从健力宝看企业战略管理
健力宝产权之争的案例分析
问题折射
分析从该案例中存在的一些 问题，包括所折射出的关于商业 伦理与道德问题。
反思启示
通过对案例的总结，我们 从中所能获得的一些启示和反 思。
李经纬个人生平简介
目 录
李经纬，1939年生于广东佛山市三水区。遗腹子，父亲死于战
乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做
发展历程
产权之争 问题折射 反思总结
过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。 1984年创办健力宝饮料厂。
1998年当选为全国人大代表。
2002年1月健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任健力宝集团
董事局主席。 2002年10月13日被罢免全国人大代表资格。 2011年11月2日，因贪污罪被依法判处有期徒刑15年，并处没
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
目 录
1） 2001年11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，
发展历程
双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第
产权之争
问题折射 反思总结
一食品公司还支付了60万美元的定金。但后来新加坡第一食品公司却宣布
放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币。并且李经纬对新加坡收购 健力宝也是采取抵制态度，他认为要“保护民族品牌”。因此，新加坡方 案很快就失败。 三水政府也与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。政府方 面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，同时管理机制、人才体 系也已经到了非换血不可的地步。
发展历程
出。最为突出的是李经纬的经营团队安插家族亲信进入公司担任要职，令健
力宝在事实上演变为一个盘根错节的内部人控制企业。健力宝集团中层干部 平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。 这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导 致企业内部许多重大问题悬而不决。企业制度带来的最大问题就是产权的问 题，对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题， 才能建立好企业发展的根基。
管理学品牌管理案例分析健力宝集团教案
管理学品牌管理案例分析健力宝集团教案在品牌管理领域，健力宝集团是一个经典的案例。
本文将从健力宝集团的品牌发展历程、品牌战略、品牌定位和品牌价值等方面进行分析，得出一系列管理学的观点和经验。
一、品牌发展历程健力宝集团是中国著名的饮料品牌之一，创建于1987年。
从创建之初的小规模企业，到如今成为行业领军者，健力宝集团的品牌发展历程经历了多个阶段。
在初始阶段，健力宝集团以打造独特口感和质量保证为核心竞争力，通过产品创新和广告推广迅速占领市场份额。
随着市场竞争的加剧，健力宝集团逐渐注重品牌形象和品牌文化的建设，通过赞助体育赛事、签约明星代言等方式提升品牌知名度和形象。
如今，健力宝已成为中国消费者心目中的健康饮料代表。
二、品牌战略健力宝集团的品牌战略在不同阶段有所调整，但始终保持以“健康”和“活力”为核心价值。
在早期阶段，健力宝集团着重强调产品的功能性和营养价值，以“补充能量，焕发活力”为核心宣传口号。
随着消费者需求的变化，健力宝集团逐渐将重点从功能性转向情感性，并强调与年轻人的情感共鸣。
通过以明星代言人和年轻人文化为核心的广告宣传，健力宝集团成功吸引了更多的目标消费者。
三、品牌定位在竞争激烈的市场环境下，品牌定位对于企业的竞争力至关重要。
健力宝集团通过深入市场调研和分析，准确把握目标消费者的需求和偏好，成功地建立了自己的品牌定位。
健力宝的品牌定位是“年轻、时尚、健康”，旨在满足年轻一代对健康饮品的需求。
通过产品包装的创新、宣传方式的时尚与大众接轨，健力宝成功地将自己定位为时下年轻人追逐的潮流饮料之一。
四、品牌价值品牌价值是衡量一个企业品牌成就的重要指标之一。
健力宝集团通过多年的品牌积累和市场开拓，成功地塑造了具有较高品牌价值的形象。
其品牌价值主要体现在以下几个方面：首先，健力宝集团以稳定且忠诚的消费者群体为基础，形成了较高的品牌忠诚度。
其次，健力宝集团通过与体育赛事等合作，成功地建立了品牌与活动的关联，提升了品牌的知名度和认同度。
管理学品牌管理案例分析健力宝集团PPT教案
C类产品：其他产品（问题产品或
储备产品）
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1984-2001年健力宝销售额
1994年健力宝销售额
1984—1989健力宝销售额
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健力宝重新定位——路在何方？
➢ 品牌诊断：品牌形象严重老化、定位偏离先前
的“运动饮料路线”、多元化化发展健力宝重 创、销售渠道老化。
➢ 理性回归：重新回到原来的品牌定位，将健力
定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮 料。把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民 族饮料品牌昔日雄风。
