5_华为基本法-企业文化案例
华为公司以人为本的案例
华为公司以人为本的案例作为一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，华为公司一直以来都将人才视为公司最宝贵的资源。
华为深知人才是企业发展的源泉和动力，因此一直以来致力于建设一个以人为本的企业文化，为员工提供广阔的发展空间和优厚的福利待遇。
本文将以华为公司为例，详细介绍其“以人为本”的企业文化，并以具体案例加以说明。
华为公司致力于员工的职业发展。
在华为，每一位员工都有机会通过不断学习和提升自己的能力，实现自身价值。
公司提供全方位的培训和学习机会，包括面向不同层次员工的职业发展路径和专业技能培训等。
在华为，员工可以通过内部培训、外派培训、项目经验、轮岗等方式获取知识和技能，实现个人的职业规划。
华为设立了海归人才计划，鼓励优秀的海外留学人员回国发展，为他们提供全方位的培训和职业发展机会，让他们在华为这个大平台上展现自己的才华。
华为公司注重员工的福利待遇。
为了满足员工的物质和精神需求，华为为员工提供了丰富的福利待遇。
除了具有竞争力的薪酬外，员工还能享受到完善的社会保障、充裕的假期、丰富的员工活动等福利待遇。
公司还提供多样化的家庭关爱服务，包括子女入学援助、家庭医疗保障、弹性工作制度等，全方位关心员工的家庭生活和工作状态。
公司在全球范围内实施“家庭培养计划”，通过提供完善的灵活工作制度和家庭关怀服务，帮助员工平衡好工作和家庭的关系。
华为公司还重视员工的创新和激励。
作为一个科技公司，华为鼓励员工勇于创新，提倡开放式的工作环境，鼓励员工提出新的想法和建议。
公司设立了丰厚的激励机制和奖励制度，鼓励员工在技术研发、创新设计、市场开拓等方面做出突出贡献。
华为公司还注重员工的成长和成功感，通过多种方式激发员工的内在动力，提高员工的工作积极性和创造性。
公司设立了“年度优秀员工”、“创新个人”等荣誉称号，来表彰那些在工作中作出杰出贡献的员工，并为他们提供更多的发展机会和激励措施。
华为公司以人为本的企业文化贯穿于公司的各个方面，体现在对员工的关心和重视上。
华为企业文化案例分析1
组员：
华为
文化
目录 一、..............................华为概述
1.............................任正非介绍 2.............................公司概况
二、..............................华为企业文化
6、华为的经营哲学
1.切实实现股东和员工的利益（华为内部公开配售内部股） 2.为社会公众提供最好的商品和服务（大量的人员和资金 投入让客户真正享受到产品带来的愉悦） 3.最大限度的吧企业发展与所在地区和繁荣统一起来（华 为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社 区做出贡献。为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴， 为自己和家人的幸福而不懈努力）
3、《华为基本法》
华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的 初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生 产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一 部贯彻华为管理思想的具体管理条例。
这部基本法的出炉可谓是华为制度建设的重要里程碑， 即使在世界范围内也堪称企业制度的典范。
华为基本法
1..............................华为企业标识 2..............................“狼”性文化 3..............................华为基本法 4..............................核心价值观 5 .............................华为精神 6..............................华为经营哲学
华为的核心价值观具体表现在以下四个方面：
深圳华为企业文化案例分析
A12 sparkle目录part1企业概况 (3)1.1总说 (3)1.2近两年的成就 (4)1.3华为业务及产品介绍 (4)1.4华为的部门组成 (6)Part 2企业文化之我见 (6)2.1企业文化之自我理解 (6)2.2企业文化之文化特性 (7)2.3企业文化之功能 (8)2.4选择华为的原因 (8)2.5企业文化总貌 (9)Part 3企业文化透视 (10)3.1 远大的追求，求实的作风 (10)3.2双重利益驱动模式 (11)3.3人性化的军队式管理 (12)3.4无为而治的基本法 (13)Part 3企业环境与企业前景简述 (14)3.1Policy——政治与法律环境 (14)3.2Economic——经济环境 (16)3.3Technology——技术环境 (17)3.5Strength——优势 (18)3.6Weakness——劣势 (19)3.7pportunity——机遇 (20)3.8Threats——威胁 (21)3.9战略分析 (21)3.10华为战略分析 (23)3.11经营建议 (25)part4华为的文化之路 (26)4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 (26)4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 (27)4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 (28)4.4评价之我见 (29)4.5建议之我说： (30)4.6企业文化的现代化建设之深思 (31)4.7制度文化的探索 (33)part1企业概况1.1总说技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁任正非，董事长孙亚芳。
