定―完全符合顾客价值的价格‖，即目标价格，然后构建一个能够实践这种想法的成本体系。

活用BOI指数：1、买方效用—》2、价格—》3、成本—》4、接受---》利用蓝海创意（BOI）指数进行最终的效用验证：问题效用是否具有独特的效用？是否具有决定性的购买理由？价格是否能为广大客户轻松承受？成本成本结构是否能满足目标成本？接受是否一开始就设法解决接受障碍？丰田前副社长—大野耐一，决定价格的方法为三种：1、价格-成本=利润：先确定顾客能负担的价格，然后削减成本用以实现价格，并获取利润2、利润=价格-成本：先计算出利润，再以此为基础决定价格3、价格=成本+利润：成本加上利润的方式决定价格，即所谓的成本追加方式第六章执行蓝海战略从战略的制定到执行战略的制定1、对现状的分析与理解2、确定战略的方向性3、四项行动框架4、反馈的实践5、商业模式的构建战略的执行1、克服重大的组织障碍2、把战略执行纳入战略当中引爆点领导法公平程序战略执行过程中的四重障碍：1、认知障碍--- 真有必要执行这个战略吗？2、经营资源限制--- 没有资源来协助这个战略的执行啊？3、动力障碍--- 无法提升公司员工的士气！4、政治障碍--- 有阻挡战略执行的大敌！能够克服上述四重障碍的―引爆点领导法‖：将心力集中于具有影响力的人、行为、活动上面。

帕累托法则：80/20法则公平程序的重要性：不论成败，只问程序是否公正公平程序的三个基础原则（3E原则）：1、参与(engagement/全体参与的机会) 2、解释（explanation/决策的理由）3、期望透明化（clarity of expectations / 明确对员工的期望和要求）鱼缸管理法：参与战略的人，不论成败，每个人都必须向大众汇报自己的成果。

第七章维持蓝海市场创造蓝海市场=成为领先者，就能够以那项产品或服务在买方心中留下深刻印象。

同时也能够提升顾客对产品的忠诚度与信任，简单的说，就是能够大幅提升―品牌资产‖。

品牌资产足够丰厚时，就会形成市场的进入壁垒，追随者就难以模仿。