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品牌荣誉
A. 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”；
B. 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； C. 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； D. 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； E. 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； F. 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一； G. 2000年：中国市场商品质量调查第一名；
管理学品牌管理案例分析健力宝集团
会计学
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1
主要内容：
1 健力宝集团简介 健力宝品牌发展历程
2
健力宝品牌成败的启示
3
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➢ 品牌概况 ➢ 品牌形象识别 ➢ 企业文化 ➢ 健力宝经典广告语 ➢ 产品结构 ➢ 健力宝经营数据
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健力宝的组织管理之殇
组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的、有多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
现代组织有三个明显的特点：有明确的目标、有不同层次的分工合作、有完整的规则，是一个有机的系统整体。
企业管理首先是组织的管理，企业的成功也首先必须是组织管理的成功，企业的失败也是组织管理的失败。
所以，组织的管理必须遵循目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理宽度适宜原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则等八个基本原则。
否则，就一定会遭受失败，大小企业莫不如是。
健力宝原本是三水县的一个国营小酒厂，为了解决生产线建设的资金问题，在1987年，澳门南粤贸易有限公司这个实际上是中资性质的外资企业，联同中国银行广州分行、广东国际信托投资有限公司参股成立了中外合资的广东健力宝集团有限公司并组成了董事会。
李经纬集董事长的决策权与总经理的经营管理权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。
全面负责健力宝的日常经营管理。
李经纬没有上过一天正规的学校，但他拥有一个善于思考和摸索的头脑，市场意识比较强，对新事物具有较高的敏锐感。
做事也很强势，在健力宝，李经纬就是家长，他的话具有一言九鼎的份量，健力宝也因此成为一个具有鲜明时代特点的创业者个人英雄主义式的企业，企业文化也具有浓厚的个人色彩。
所以，健力宝就一直没有建立现代企业的组织治理结构，董事会只是一种摆设。
而这些，都是组织管理的大忌。
1999年，健力宝形成了一个多元化的企业集团，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。
而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼饮料公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料销售公司的总经理，这些其实都无可厚非，值得注意的是：此时的健力宝对组织功能的设计却未能遵循基本的组织，导致组织职能根本无法与企业发展同步。
健力宝实习报告
认识实习报告我们班星期六那天由戴杨老师带领我们去了广东健力宝集团有限公司进行实习。
我带着好奇心和新鲜感期待着这次实习旅行。
毕竟自己是第一次对实习这个概念有一个近距离的接触，期待着它能给我带来新的认识。
一、实习目的实习的目的主要在于通过教师和工程技术人员的当堂授课以及工人师傅门的现场现身说法全面而详细的了解相关材料工艺过程。
实习的过程中，学会从技术人员和工人们那里获得直接的和间接地生产实践经验，积累相关的生产知识。
通过人事实习，学习本专业方面的生产实践知识，初步了解企业管理的运作，为专业课学习打下坚实的基础，同时也能够为毕业后走向工作岗位积累有用的经验。
实习能让我们早些了解自己专业方面的知识和专业以外的知识，让我们也早些认识到我们将面临的工作问题，让我明白了以后读大学是要很认真的读，要有好的专业知识，才能为好的实际动手能力打下坚实的基础，更让你明白了以后要有一技之长，才能迎接以后的挑战，也让你知道了大学是为你们顺应科学发展的垫脚石和自身发展的机会。
二、实习内容作为一名工商管理专业的学生更应该多了解社会市场上的经济发展趋势与发展需要。
这是一个管理者首先且必须做的事情。
管理者这次有幸参观学习了广东健力宝集团有限公司从中收获颇多。
让我明白到现在社会人才的竞争越来越激烈，特别是我们作为一个管理者的潜在人才，更要认识到如何才能成为一个合格的管理者。
广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过二十六年的风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。
