新奥集团的创新路
新奥安全理念
新奥安全理念
新奥安全理念是指新安全科技公司（NewerTech）关于安全的理念和价值观。
该公司致力于为客户提供高质量的安全解决方案，并遵循以下理念：
1. 创新：新奥安全理念倡导创新，不断研发和改进安全技术，以满足客户不断变化的需求和挑战。
2. 客户至上：新安全科技公司始终把客户放在首位，致力于为客户提供最优质的安全服务和支持，确保客户的满意度和安全需求得到充分满足。
3. 卓越品质：新奥安全理念强调卓越品质，公司以高标准的质量管理体系和严谨的工艺流程，确保产品和服务的可靠性和安全性。
4. 合作共赢：新奥安全理念鼓励和倡导与合作伙伴和客户之间的合作共赢关系，通过紧密合作和合作伙伴关系，共同实现安全目标和商业成功。
5. 社会责任：新奥安全理念认识到安全对于社会的重要性，积极履行社会责任，推动和参与各种安全相关的社会活动和公益事业。
通过秉持以上安全理念，新奥安全科技公司致力于为客户提供最先进和最可靠的安全解决方案，保护客户的财产、信息和生命安全。
没有优秀的个人只有优秀的团队——新奥集团财务管理部发展成就纪实
为企业的资源或者资本．其天职就是追求增值能力最大化。
由于任何 时候资源都是 稀缺的．因此需 要有一种科学 的方式 来对集 团的资源进 行合理和高效 的分配．以 尽可能减少 尝试 成本和 机会成本的 产生。依据管 理学事实归 纳法和逻辑 推导 法，得 出了新奥的 预算资源分配 优化模型． 从公司实践 过程 来看，达到了精细管理和财务系统转型的预期效果。
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题．确 认重点问 题．提出 整改方向等 系列措施 ．不断完 Байду номын сангаас财
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务成熟 度评估体系 。通过应用财 务成熟度评 价体系．发 现成 员企业 财务管理活 动中的问题． 促进成员企 业的财务管 理活
：1高效的战口善执一亏r i 刮
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一、公司简介与业绩情况
新奥集团创建于1 989年．以创新清洁能源为使命．立志
价值创造，价值管理和价值整合的全过程管理．为企业经 营提供决策支持．为企业发展规避风险进而创造出更大价
做现代能源体系推动者．成为受人尊敬的全球清洁能源企 值。
业。在“c 经济．智能化“理念的指导下． 新奥立足于推动能 源生产 与利用方 式的转变 ，创新煤基 低碳能源 转化技术 和泛
新奥从燃气业务起步经过持续的战略升级与产业拓展构建了能源分销智能能源太阳能源能源化工等相关多元产业
I 匿 壅 围 圃 ENTERPRI s E FI NANcI NG
没有优秀的个人只有优秀的团队
— — 新奥 集 团 财 务 管理 部 发 展 成 就纪 实
有这样一篇文章．读后让人感触颇深：每年的九月至 员工3万余人．总资产超过600亿元人民币．100多家全资．控
用云计算支持业务创新变革 新奥集团的转型基因
用云计算支持业务创新变革新奥集团的转型基因作者：陈翔程彦博来源：《中国计算机报》2014年第10期很难想象，新奥集团1989年成立时是一个汽车租赁公司。
经过多年来的持续转型，它的燃气业务已遍布全国115个城市，同时在美国、加拿大、欧洲各国全面展开能源分销业务，已经成为一个以创新清洁能源为使命的集团型企业。
新奥集团是如何做到的？除了战略、管理、技术，更为重要的是，它所具备的转型基因。
当阳光、流水、风——这些大自然给人类的馈赠变为我们取之不尽的清洁能源时，让人遐想不断。
新奥集团正是这样一个以创新清洁能源为使命的集团型企业。
当记者走进新奥集团总部，完全颠覆了脑海中关于能源企业的印象。
外界更多看到的是新奥集团在业务领域的创新，而在这背后，记者看到了新奥集团颇具魅力的企业文化和管理理念，以及信息技术与能源技术的整合应用，这同样让人遐想不断。
携手IBM记者接过新奥集团首席信息总监韦有双的名片，上面的另一个职务是新奥能源研究院副院长。
从一张名片，即可看出新奥集团对信息化或者说信息技术的认知与很多企业不同。
在新奥集团，信息技术不仅是企业管理运营的支撑，还同时成为企业业务创新的一部分，也在企业转型中扮演着重要角色。
