企业组织架构系统设计
企业组织架构设计规范化实施
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
创业企业的组织架构设计
浅谈创业企业的组织架构设计企业的组织架构设计是创业企业由小变大的过程中必须经历的一个环节。
企业的组织架构有很多种分类方式，但是主要的无外乎三种形式:职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构。
三种架构的特点如下：1.职能型组织结构职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，从总体而言，职能型组织更加侧重于集中现有具有统治地位的核心业务。
但是随着企业业务活动差异性变大，特别是产品、市场和客户的差异性越大，职能型组织结构的管理优势越难实现，而且职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化发展，企业组织容易变得官僚化和松散化。
2.事业部型组织结构在单纯的事业部组织结构下，企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门。
事业部型的组织结构侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，能够减轻最高管理层的负担，能够清晰地划分各个领域的职责，并且能够根据各个事业部的特性来调整决策。
但是，一旦事业部的自主权越大，则对集团公司总体协调的要求越高，以避免产生“离心”的倾向。
而且这种组织形式的缺点在于职能型成本过高，并且往往会因强调各个事业部的利益而忽视整个企业集团的总体利益。
3.矩阵型组织结构建立矩阵型组织结构的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题，矩阵型组织结构的核心优点是：能够通过多角度来考虑总体利益，从而提高决策的质量；能够避免以各部门自身利益为导向的思维模式；能够公开处理冲突，并且具有很强的适应能力。
但是矩阵型组织结构也存在一定的问题，这种组织结构很容易产生很大的冲突，并难于管理，而且如果产生过多的内部摩擦，则会导致对外部变化的反应迟缓，从而导致组织内部倾向于保守。
下表是从组织的目标导向、可操纵性和协调成本、决策流程、灵活性以及社会效应等几个方面对三种组织结构进行的比较，从中可以看出三种结构之间的比较差异:由上表可见三种架构各具特色，从三种架构的效应上对三种架构进行比较：1.职能型组织结构职能型组织结构是一种高度集权的，以职能为中心的组织结构，其特点是管理层级的集中控制，因此总部的战略决策可以在下属公司中得到较好的贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。
公司组织系统架构
公司组织系统架构随着企业的发展，组织架构成为了高效运营和资源分配的关键。
公司组织系统架构的设计对于实现企业的战略目标和提高竞争力起着至关重要的作用。
在本文中，将详细探讨公司组织系统架构的重要性、设计原则以及实施步骤。
一、公司组织系统架构的重要性公司组织系统架构可以被认为是一种设计，它定义了公司内部各部门、职能以及人员之间的联系和关系。
一个合理有效的组织系统架构能够帮助公司实现以下目标：1. 高效运营：通过合理的部门设置、职责划分和协同机制，提高工作效率，降低沟通成本，避免资源浪费。
2. 优化资源分配：充分发挥各部门和团队的专长，合理分配资源，使得各项业务能够得到有效支持和管理。
3. 促进创新和发展：通过设立创新团队和激发员工的创造力，推动公司在市场中取得竞争优势，不断适应环境变化和需求变化。
4. 提高员工满意度：搭建良好的工作环境和晋升通道，增强员工的归属感和职业发展的动力。
5. 加强公司治理：构建明确的管理体系，完善内部控制和监督机制，提高决策效率和风险管理水平。
二、公司组织系统架构的设计原则在进行公司组织系统架构设计时，需要考虑以下原则：1. 适应业务需求：组织架构应该与公司的战略目标和内外部环境相匹配，能够支持和促进业务的顺利开展。
2. 简洁明确：避免结构过于复杂和冗余，确保每个部门和岗位的职责清晰明确，避免职责模糊和互相推诿。
3. 合理分权：权责相结合，赋予各职能团队和员工相应的权力和决策权限，提高工作效率和响应速度。
4. 信息流畅：保证信息在内部各个部门之间和职能之间的传递畅通，消除信息孤岛，实现协同合作。
5. 弹性可调整：考虑到公司的发展和变化，应设计灵活性较强的组织系统架构，能够随时调整适应变化的需要。
三、公司组织系统架构的实施步骤公司组织系统架构的实施可以分为以下几个步骤：1. 收集信息和需求：与各部门和员工进行沟通，了解业务需求和工作流程，收集相关数据和信息。
2. 制定组织结构图：根据收集到的信息和需求，绘制公司组织结构图，包括各部门、职能和岗位的设置。