健力宝集团目前拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、果碧、A8、阳光果葩、苹果西打、元动力等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。
公司总部设在广东省佛山市三水区，拥有现代化厂房26万多平方米，是国内最大的饮料生产基地之一。
健力宝牌苹果醋广告策划书
目录前言 (1)一、市场调研分析 (1)（一）消费者分析 (1)（二）关于健力宝牌苹果醋产品的分析 (2)（三）健力宝牌苹果醋目前的竞争对手的竞争状况及广告分析 (2)（四）健力宝牌苹果醋和竞争对手的广告分析 (4)（五）广告受众心理分析 (5)二、广告目标 (5)（一）健力宝牌苹果醋的广告目标 (5)（二）目标市场定位 (5)（三）苹果醋广告定位策略 (6)（四）广告诉求策略 (6)（五）广告表现策略 (7)（六）广告媒介策略 (8)三、广告计划 (9)（一）广告具体方案 (9)（二）其他活动计划 (10)（三）广告费用预算 (12)四、广告活动的效果预测和监控 (12)（一）广告效果监控评估的目标 (12)（二）广告效果评估测定 (12)附录一：关于健力宝牌苹果醋的调查问卷 (13)前言：把精致、典雅、抽象及简约化成一幅最美的餐桌文化，浪漫是情景，是气氛，是不知所以的奇妙感，畅饮一杯原创苹果醋，心中感觉微微酸甜，悠闲的餐桌时光，叫人回味无穷！苹果醋饮，纯天然养生型健康饮料，口味独特，蕴蓄醇和，品质天然，与众不同，是21世纪男女最佳新型功能饮料。
一、市场调研分析（一）消费者分析目前饮料市场消费者以果汁类为主，其次是碳酸类，而新型饮料还没有被消费者普及。
从另一方面看，说明新型饮料的有市场前景还是很广阔的。
消费者了解新饮品的主要途径是广告宣传，这远远比促销活动要更吸引消费者，所以我们要在广告宣传方面要投入更多的人力物力以吸引消费者。
消费者购买饮料是最关注口感，其次是价格、品牌形象、包装等。
所以原创苹果醋在酿制方面在保证质量合格的情况下一定要精益求精，不能偷工减料。
对苹果醋功效方面，消费者不了解的多于了解的，说明宣传力度还是不够，但是愿意尝试购买的消费者还是占多数。
由此可以看出潜在消费者还是很多的，我们要积极的挖掘潜在消费者成为忠实消费者。
价格方面，根据调查显示健力宝牌苹果醋价格3~4元比较合适，比较能被消费者所接受。
企业战略管理失败案例分析[1]健力宝
![企业战略管理失败案例分析[1]健力宝](https://img.taocdn.com/s3/m/164ea6c627fff705cc1755270722192e453658d2.png)
业战略管理失败案例分析之健力宝集团20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二，组织架构不合理。
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇
们只侧重于针对更加具有时代感的《大败局II》中的经典 案例进行剖析。在大环境下，作为致力于企业建设的人， 个体显得过于渺小。尽管可以起到一部分推动作用，但 是无法改变诸如时代、体制等客观因素。并且我认为，
很难在商界成功。同时，个体永远是渺小的，企业家既 不是明星，也不是政客，一定要清醒地认识到自己的使 用和行为边界，不要被自我膨胀冲昏了头脑。李嘉诚处 于舆论漩涡的时候也曾经说过：我仅仅是一个商人而已， 希望
大家不要给我戴上什么帽子，无论高的，还是矮的，我 都不想有……2005年8月，仰融接受《中国企业家》的越 洋采访，声称“如果我真的有机会接手华晨，我会义无 反顾，宁愿折寿、减命，也要挽救它的‘滑铁卢’”。
进行协商、解决，由此埋下了个人与政府对企业所有权 之争的隐患，并最终与当地政府交恶。1997年秋，健力 宝在香港联合交易所上市的方案行将通过之时，三水市 政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为由，拒绝批准经营团队购买股票。李经纬一怒之下， 放弃上市。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股 份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元，买下政府 所持有的股份，这一方案又被政府否决。自此，健力
他的公司主席、总裁等职务。仰融将自己所持有的华晨 中国股票在香港股市全数抛售套现，并于同年l0月14日起 诉中国金融教育发展基金会和财政部，其直接诉讼争议 标的达到了20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最
大的产权纠纷案。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济 犯罪为由，发出全球通缉令，正式批捕仰融。2004年， 华晨中国的利润从3年前的9亿元下跌到了4860万元，降 幅之巨令业界震惊。到2005年底，华晨的最
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从健力宝看企业的战略管理
摘要：1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落。
战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
关键字：健力宝战略管理
一、企业战略管理的由来
“战略”（Strategy）一词源于军事术语，其涵义是对战争全局作出准确的判断而确定的方略，是“指导战争全局”的艺术。
人们将其效果概括为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。
二、健力宝的战略分析
（一）环境分析
环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度
