企业实行全面预算管理论文x
企业实施全面预算管理思考的论文
企业实施全面预算管理思考的论文全面预算是现代化管理中非常重要的方式，不仅表达了企业的综合管理能力，而且和企业管理模式有很大的关系。
随着各个企业飞速开展，但也面临着剧烈的竞争。
因此，企业在市场中的开展必须合理的进行经济运作，这就离不开企业全面预算的管理。
全面预算管理能够实现对企业资源的整合，进而提高企业在经营过程中的经济效益，并且对于全面了解企业在行业中的竞争力以及实现企业现代化管理有非常大的帮助。
1.企业的全面预算可以认为是一种预测行为对企业在一定时间内的业务活动和财务表现进行预测，那么全面预算按照经营的领域不同可以大致地分为经营预算和财务预算，对于经营预算而言主要是指的业务预算，对于企业的经济行为有非常好的预测作用，其中包含有销售预算，销售费用预算以及管理费用预算等多个预算功能，另一方面对于财务预算而言，关系到的是资金筹备，包含资金预算、预计收益预算和资产负债预算等等。
2.全面预算管理的特点具有全方位、全过程以及全员参与的特点全方位指的是企业所有的经济活动都需要在预算中详细的表达，全部经营活动不仅包含有企业日常的经营活动，还包括企业的投资行为和资本运作，而全过程指的是在各项经济活动中，整个过程中涉及资金的预算，因此每一个事件都需要纳入全面预算管理过程当中。
3.全面预算是现代企业非常重要的管理工具对于提高企业内部资源的利用程度以及提高企业的战略经营有非常重要的作用，同时还有利于加强企业内部的控制力度，这样的目的均是为了提高企业的管理水平。
1.全面预算管理观念、意识弱在我国，有些企业的全面预算管理的观念比拟。
他们认为全面预算管理只是一个简单的数字，只是一些简单的指标，而没有理解到企业全面预算管理其实是可以为企业的经营统筹规划的一个重要的方面。
企业通过全面预算的管理可以对企业整体的资产、负债以及各个部门的生产本钱、生产费用有一个整体的把握。
这样就可以将企业的各种资源进行合理的分配，对各个部门的收入、费用设立一个合理的指标。
企业全面预算管理论文
企业全面预算管理研究【摘要】本文首先详细阐述了企业有效实施预算管理的积极意义，然后介绍了目前我国企业全面预算管理实践中存在的诸多问题，并且根据存在的问题，提出了具有可行性的措施，以期为企业以后的预算管理工作提供建议。
【关键词】企业；全面预算；现状；对策一、我国企业有效实施全面预算管理的意义1、全面预算是整合公司管理的最佳工具。
汤谷良教授认为，全面预算要遵循“制度安排、战略体系，盈利模式，控制标杆。
考核标准。
它是现代公司制度中，界定出资者和管理层权、责、利关系的游戏规则之一。
战略管理在任何一个企业中都居于核心地位，而没有预算支撑的战略是空洞的、不可操作的，因此，全面预算管理也是企业战略实施的有力保障。
2、全面预算管理是一种以人为本的管理。
全面预算管理是一种全员参与的现代管理方式，它不等同于简单的财务计划，涉及的部门不仅仅只有财务部门。
它是一项覆盖面较全、管理过程实时跟踪监控的系统工程，为了确保预算的全面完成，企业必须制定严格的考核办法，依据各权责部门对预算的执行结果，实施绩效考核。
所以，人是整个全面预算管理的核心，既是制定者，也是执行者，还是考核者。
因此，全面预算管理首先是一种以人为本的管理，从而使全面预算管理成为一种责、权、利相统一的控制机制。
3、全面预算管理是提高企业管理水平的根本保证。
预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，进行有效、合理的资源配置，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系。
对预算指标的完成情况定期进行考评，建立与预算评价结果相对应的奖惩机制，从而间接提升企业的管理水平、经济效益，从而增强企业的竞争力，对企业的长远发展都是有利的。
二、企业全面预算编制与管理中存在的问题目前，我国企业全面预算管理在实践中存在大量的问题，主要集中在管理思想和方法水平较低、缺乏有效的考核与激励机制、企业在执行全面预算管理过程中无法发挥预算管理的作用等几个方面，发现这些问题，分析问题存在的原因，并且针对这些问题提出相应的改进措施，对我国企业全面预算管理的实践具有积极意义。
企业全面预算管理研究本科论文
企业全面预算管理研究本科论文企业全面预算管理研究本科论文企业全面预算管理研究本科论文全面预算作为企业内部管理的一项重要工具，是企业对未来经营计划的总体安排。
在市场经济环境下，随着企业生产规模的扩大，竞争的日益激烈，推行全面预算是十分必要的，它不仅有助于增强企业的竞争力，还可以提高企业的管理水平，从而实现企业总体战略目标。
一、全面预算管理在企业中实施的作用和意义1、明确各职能部门的具体工作目标全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2、协调各职能部门的经济活动现代化企业本身就是一个整体，但其中各个部门都是相互独立的，这势必存在整体和局部的矛盾。
全面预算把企业各方面的工作纳入统一计划之中，促使各职能部门经济活动密切配合协调，统筹兼顾，最终达到平衡。
3、控制各职能部门的经济活动对于企业来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。
通过对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个职能部门，使各部门能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制作用。
4、考核各职能部门的工作业绩在考核各部门的工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析实际偏离预算的程度及原因，划清责任，赏罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。
二、全面预算作为企业一项重要的管理工具，在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。
然而，实际中由于企业在实施全面预算管理时理解不够深入以及缺乏相应的经验，使得全面预算实施过程中存在不少问题。
1、缺乏有效的全面预算组织。
浅谈企业全面预算管理的实施 论文
随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。
我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。
虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。