《华为基本法》知名名企企业文化
小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。
初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。
高中毕业卖了4个月冰棍，每天4块钱的收入让他欣喜不已。
大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。
研究生求学阶段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。
1986年留校，1987年，28岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编80万字的《行政学大词典》。
1991年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的建立提供了方法和策略。
1992年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美国》。
从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。
1995年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。
《华为基本法》、《华侨城宪章》、《白沙文化发展纲要》、《TCL以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。
他的研究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为“中国管理咨询业标杆人物”、“2004年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影响中国营销进程的100篇文章”中他的文章有6篇入选。
他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。
彭剑锋教授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。
无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划，他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。
可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。
前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。
以华为企业为例论述企业文化
以华为企业为例论述企业文化华为企业文化是指华为公司在长期发展过程中形成的一套独特的价值观、行为规范和组织理念。
华为企业文化的核心价值观是以客户为中心，坚持持续创新，追求卓越。
一、以客户为中心华为企业文化的首要原则是以客户为中心。
华为始终将客户需求放在首位，不断提升产品和服务质量，为客户提供最优质的解决方案。
华为积极倾听客户的需求和反馈，不断改进产品和服务，以满足客户的期望。
二、持续创新华为企业文化强调持续创新。
华为鼓励员工勇于创新，不断推出具有领先技术和市场竞争力的产品和解决方案。
华为鼓励员工提出新的想法和建议，并为员工提供创新的平台和机会，以促进企业的持续发展。
三、追求卓越华为企业文化追求卓越。
华为要求员工在工作中追求卓越，不断提升自己的能力和素质，为企业的发展做出贡献。
华为鼓励员工不断学习和成长，提供丰富的培训和发展机会，帮助员工实现个人和职业目标。
四、团队合作华为企业文化强调团队合作。
华为注重员工之间的合作和沟通，鼓励员工互相支持、互相学习，共同完成工作任务。
华为鼓励员工分享知识和经验，建立良好的团队合作氛围，以实现共同的目标。
五、奋斗精神华为企业文化倡导奋斗精神。
华为鼓励员工克服困难，勇于挑战，不断追求进步和突破。
华为鼓励员工积极参与工作，发挥个人的潜力，为企业的发展做出贡献。
六、诚信正直华为企业文化强调诚信正直。
华为要求员工在工作中保持诚实、正直的态度，遵守法律法规和道德规范。
华为鼓励员工与客户、合作伙伴建立诚信的合作关系，树立企业的良好形象。
华为企业文化的核心价值观和行为准则贯穿于整个企业的运营和管理过程中。
华为通过建立和培养良好的企业文化，不断提升员工的工作动力和创造力，推动企业的持续发展。
以华为企业为例论述企业文化
以华为企业为例论述企业文化标题：以华为企业为例论述企业文化引言概述：企业文化是指企业在长期的发展过程中形成的一种独特的价值观念、行为准则和组织方式。
华为企业作为中国最具国际竞争力的企业之一，其独特的企业文化为其持续发展和成功提供了有力的支撑。
本文将以华为企业为例，通过引言概述和正文内容的方式，详细阐述华为企业文化的五个部分。
一、团队合作1.1 强调团队的重要性：华为企业文化强调团队合作，认为团队是实现企业目标的重要力量。
1.2 建立高效的团队：华为通过培养团队合作意识和团队协作能力，建立高效的团队。
1.3 鼓励开放交流：华为鼓励员工之间开放交流，分享知识和经验，促进团队合作的深入发展。
二、创新精神2.1 鼓励创新思维：华为企业文化鼓励员工提出新的想法和创新性解决方案，推动企业持续发展。
2.2 建立创新平台：华为为员工提供创新平台，鼓励他们参与创新项目和实践。