和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析
中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。
（三）SWOT分析
1、SWOT分析法
SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。
SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。
2、健力宝集团的SWOT分析
优势： 1)品牌优势。
健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。
2)产品优势。
健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。
3)情感优势。
健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。
4)企业实力优势。
健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。
劣势
1)健力宝的城市市场继续呈萎缩状况。
2)国产铝材及其它原材料质量不过关，易拉罐质量问题多。
3)资金负担较重。
4)社会上假冒健力宝饮料和假拉环事件层出不穷，严重损害了健力宝的声誉。
机会
1)中国人口众多，口味多样化，随着中国经济的发展，人民的生活水平上升，对饮料的需求量将持续增长。
2)我国对饮料行业重视程度加深，同时健力宝集团是广东省重点扶持的饮料企业之一。
3)近年来我国开始调整进口商品关税税利，饮料企业的原材料成本负担将进一步降低。
威胁
1)全球及中国经济不景气
2)饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。
3)碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降，健力宝的产品虽多，但碳酸型的橙蜜饮料占整个企业饮料产量和利润的80%，其它产品均未在国内市场占主流。
通过对健力宝的分析，健力宝集团公司可从SWOT四大因素组合中，寻找出企业未来发展的大概战略方向。
以健力宝集团公司目前的实力，显然不宜采用大胆发展战略，但也不会选择退出型战略。
比较相宜的是第二象限的多样化战略
(四)、多样化战略
1．多样化战略
多样化战略指在现有的业务基础上增加新的产品或业务。
根据现有业务和未来业务之间的关联程度，可将多样化分为相关多样化和无关多样化。
2、健力宝集团的多样化
健力宝集团是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、印刷、服装及体育用品、药业、房地产为一体的多元化大型现代化企业集团。
在健力宝涉足的各业务领域中，三水健力宝富特容器有限公司是我国目前最大的易拉罐生产厂家，技术水平、生产规模、经济效益均居国内同行之首;三水健力宝塑料制品有限公司是我国同类企业第二位;李宁牌体育用品生产基地生产的李宁牌服装、运动鞋是我国的名牌产品。
这些发展良好的企业给健力宝集团带来了丰厚的利润，也是健力宝将来重点发展的对象。
提到健力宝的多元化就不得不提健力宝的多品牌，健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，但真正成功的只有健力宝。
相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，但并未扭转健力宝在市场上的颓势。
健力宝热衷走多元化之路，但是却忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎,其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。
过早的国际化，过分的多元化使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑。
三、结论
战略的迷失注定了今天健力宝的没落，健力宝从来就缺乏明确的战略规划，
无论是在李经纬时代还是张海时期都如此。
在当前经济形势下认识局势掌控方向，健力宝随然没落了，但娃哈哈挑战“两乐”的成功，说明中国本土企业完全
可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在和跨国公
司的学习和竞争中通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的
跨国公司。
中国企业并非弱小，而是不知道对抗的策略和方法，可怕的并不是不
知道向跨国公司学习，而是盲目照般，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。
事实上跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争
中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。
参考文献
[1]. 宋云、陈超编著：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社，2003年3月
[2]. 丁秀洪林佑刚著: 《健力宝沉浮》，企业管理出版社，2005年4月
[3]. 张子鹏著：《健力宝内幕-挑战私人资本与实业运作的极限》，中国海关出版社，2006年7月
[4]. 罗锐韧、曾繁正主编:《经营战略与方针》，红旗出版社，1997年
[5]. 秦陇一，《民营企业多元化战略与竞争力的提升》，甘肃科技出版社，2003年1月
[6]. 王超主编:《竞争战略》，中国对外经济贸易出版社，1999年。