如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。
本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。
文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。
同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。
本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。
第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。
第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。
第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。
第五部分总结全文。
关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施摘要一、全面预算管理概述（一）全面预算管理概述（二）全面预算基本内容与管理机构（三）全面预算管理的必要性与作用（四) 全面预算管理遵循的原则二、企业实施全面预算管理的现状与问题（一）预算管理的现状（二）我国企业全面预算存在的问题三、企业应如何实施全面预算管理（一）设置完善的全面预算管理机构（二）构建完善的全面预算管理流程（三）建立完善的考核体系和实行预算激励(四)根据企业生命周期选择预算管理模式四、企业实施全面预算案例五、结论参考文献浅谈企业全面预算管理的实施引言：全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。
企业全面预算管理论文
企业全面预算管理论文【摘要】全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是企业管理系统的重要组成部分。
本文对此进行了分析阐述。
【关键词】企业全面预算管理全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系，实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。
那么，如何建立与实施企业的全面预算管理呢?一、提高全面预算的领导重视与全员参与度，确保预算与企业的实际相吻合，提高预算的可执行性全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处，否则，预算管理很难取得预期效果。
企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，董事会、总经理不仅要亲自负责全面预算管理，还要直接介入预算的授权、审批等环节。
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与。
提高企业对预算管理的职能认识，不能单纯为了预算而预算，要使预算处于企业管理之中。
预算编成以后，并不是一些单纯的数字和表格，要起到管理的作用，充分发挥预算的管理职能。
虽然，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，但是预算管理并不单单是财务部门的事，企业高层要保证预算目标的权威性，预算执行的严肃性。
另外，提高全体员工对预算的参与程度，职工对于自己的行为与指标的关系要认识明确。
预算编制的过程中,由于受到市场等不确定因素的影响，预算编制的准确性受到很大限制，有些企业的生产、销售人员不参与预算编制过程，降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行。
预算在执行过程中，企业各部门之间由于信息沟通不够，不能及时反映出预算编制与实际的偏差，不能对执行预算过程进行有效的控制，造成预算执行与市场运作脱节，预算的可执行性差，影响了企业决策的准确性。
企业全面预算管理论文(3篇)
企业全面预算管理论文〔3篇〕第一篇：企业全面预算管理探析摘要：全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。
因为其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的面面，所以在企业实施过程中确实会存有诸多的问题。
本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存有的问题，并从实际应用的角度，提出了三面建议。
关键词：企业；全面预算管理；应用；建议一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性首先，全面预算管理是以企业的一定时期的战略目标和开展规划为依据，通过预算管理这种管理式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个面促进战略目标的最终实现。
其次，它强调“全面〞二字。
这表达在两个面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。
全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进展统筹规划；“全面〞还表达在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。
全面预算管理在实现企业经营利润最大化面具有十分显著的优势，所以对于国企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。
第一，促进企业资源合理配置。
企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个工程，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。
全面预算管理可依据企业整体开展战略，衡量各个经营工程的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出准确的决策，投资、经营最优的工程，从而实现企业利润最大化的目标。
第二，提升企业的战略管理能力。
企业的战略目标往往是一个较为宏观的开展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的式可将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人的目标。