2.3 奖励创新成果：华为通过奖励制度激励员工的创新成果，提高员工的创新动力和积极性。
三、客户导向3.1 以客户为中心：华为企业文化始终将客户需求放在首位，以满足客户需求为目标。
3.2 客户体验至上：华为注重提供优质的产品和服务，不断提升客户的满意度和体验感。
3.3 建立长期合作关系：华为通过与客户建立长期合作关系，实现共同发展和共赢。
四、员工发展4.1 提供良好的发展机会：华为为员工提供广阔的发展平台和机会，鼓励员工不断学习和成长。
4.2 建立健康的竞争氛围：华为鼓励员工之间的竞争，激发员工的潜能和创造力。
4.3 重视员工福利：华为注重员工的福利待遇，关心员工的身心健康和工作生活的平衡。
五、社会责任5.1 关注环境保护：华为积极履行企业的环境保护责任，致力于可持续发展。
5.2 积极参与公益事业：华为积极参与社会公益事业，回馈社会，关爱弱势群体。
5.3 推动行业发展：华为通过技术创新和行业合作，推动行业的发展和进步。
结论：华为企业文化的团队合作、创新精神、客户导向、员工发展和社会责任等方面的特点，为其持续发展和成功提供了重要支撑。
华为公司基本法等三篇范文.doc
华为公司基本法等三篇华为公司基本法第一章公司的宗旨一、核心价（追求）第一条的追求是在子信息域客的梦想，并依靠点点滴滴、而不舍的苦追求，使我成世界先企。
了使成世界一流的供商，我将永不入信息服。
通无依的市力，使内部机制永于激活状。
（工）第二条真和管理有效的工是最大的富。
尊重知、尊重个性、集体斗和不迁就有功的工，是我事可持成的内在要求。
（技）第三条广泛吸收世界子信息域的最新研究成果，虚心向国内外秀企学，在独立自主的基上，开放合作地展先的核心技体系，用我卓越的品自立于世界通信列之林。
（精神）第四条祖国、人民、事和生活是我凝聚力的源泉。
任意、新精神、敬精神与合作精神是我企文化的精髓。
事求是是我行的准。
（利益）第五条主在客、工与合作者之成利益共同体。
努力探索按生要素分配的内部力机制。
我决不雷吃，奉献者定当得到合理的回。
（文化）第六条源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工品都是人智慧造的。
没有可以依存的自然源，唯有在人的中挖掘出大油田、大森林、大煤⋯⋯。
精神是可以化成物的，物文明有利于巩固精神文明。
我持以精神文明促物文明的方。
里的文化，不包含知、技、管理、情操⋯⋯，也包含了一切促生力展的无形因素。
（社会任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力资本）第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长（成长领域）第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋
• B 、富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励 手段,创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建 立
• c 、搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人
增多,人力效能低下
二、突破成长瓶颈的基本点与 内在力量
• 回归基本点：文化价值基本点, 对未来完成顶层设计与系统思考
销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组
织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）
。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的
多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（3）先单个产品整合试点，整合后业务
流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一贯的务
• c 、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、
前中、后台一体化、价值链一体化,以信息为支撑的快 速高效供应链
分工与协同的不同方式
• 两种分工协同方式的打通 • 罗纳德·科斯《企业的性质》：交易成本和管理成本决定企业边界 • 切斯特·巴纳德《经理人的职能》：组织（企业）的本质是一个围绕着共 同目标而自觉协同的体系。
• B 、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层 领导团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于 企业发展，领导后备人才梯队没有形成，经营与集团 化运营职业化专业人才短缺。
• c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实
现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人 才脱颖而出 的人力资源机制与系统,责、权、利、能四 位一体。
公司
财经管 理
人力资源 管理工程
市研采 场发购
订单管
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华为公司的基本法一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。
公元1998年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。