组织机构权限管理系统的设计
组织机构权限管理系统的设计引言概述：组织机构权限管理系统是一种用于管理和控制组织内部成员权限的系统。
它可以确保只有经过授权的人员能够访问和操作特定的资源和功能。
本文将详细阐述组织机构权限管理系统的设计，包括系统的基本架构、权限管理策略、用户角色和权限分配、审批流程以及系统的安全性。
正文内容：1. 系统的基本架构1.1 系统的前端设计：前端界面应该简洁、直观，并且易于使用。
用户可以通过前端界面进行权限申请、审批以及查看已有权限。
1.2 系统的后端设计：后端应该采用安全可靠的数据库存储用户信息和权限信息。
同时，后端需要提供相应的接口供前端进行数据交互。
2. 权限管理策略2.1 权限的细粒度管理：系统应该支持对每个功能和资源进行细粒度的权限管理，确保用户只能访问和操作其具有权限的内容。
2.2 角色与权限的关联：系统应该将用户分配到不同的角色中，每个角色拥有特定的权限。
通过角色和权限的关联，可以简化权限的管理和分配。
2.3 动态权限管理：系统应该支持动态地为用户分配和收回权限。
当用户的职位或角色发生变化时，系统能够自动更新其权限。
3. 用户角色和权限分配3.1 定义用户角色：根据组织的职能和层级关系，定义不同的用户角色。
例如，管理员、普通员工、部门经理等。
3.2 角色权限的分配：为每个角色分配相应的权限，确保不同角色的用户具有适当的权限，以完成其工作职责。
3.3 用户权限的个性化分配：针对某些特殊情况，系统应该支持对个别用户进行权限的个性化分配，以满足特定需求。
4. 审批流程4.1 权限申请流程：用户可以通过系统提交权限申请，包括申请的权限和理由。
系统应该支持流程的自定义和审批人的指定。
4.2 审批流程的设计：系统应该根据组织的层级关系和权限管理策略，设计相应的审批流程。
审批人可以根据申请人的职位和权限进行审批决策。
4.3 审批记录和跟踪：系统应该记录每个权限申请的审批过程和结果，并提供相应的查询和跟踪功能。
组织架构体系设置
组织架构体系是企业或其他机构设计和实施内部结构与管理层次的一种系统化方式，其目的是为了有效地分配资源、明确责任分工、提高工作效率，并确保战略目标的顺利实现。
设置合理的组织架构体系时通常需要遵循以下原则和步骤：1. 战略导向原则：组织架构应紧密围绕企业的战略目标来构建，确保各个部门和岗位都能为整体战略服务。
2. 权责分明原则：每个部门和职位都有清晰的责任范围和权限边界，以便于决策执行和管理监控。
3. 扁平化原则：尽量减少管理层级，以提升信息传递速度和决策效率，促进上下级之间以及部门间的有效沟通。
4. 职能整合原则：根据业务流程和工作内容合理划分和整合部门职能，避免职能交叉或真空地带。
5. 灵活性原则：组织架构设计要具有一定的适应性和可调整性，能够随着市场环境、业务发展和技术进步等因素的变化进行适时优化。
设置组织架构体系的具体步骤包括：1. 分析战略目标：明确公司的长期愿景和短期目标，据此确定组织需要的核心能力。
2. 梳理业务流程：识别并描述主要业务活动及其相互关系，理清信息流、物流和价值流。
3. 设计组织结构：根据业务流程和战略需求选择合适的组织形式，如直线职能制、事业部制、矩阵制等。
4. 划分部门职责：按照职能相近、业务相关的原则设立各部门，并详细定义各部门的职责范围和功能定位。
5. 配置人力资源：根据各岗位职责需求，合理配置人员，并设定相应的汇报关系和协作机制。
6. 制定规章制度：建立和完善组织内部的管理制度，确保组织架构的有效运行和管理控制。
7. 持续评估与改进：定期对组织架构的适用性和有效性进行评估，及时调整以适应内外部环境变化。
总之，组织架构体系的设置是一个科学而复杂的过程，需要综合考虑企业的战略、文化、技术条件及人力资源状况等多个因素，旨在构建一个既高效运作又能快速响应变化的管理体系。
企业架构及典型设计
*
架构元素
说明
举例
数据域
由数据主题根据其业务耦合程度聚合而成的高阶数据主题群，一般与业务域有着紧密的对应关系。
财务、物资、生产
数据主题
由业务信息按照业务耦合程度所聚合而成。
采购、合同、客户、供应商
数据实体
适合信息系统处理的结构化的信息，是业务信息的抽象和规范化的逻辑描述。
采购合同、采购需求、设备基础信息、设备缺陷、设备修试记录
技术管理
计算资源
存储资源
网络资源
业务架构
应用架构 需自动化和已自动化的业务逻辑是什么？ 业务信息的操作和分析逻辑是什么？ 业务逻辑通过哪些功能支撑？ 功能的层级关系是什么？ 功能间的交互、在组织上的分布是什么？
数据架构 存在哪些数据资源？如何管理数据资源？ 解析业务信息的数据模型是什么？面向交易、交换和分析的数据模型是什么？ 信息在流程间、数据在功能间如何流转？
组件
组件可分为应用组件、接口组件、公共组件和平台组件，前三类组件组成应用系统，称为系统组件，公共组件组合成一体化平台系统。
功能组件：资产台帐管理 公共组件：日志、错误处理 平台组件：企业服务库