企业全面预算管理论文
企业全面预算管理论文企业全面预算管理论文「篇一」现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。
而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。
全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。
一、确定全面预算管理目标首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。
全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。
从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。
其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。
其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。
当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。
传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。
大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。
当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。
企业全面预算管理论文（2）
企业全面预算管理论文(2)三、全面预算管理实施的基础环境实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。
但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。
没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。
预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。
因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。
预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。
而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。
可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。
同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。
价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。
企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。
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企业实行全面预算管理论文1实行全面预算管理的内容和必要性全面预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。
全面预算管理主要包括以下四个环节。
首先是预算的编制。
企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。
其次是预算的执行。
预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。
再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。
最后是预算考评。
预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。
全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。
引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。
全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。
全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。
2 企业实行全面预算管理存在的问题21 全面预算组织体系不健全企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。
企业的全面预算管理组织体系的不完善，是制约企业全面预算管理有效性的重要原因。
22全面预算管理缺乏有效执行力全面预算管理缺乏有效执行力，是造成企业预算管理目标难以实现的重要原因。
首先，企业预算范围不全面。
企业受到经营业务扩大的影响，预算管理所涉及的项目较多，企业的预算执行过程中遇到的实际情况较多，需要做出及时变更与调整，由于企业预算管理考虑的问题不全面，造成企业预算编制存在片面性，影响预算执行效率。
其次，预算执行脱离实际。
全面预算管理在实施的过程中，未能和企业的经营战略和经营实际相结合，造成企业预算指标的编制和预算编制的执行存在随意性，企业的一些指标诸如费用指标在编制的过程中，出于自身部门利益的考虑，无法客观有效地确定，造成企业费用预算失控。
最后，企业在预算执行过程中缺乏灵活性，不能及时主动地进行指标的调整，这严重制约了企业预算功能效率的发挥，造成预算功能处于失调状态。
另外，企业实施全面预算管理存在的通病就是重编制轻实施，重视预算管理的事前监督，忽视预算管理的事中监督和事后监督。
缺乏有效的预算管理监督措施，造成企业预算管理执行过程中出现的问题难以及时纠正和解决，影响企业的全面预算管理，不利于企业预算控制目标的实现。
23 缺乏健全的预算考核机制全面预算管理的关键是完善的考核和激励机制。
企业缺乏科学的预算考核评价机制。
大多采用传统的预算考核办法，将预算指标与实际指标进行对比，以此作为考核计分进行奖惩的办法，这种关注增减的考核办法不利于企业预算管理水平的改善，不能够客观公正地反映企业的预算执行绩效，无法对企业预算编制、执行、分析、调整等过程进行有效的检查监督，缺乏有效的预算考核机制是影响企业预算管理的重要因素。