蛇口区明化中心的二楼会议室，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)最终稿审定会正在热烈的气氛中进行。
自1995年筹备制定《基本法》以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，《基本法》反复修改，已经八易其稿。
对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。
今天，审定通过《基本法》，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。
只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公司的宗旨”中作出“永不进入信息服务业”的承诺?信息服务业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。
世界上许多著名的公司大都兼营制造和服务。
IBM公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信息咨询服务。
华为公司有必要在《基本法》中声明永不进入信息服务业吗?这不是约束自己，限制发展?参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的激烈争论。
华为公司总裁任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他激动地说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”任总停顿一下接着说道：“进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑的。
在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。
当然，我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售。
欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
”终于，在一阵长时间的热烈掌声中，《基本法》诞生了，时值公元1998年3月23日。
华为公司有了《基本法》，在承诺“将永不进入信息服务业"的同时，赫然写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。
”一、基本法的结构和主要内容基本法是对管理中两难命题的尺度界定，是华为企业文化的精髓，是核心价值观。
《基本法》分6章103条，详尽地描述了如下问题：1．公司的宗旨2．基本经营政策3．基本组织政策4．基本人力资源政策5．基本控制政策6．接班人与基本法修改这些问题是企业经营、发展过程中的基本问题，也是管理必须处理的问题。
华为公司用基本法的形式，将华为发展、成长过程中的教训和经验、成功和失败加以归纳、概括和总结，这一总结通过提升并吸取和借鉴业界最佳的思想与方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。
任总称：“《基本法》是模糊、混沌中的一条激光束，确立了思维导向，而激光衍射光对周围的强烈辐射，引导人们逐渐向其靠拢。
”因此，《基本法》的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客观事物的原则与方法。
在企业管理中，要经常性大量面对的基本矛盾和两难问题可集中在下面的关系命题上：1．尊重个性和集体奋斗。
2．开放合作与独立自主。
3．顾客、员工(含股东)与合作者关系。
4．精神文明与物质文明。
5．公平与效益。
6．民主与独裁。
7．统一性与多样性。
8．程序化与灵活性。
9．速度与效益。
10．继承与发展。
华为公司对这些普遍性的命题进行了有益的探索和实践，在处理这些两难问题的把握尺度上，与众不同。
《基本法》的主要内容是对这些尺度的准确界定，对上述关系命题的回答。
比如，华为是“呼唤英雄，人才辈出”的地方，但更重视“融小我于大我”的集体奋斗平台，《基本法》描述为：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
”又如，对待利益驱动问题，华为强调双利益驱动，《基本法》写道：“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
”而就顾客、员工(含股东)与合作者关系，《基本法》主张：“结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
”在确立知识是生产要素的基础上，《基本法》固化了华为知识资本化的分配模式，形成新经济知本主义的雏形。
早在制定《基本法》之前，华为进行“华为兴亡，我的责任”的文化大讨论时，形成“企业文化是企业的核心价值观，是企业的精髓”这一理念。
在制定《基本法》的过程中，任总在不同的场合，多次强调，《基本法》是华为企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础，不领会《基本法》的深刻内涵，不会在工作中应用《基本法》潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层。
没有华为企业文化，不能认同华为价值评价体系的员工，不可能在华为工作。
二、华为成长的艰难历程注册资金2万多元的民营公司，十年后进入全国电子百强前十名；战胜泡沫经济的诱惑，华为背水一战，开发万门交换机。
深圳华为技术有限公司于1988年成立，注册资本仅2．4万元，几十人从小作坊式生产起步，开始通讯产品的研究、开发、生产与销售。