*
技术架构相关的架构元素 (2)
架构元素
说明
举例
集成场景
两个或多个系统之间的一组集成关系，根据集成模式不同分为界面集成、应用集成、数据集成和流程集成。
规划计划管理、财务管理、营销管理
业务职能
企业经营某个业务领域所具备的相关业务能力，业务职能一般由多个具有定义的业务能力组合而成，通常和组织单元中处室的划分相似。
规划计划业务域业务职能：公司规划、综合计划 财务业务域业务职能：会计核算、预算管理
某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案在当今竞争激烈的市场环境中，一个高效、合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
为了适应市场变化、提高运营效率、增强竞争力，某某公司决定对现有的组织管理体系进行重新设计和优化。
本方案旨在为某某公司构建一个清晰、科学、灵活的组织管理架构，以实现公司的战略目标。
一、公司现状分析（一）组织架构目前，某某公司采用的是传统的直线职能制组织架构。
这种架构在一定程度上保证了部门之间的分工明确和专业化运作，但也存在着部门之间沟通协调不畅、决策流程冗长、对市场变化反应迟缓等问题。
（二）部门职能部分部门职能划分不够清晰，存在职责交叉和空白的情况。
例如，市场部门和销售部门在客户拓展和维护方面的职责界定不够明确，导致工作重复或遗漏。
（三）人力资源公司的人力资源配置不够合理，一些关键岗位缺乏高素质的专业人才，而部分岗位又存在人员冗余的现象。
同时，员工的培训和发展体系不够完善，影响了员工的工作积极性和职业发展。
（四）流程管理业务流程繁琐、不规范，导致工作效率低下。
特别是在跨部门合作的项目中，流程衔接不畅，经常出现推诿扯皮的情况。
二、设计目标与原则（一）设计目标1、提高组织的运行效率和决策速度，增强对市场变化的快速响应能力。
2、优化部门职能和岗位职责，实现分工明确、协作高效。
3、合理配置人力资源，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4、建立规范、流畅的业务流程，提高工作质量和客户满意度。
（二）设计原则1、战略导向原则：组织管理体系的设计应与公司的战略目标相匹配，为战略的实施提供有力的支撑。
2、精简高效原则：简化组织架构和业务流程，减少不必要的层级和环节，提高工作效率。
3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权力，做到责权清晰、对等。
4、灵活性原则：组织管理体系应具有一定的灵活性和适应性，能够根据市场变化和公司发展进行及时调整。
5、客户导向原则：以客户需求为出发点，优化业务流程和服务质量，提高客户满意度。
组织设计的内容
组织设计的内容组织设计是指企业在进行组织变革时，所采用的一系列策略和方式，以有效地实现企业管理目标。
它涉及到企业内部管理结构、人员配置、劳资关系和管理流程的调整等方面，从而使企业的规模和结构适应市场发展的要求。
组织设计的内容包括企业组织架构设计、管理体系设计、人事制度设计、文化设计、薪酬设计、信息系统设计、外部环境设计等。
1. 企业组织架构设计企业组织架构设计是组织设计的核心内容，是组织变革的基础。
企业组织架构设计可以将企业分解为不同的部门，并对部门之间的关系进行安排，以及设定各部门的权力和职能，从而形成企业的架构体系。
2. 管理体系设计管理体系设计是指组织内部管理的一般性设计，旨在建立一套有效的管理体系，以实现企业管理目标和满足企业正常运作的需要。
管理体系设计主要是围绕组织管理结构、管理流程、管理政策和管理工具等几个方面进行设计。
3. 人事制度设计人事制度设计是指对人力资源管理的一般性设计，旨在建立一套完整的人力资源管理体系，以实现企业管理目标和满足企业正常运作的需要。
人事制度设计主要是围绕人员招聘、聘用、调动、考核、奖惩等方面进行策略设计。
4. 文化设计文化设计是指在组织内部建立一套统一的文化系统，以影响企业员工的思想和行为，诱导企业员工遵守企业的文化准则，坚持企业的核心价值观，为企业的发展提供支撑和指导。
文化设计主要是围绕企业思想观念、企业价值观、企业风尚等几个方面进行设计。
5. 薪酬设计薪酬设计是指在组织内部建立一套统一的薪酬体系，以激励企业员工，促进企业绩效的提高。
薪酬设计主要是围绕薪酬水平设置、薪酬结构设置、计算方法、福利待遇等几个方面进行设计。
6. 信息系统设计信息系统设计是指在组织内部建立一套有效的信息系统，以实现企业的信息化管理，提高企业的管理水平和绩效。
信息系统设计主要是围绕信息收集、信息管理、信息共享和信息分析等几个方面进行设计。
7. 外部环境设计外部环境设计是指组织与其外部环境的一般性设计，旨在通过调整企业的管理结构和管理流程，使企业能够更加有效地适应外部环境的变化，从而实现企业的可持续发展。
组织结构体系设计要点