另外，企业在进行预算考核的过程中，缺乏有效的激励机制，无法科学地评估各部门人员的预算执行情况，造成预算管理和预算执行缺乏积极性, 影响预算结果的有效利用, 不利于下一个周期全面预算管理的改进, 造成恶性循环。
3 企业强化全面预算管理的改进措施31 树立以战略为导向的全面预算管理观念全面预算管理在企业的顺利实施，需要以战略为导向的全面预算管理的观念在企业中得到认可和普及。
明确企企业应该加强企业内部的预算管理意识和战略管理意识，业的战略发展目标，提出预算管理对企业战略目标实现的重要意义。
开展以人为本的全面、全过程、全员的预算管理理念，将企业的全面预算管理理念根植于企业的文化土壤，促进企业的预算管理部门和各个业务部门的团结协作，推动企业预算目标的顺利推进，实现企业长远战略目标和持续发展。
32完善企业全面预算组织体系建设企业实行全面预算管理，应该重视加强企业的全面预算组织体系建设。
首先，应该提高全面预算管理在企业中的权威性和重要性，设置预算管理委员会，由企业的负责人担任主席，并安排分管副总或部门经理主持企业全面预算管理的日常事务，通过全面预算管理的组织体系，推动企业全面预算编制、预算执行、预算控制和预算考核评价。
其次，应该加强企业的预算管理目标并进行分解，及时地将预算管理的各项指标进行细化、落实和执行，推动各个部门签订预算管理责任书，提高预算管理委员会在预算编制和预算执行中的地位。
赋予全面预算管理以极高的权威性，重视预算编制的约束力和控制力，提高企业各部门对预算的执行力，充分落实企业预算目标，推动企业战略目标顺利进行。
33提升全面预算管理的执行力和控制力企业在实行全面预算管理的过程中，为了保证预算管理目标的顺利实现，应加强全面预算管理的预算执行环节。
首先，应该建立科学的全面预算管理制度，通过完善的制度保障，提高企业预算管理目标、预算管理指标、预算审核和评估的科学性。
企业应制定科学的成本管理体系，在进行预算编制的过程中，应充分结合企业的发展目标以及管理方式等，实施企业的预算管理工作。
其次，加强对全面预算管理的基础工作。
企业预算管理的基本工作包括预算管理原始数据的搜集和整理，预算管理培训、预算管理指标的确定等。
预算管理基础工作是开展预算管理的重要内容，只有全面落实预算管理的基础工作环节，才能充分提高企业的预算管理水平和经营管理水平。
最后，企业应该优化和改进企业全面预算管理的方法。
企业在开展预算编制时，应该先结合企业的战略目标和各部门的分目标进行预算计划的编制，并对预算编制的结果上报预算管理委员会进行审核和沟通，通过预算编制委员会和企业各个部门之间的自上而下和自下而上的预算编制方法，提高预算编制的科学性。
在预算编制的过程中，企业应充分考虑年度财务整体状况和外部环境，科学地编制企业预算，做到预算编制的实用性, 促进预算编制能够得以顺利地执行。
34强化企业预算考核机制健全、科学的预算考核评价机制是提高企业全面预算管理质量的重要工具。
因此，企业应当完善预算考核模式，提高预算执行过程中各个部门的预算责任意识。
在进行预算考核指标的确定时，应当充分考虑企业预算执行的不可控因素，科学分析预算执行结果的原因。
另外，在企业绩效考核管理过程中，将预算考核纳入到企业的绩效考核当中，作为企业绩效考核指标中的关键绩效指标，通过对预算执行结果的考核和评价，提高企业预算管理和预算执行的效率。
通过落实预算实施的考核工作，能够促进企业预算管理各项指标的完成，促进企业员工的业绩和价值的反映，形成有效的激励和约束机制；还可促进企业员工的工作积极性和效率的提升，以及企业全面预算管理目标的有效实现。
全面预算管理是企业战略管理的重要推动工具，能充分优化企业资源配置，提高企业经营管理效率。
企业改善全面预算管理的实施效果，应该主动提高全面预算管理在企业中的认识，进一步完善企业全面预算管理的组织体系，改善预算管理的执行力，强化企业预算管理的考核评价机制，从而推动预算目标的顺利实现，使得企业现代企业管理制度得以健全， 管理水平得 到提升，实现企业持续稳健发展。
作者刘桂霞单位锦州职工培训基地本 word 为可编辑版本，以下内容若不需要请删除后使用，谢谢您的理解 篇一：重症肺炎的诊断标准及治疗重症肺炎 【概述】肺炎是严重危害人类健康的一种疾病，占感染性疾病中死亡率之首， 在人类总 死亡率中排第 5~6 位。
重症肺炎除具有肺炎常见呼吸系统症状外 , 尚有呼吸衰竭和其他系统 明显受累的表现 , 既可发生于社区获得性肺炎 (community -acquired pneumonia, CAP), 亦可发 生于医院获得性肺炎(hospital acquired pneumonia, HAP)。
在HAP 中以重症监护病房(intensive care unit ,ICU)内获得的肺炎、 呼吸机相关肺炎(ventilator associated pneumonia ,VAP)和健康护 理(医疗)相关性肺炎(health care -associated pneumonia ,HCAP 更为常见。
免疫抑制宿主发 生的肺炎亦常包括其中。
重症肺炎死亡率高，在过去的几十年中已成为一个独立的临床综合 征，在流行病学、风险因素和结局方面有其独特的特征， 需要一个独特的临床处理路径和初 始的抗生素治疗。
重症肺炎患者可从ICU 综合治疗中获益。
临床各科都可能会遇到重症肺炎 患者。
在急诊科门诊最常遇到的是社区获得性重症肺炎。
本章重点介绍重症社区获得性肺炎。
对重症院内获得性肺炎只做简要介绍。
【诊断】首先需明确肺炎的诊断。
CAP 是指在医院外罹患的感染性肺实质 (含肺泡壁即 广义上的肺间质 ) 炎症 ,包括具有明确潜伏期的病原体感染而在入院后平均潜伏期内发病的 肺炎。
简单地讲 ,是住院 48 小时以内及住院前出现的肺部炎症。
CAP 临床诊断依据包括 : ① 新近出现的咳嗽、咳痰,或原有呼吸道疾病症状加重，并出现脓性痰；伴或不伴胸痛。
② 发热。
③ 肺实变体征和(或)湿性啰音。
④WBC ＞ 1099 X 10 / L 或 重症肺炎通常被认为是需要收入 ICU 的肺炎。
关于重症肺炎尚未有公 认的定义。
在中华医学会呼吸病学分会公布的 CAP 诊断和治疗指南中将下列症征列为重症 肺炎的表现：①意识障碍；②呼吸频率＞30次/min ③PaO25d 、机械通气＞4d)和存在高危因 素者 , 即使不完全符合重症肺炎规定标准 , 亦视为重症。
美国胸科学会 (ATS) 2001 年对重症肺炎的诊断标准：主要诊断标准② 入院48h 内肺部病变扩大 ＞ 50%;砂尿(每日177卩mol/L( 2mg/dl) 频率＞30次/min;② PaO2/FiO2 2007年 ATS 和美国感染病学会 ( IDSA) 制订了新的 疗指南》，对重症社区获得性肺炎的诊断标准进行了新的修正。