华为创建时，在深圳倒买倒卖就可以舒适生活，搞技术办产业不仅艰难而且“傻气”。
那时通信产品市场基本被世界著名公司所垄断，国内许多专业化生产通信产品的大公司都举步维艰，华为的生存空间和环境异常险恶。
华为选择了高科技产业，坚信集体奋斗平台是高科技企业生存的基础。
为组建集体奋斗的平台，曾导致一些骨干纷纷跳槽，使公司经常面临危机。
幸运的是，华为没有动摇，坚持钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。
华为第一批创业者，每月只有200元工资，拼命工作，许多人累垮了身体。
郑宝用，学激光的博士生做起了交换机，从40门开始，既做设计，又做生产工人，还去前线装机，几经摸索，大胆提出瞄准世界最先进水平，赶超A T&T5号机的计划；李一男，少年班的高材生，年仅25岁，就担负起中央研究部总裁的担子，任期内要在技术、人才的质量和数量上与国际接轨，要同每年科研投资几十亿美元的国际大公司拼搏；办公条件简单，蚊子多，总办主任张燕燕就躲在蚊帐中写信，向用户发信函；开发万门程控交换机，绝大多数开发者还没有见过万门局机。
任正非总裁在回顾这段历史时，自嘲自己像个傻子带着一群现代堂吉诃德在为理想拼搏，同时由衷地感叹：华为经历了太多的困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加过多的压力。
逐渐地，华为集合了一群有理想、朝气蓬勃、敢打善拼的开拓队伍，形成了一个集体奋斗的平台，从用小作坊方式生产BH03开始，到HJ048的率先突破，到1995年C&C08万门机在技术和市场的领先，向摩托罗拉转让三种芯片，一步一个脚印，华为持续以年翻番的速度增长，走过了极不寻常的发展道路。
自1994年开始，华为就一直保持深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序排名第一。
在全国电子行业百强排名中，华为的位置逐年攀升，1995年第26名；1996年第21名，1997年第18名；1998年第10名；1999年第5名。
这是按产值标准排位，若按利润排名，华为的名次还要靠前。
附件三中所示华为公司经营业绩，说明了华为的发展速度。
至1997年底，华为共有员工5600余人，其中85％具有大学本科以上的学历，平均年龄27岁。
公司每年将销售额的10％作为科研投入，从事产品开发的科研人员2200多人。
华为技术有限公司作为专注电信设备研究开发制造与销售的高科技企业，自行开发的产品覆盖了交换、传输、接入网、无线及移动通信、A TM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统等主要通信领域，GSM商用系统(MSC、BSC、BIS、VLR、HLR、OMC)于11月11日推出，1998年投入市场，ASIC设计水平达到O．35um。
其产品不仅在国内占主导地位，在东欧、南美、非洲以及东南亚、香港地区也赢得了广泛的市场。
作为国内通讯领域的四大天王——“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴和华为四公司)之一，华为已走在前面。
一家民营企业，由几万元资本起家，在十年的时间里，成为国内电信行业的大腕，实现了同国际著名大公司平等对话，成为民族产业的骄傲。
华为的成就和华为现象，不仅在业内引起震动，也引起党和国家领导人的高度关注，江泽民、李鹏、朱镕基、李瑞环、胡锦涛、李岚清、乔石、吴邦国、邹家华、刘华清、李铁映等先后视察华为公司。
华为成为众人关注的焦点，媒体的热点。
但对华为创始人任正非却鲜有报道。
跟任总有一面之缘的，称任总貌似农民企业家；拜读过任总文章的又无不称赞任总是才华横溢的儒商；同任总一块共事过的，又无不叹服任总的战略眼光；而几乎所有的朋友都对这位曾作为军人，参加过1978年第一届全国科技大会的创业者的爱国热忱和敬业精神给予高度的评价。
对华为的辉煌成就和成长，作为创始人，任总似乎并不十分满意。
任总不断地告诫华为的高层领导，在美国与华为几乎同时起步的小公司年产值已达20—30亿美元，与华为差不多规模的公司产值都在50—60亿美元以上，为华为的3—5倍，华为目前人均产值70万元，只够发达国家同类工厂发工资。
无论是创业初期还是有了100亿产值的今天，任总有一个始终未变的理念：在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
当提到华为为什么选择通信产业时?任总回答说是出于幼稚、出于无知，只知道通信市场巨大，前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新的速度这么快。
然而，华为走上通信产业之路并非全属偶然。
当时任正非给刚成立的公司取名华为，寓意“中华有为”，这就很难想像华为去做餐饮，或是代理商，参与倒买倒卖。
任总讲过这样一个故事：“有两位青年推石头，有一个老头问他们在干什么，一位青年回答说：他在推石头；另一位回答说：他在修教堂。
几十年后，人们看见一位还在推石头，而另一位成为哲学家。
”1988年注册2．4万元的华为时，任总是否也在“推石头”?他的心中是否有一座宏伟的“教堂”?后来有学者分析认为，华为选择通信这一高科技大产业，潜意识中已包含了企业家的远大追求和使命感。
到1992年，华为已站稳了脚跟，自己研制的HJD48小型模拟用户交换机，以其稳定的机型和对用户优良的服务赢得一批稳定、忠实的客户，给公司带来丰厚的效益，公司财务状况也非常好。
就在这时，华为面临着未来命运的抉择。
交换机市场已出现向大容量数字式升级的苗头，若进行开发研制，可能投入巨资，成功后，却没有预料的市场；不开发，可能会丧失已有的市场。
而另一方面，深圳房地产正迅速发展，获利的空间和机会非常大，充满着诱惑。