组织结构体系设计要点一、组织结构的发展趋势组织结构变革的趋势，主要包括四个方面：1.扁平化组织结构在扁平化的发展趋势过程当中有两个专业术语：管理幅度管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。
许多国内企业执行竹竿式管理，这种模式仅限于规模很小的公司，规模稍大后，公司相关的结构需要进行调整，逐渐职能化。
一般来说，公司的基本职能部门包括：人力资源管理、财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理幅度，受时间与精力因素的影响，高层管理者管理4～8人的范围比较合理。
知识结构管理者不可能是所有领域的专业人士，在拉大其管理幅度时，可能与其能力不相匹配，容易产生外行管内行的状况，因此，要考虑管理的深度及管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。
在进行组织结构审视时，要对管理岗位所领导的下属人数做相应规范。
在纵向管理层次，管理者的决策性工作经历纵向层次越多，具体执行时信息的衰减度就越大。
【案例】信息传递中的异化台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做过一个游戏，吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中，并告诉第一位艺人一个成语：坐井观天，然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人，以此类推，当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时，最后一位艺人回答：“鬼子投降。
”可见信息经过传递会被异化到何种程度。
因此，企业要从组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管理幅度。
2.专业化企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化：岗位的专业化有些企业将不相关的工作合并到一个岗位，工作者经常无所适从，不清楚自己工作的重点。
部门的专业化大部分企业中的人力资源部不够专业化，甚至将人力与行政置于一起。
其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，管理者的工作很难开展。
公司的专业化公司的专业化，即公司作为利润中心，是否具备专业化素质。
许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离，交予社会化的公司管理，相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。
企业架构设计报告范本
企业架构设计报告范本一、引言本报告旨在对企业架构进行设计和规划，并提供相应的分析和建议。
根据企业目标和需求，我们将在以下几个方面进行讨论和设计：组织架构、技术架构、数据架构和应用架构。
通过有效的企业架构设计，我们将帮助企业提升业务竞争力和效率，并能够适应不断变化的市场环境。
二、组织架构设计1. 目标及原则根据企业的战略目标和业务需求，我们设计了适应性强、灵活性高的组织架构。
我们提倡扁平化管理，在各业务部门间建立高效协作的机制，促进信息流动和知识共享。
同时，我们建议设立创新团队，专注于研究和开发新产品和技术。
2. 组织架构图以下是我们设计的企业组织架构示意图：![组织架构图](三、技术架构设计1. 目标及原则我们的技术架构设计旨在提供高可用性、可扩展性和安全性。
我们推荐采用云计算技术，使用虚拟化和容器化技术来实现资源的动态管理和弹性扩展。
同时，我们建议采用微服务架构，将系统拆分为多个独立的服务，提高系统的灵活性和可维护性。
2. 技术架构图以下是我们设计的企业技术架构示意图：![技术架构图](四、数据架构设计1. 目标及原则我们的数据架构设计旨在实现数据的一致性、可靠性和安全性。
我们建议采用数据湖架构，将企业内部各个业务系统的数据集中存储，并提供统一的访问接口。
同时，我们提倡数据治理，规范数据管理流程和权限控制，确保数据的质量和合规性。
2. 数据架构图以下是我们设计的企业数据架构示意图：![数据架构图](五、应用架构设计1. 目标及原则我们的应用架构设计旨在实现系统的稳定性、可伸缩性和灵活性。
我们提倡采用分布式架构，将应用拆分为多个独立的模块，提高系统的并发处理能力。
同时，我们建议采用微前端架构，将前端页面拆分为多个独立的子系统，实现独立开发和部署。
2. 应用架构图以下是我们设计的企业应用架构示意图：![应用架构图](六、总结通过对企业架构的设计和规划，我们能够为企业提供一个具有竞争力的业务平台。
组织架构的扁平化和创新团队的设立能够促进企业内部协作和创新。
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A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
优点： ①专业化经营、效率高 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献 ； ③对培养多面手提供很好条件。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产 品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。
• 职权来源于三个方面：
特殊岗位所拥有的命令权 具有核心专长或高级技术知识而拥
有的技术能力职权
管理能力职权 —— 权力与职责有所区别
职权的形式
• 第一、直线职权：指管理者直接指 导下属工作的职权 • 第二、参谋职权：指管理者拥有某 种特定的建议权或审核权 • 第三、职能职权：是由管理者向辖 属外的个人或部门授予在一定职能 范围内行使某种职权
• 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度
第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管生产）
副总经理
（主管营销）
直线 销售部 经 理 广告部 经 理 职能 分销 经理
主管 仪器类
参谋 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
优点： ①更好地发挥企业的核心专长
第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
企业组织机构的设置
组织结构设计的三大思想原则： 一、以系统为主，以功能为辅（1+1>2） 二、以效率为主，以结构为辅 三、以工作为主，以层次为辅
五、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、 广告宣传和市场管理
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起， 作为一个管理单位即为职能部门化。是 一种传统而基本的组织结构形式。
职能部门化组织结构图
总经理
人 事 部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规
的，部门之间的依赖程度较低，组织的
“赢力系统”企业管理实战咨询班培训教材之 二
企业组织系统设计
培训目的与要求
◆了解什么是组织结构 ◆组织结构是如何设计的，理解组织 结构设计的原理 ◆掌握组织设计的标准、常见的结构 类型，并能看懂组织结构图和进行 一般的组织结构设计 ◆掌握部门职能说明书的编写
课程纲要
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 组织结构的意义及内容 管理幅度与管理层次、集权与分权 组织结构的设计 部门划分的标准 实际中常见的组织结构类型
3、直线职能制结构
职能科室
车间主任
厂长
职能科室
车间主任 车间主任 职能组 班组长
职能组 班组长
班组长
特点：兼有直线型和职能型的优点，直线
主管在某些特殊任务上授权给职能部门。 优点：既统一指挥又发挥参谋人员的作用、 分工细密、组织稳定性高。 局限：缺乏信息的横向沟通、协调工作量 大、难以培养综合型高管人才、适应性差。 适用范围：企业、用标准化技术进行常规 性大批量生产的场合。
（6）精简有效原则
4、组织设计的内容
（1）、职能设计
以职能分析工作为核心，
研究确定的职能结构，为 管理组织提供客观依据。
职能设计的目标
• 第一、列出职能清单 • 第二、明确各职能之间的关系 • 第三、分清主要职能和辅助职 能 • 第四、落实各职能的职责
（2） 部门设计
对企业各种职能加以分类后所组成的专 业化单位就是部门设计。 部门设计主要有二个工作：一是确定企 业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相 互的联系
组织结构设计的不同模式
1、以工作和任务为中心来设计组织结 构，表现为直线制、直线职能制、矩阵 制 2、以成果为中心来设计组织结构，表 现为事业部制和集团股制 3、以关系为中心来设计组织结构，表 现为网络制
企业组织机构的设置
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三 个系统：
1) 2) 3)
指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统
（4）职权设计
A.职权的来源及其形式
指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围
职权与职责的区别
•
职权是一种权力，
合法性取决于组织中
的地位
• 职责：由于处于一定 职位而承担的责任
四、实际中常见的组织结构类型
1、直线制结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
特点：各种职务按垂直系统直线排列，“一
个人，一个头”。 优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩 序井然、灵活机动、管理费用低。 局限：横向协作差、过度集权、决策失误率 高。 适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境 简单。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营
，从而按照地理区域成立专门的管理部
门即为地域部门化。许多国际性大公司
通常采用这种组织形式。
地域部门化组织结构图
总经理 研发部 财务部 人事部 法律部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区
5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设
备来划分部门即为流程部门化。大
型的制造企业常采用这种组织结构 形式。
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃 煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理，对市场变化能快速反应； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
层次结构 部门结构
各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
职权结构
三、
1．任务
组织设计的任务与原则
提供组织结构图和编制部门职能说明书 2．步骤
（1）职能设计；
（2）部门设计；
（3）层级设计；
（4）职权设计；
3.组织设计的原则
（1）目标原则
（2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则
5、矩形制结构
总经理
职能部门Ⅰ 职能部门 Ⅱ 职能部门Ⅲ 职能部门 Ⅳ
A项目组
B项目组
C项目组
特点：根据任务的需要，把各种专门人才
集中起来，任务完成后解散。 优点：横向联系强、机动灵活、人力物力 利用率高、互相激发、思路开阔。 局限：双重领导、责任不清、临时观念。 适用范围：大型运动会组委会、电影公司、 应用研究单位、重点建设项目。
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确 目的和系统性结构的实体
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明 确以下五个方面的问题：分工关系、部门化 权限关系、沟通与协调、程序化 第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
二、组织设计和必要性
• （一）组织设计的含义：
就是对组织的结构和活
动进行创构、变革和再设计
2、组织设计的目的 •
创建柔性灵活的组织，动态地反映 外在环境变化的要求，并在组织成长过 程中，有效地积聚新的组织资源，同时 协调好组织中部门与部门之间的关系， 人员与任务间的关系，使员工明确自己 在组织中应有的权力和应承担的责任， 有效地保证组织活动的开展。
6、集团控股型结构
关联公司
子公司
母公司
这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的 一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围
7、网络型结构
管理咨询公司
研发机构 制造商
物流服务
经理 小组
广告代理服务
销售商
………
这是一种只有精干中心机构，以契约 关系建立和维持为基础，依靠外部组织 进行业务经营活动的组织结构形式。虚 拟公司多为这种结构形式。这种组织结 构比较适合玩具、服装制造企业。出版 公司以及一些大型跨国公司也采用这种 组织结构。
协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
（3）、层级设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括 了管理幅度和管理层次二个问题。
A、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属的数量。
B、管理层次
从企业最高一级管理组织到最低一级 管理组织的各个组织等级。
C、管理幅度、管理层次与组织规模的关系