如果不是韦有双亲自介绍，记者甚至不敢相信，新奥集团1989年成立时是一个汽车租赁公司。
1992年，它开始涉足燃气领域；2001年，新奥燃气在香港联交所上市，成为当时国内首批在海外上市的民营企业之一；2005年始，集团开始推进战略转型升级，推进CNG（压缩天然气）和LNG（液化天然气）的应用并涉足上游的能源化工行业；2007年，它进入太阳能等清洁能源领域……“特别是2005年集团战略转型开始后，我们的信息化水平得到了迅速提高。
”韦有双介绍，“当时，我们的业务已经拓展到了很多城市，在快速扩张的同时，集团战略和管理层面的问题直接摆在了我们面前。
”2006年，新奥集团就与IBM合作启动了全面的信息化项目，并将项目命名为“象舞计划”。
新奥张叶生夹缝里求生存 创新中求发展
新奥张叶生:夹缝里求生存创新中求发展核心提示：作为一家民营企业，新奥始终如履薄冰。
燃气市场存在天然的垄断属性，而一家公司在获得一个地区的专有经营权之后，其他对手就很难再进入了。
“夹缝里求生存，创新中求发展”，新奥张叶生这样描述新奥过去二十年的生存状态。
新奥能源的吉祥物是大象。
CEO新奥张叶生这样概括它们的相似之处：从不张扬，但是有实力。
对于长期投资者而言，来自小城廊坊的新奥能源是一家绝对的梦幻企业。
这家资产超过400亿元的中国最大的民营燃气企业之一，从2001年上市以来净利润复合增长率超过50%，在过去四年股价增长超过六倍。
伴随着以天然气为首的清洁能源崛起，这家公司过去二十年抓住了所有它面前的机会。
在燃气市场尚未完全开放时，廊坊新奥燃气有限公司即成立，并于2001年赴港上市;2002年国内燃气市场政策放开，已经积累了丰富下游运营经验的新奥立刻在全国市场展开抢点布局，由此开启新奥燃气的黄金十年;2010年，新奥燃气更名为新奥能源，拉开了第三次转型的序幕。
经过多年残酷的市场份额争夺战，现在的新奥已经在全国布下了一张庞大的燃气网络。
据上市公司报表显示：2012年收入及盈利分别为人民币180.27亿元及14.82亿元，同比增加19.6%及18.3%。
运营117个城市项目，铺设管道逾2.1万公里，覆盖城区人口超过5,500万。
但这家公司的竞争环境也正在变得严峻。
燃气行业大小公司并存，呈现明显的寡头趋势，而中石油等国有企业手持现金和资源，大手笔地进行着产业链的垂直整合。
优质项目瓜分殆尽，高毛利时代已经结束，新奥要如何在日益逼仄的公用事业领域腾挪转移?新奥张叶生回忆自己略有挫败感的时刻，是在两年前参与南方某项目竞标时。
他志在必得，甚至提前安排好了晚上的庆功酒宴。
但他举牌一百多次，最后一个多亿的资产拍卖至将近七亿，新奥最后不敌财大气粗的国有企业，放弃了该项目。
这是新奥竞争环境的一个缩影。
新奥张叶生将市场份额的争夺比喻为正在从规模型的主战场进入近身肉搏的巷战：“优质城市的燃气项目趋于饱和，以前还是争夺一个地区、一个城市，现在争夺的是一个镇、一个加气站。
新奥的转型之道
倒 逼
新 奥变快了， 也变得更有 节奏 ， 于市场的敏感 度以及 适 对
柳 最后， 管理 层有 了 一个基本 的共 识 ： 进入 煤基 清洁能源领 应性 都不 可 同日而语 。 纪申把这 些变 化归结 为管理 机 制的
域
变化 。
新奥先是 引入了哈佛大学教 授Ｒｏ ｅｔ ｐａ 与诺 朗顿 研 ｂ ｒ Ｋａｌ ｎ
节奏
究 院执行长 Ｄａｉ ｒｏ 共 同研发 的 “ ｖｄＮｏｔｎ 平衡 计分卡 ” 并 结合 ，
再 次复盘 新奥 的转型 之路 ， 一个关 键 点就 是它一直保持 公司 实际情况以及中国人的性格特点， 搭建了战略绩 效体系 。 着一 个合 理的节奏。新奥 的转 型分为两个 阶段 ： 第一阶段是从 通 过它 ， 把公司的战略 目标分解 到各级组 织和个人 ， 这在 最大
略。 柳 纪申称。 ”
策略、 资源 配置、 大项 目的行 动方 案以及 三年 、 重 ～年 目标 ，
新奥 的投 资更有针对性 ， 在鄂尔多斯投 资建设的～期年产 用 战略 图描 述三年 规划 ， 在年度 计划 预算 环 节落 实 “ 一计 三 ６） （ 万吨甲醇项 目， 江苏张家港建 设了年产２ 万吨 的二甲醚 生 划”， 在 ｏ 用计分 卡清 晰体 现年度执行计划 ， 如此循环往复 ， 从而形 产基地 ， 都是为了通 过这些新能源生产基地 来实现技术 的产业 成一 个滚动的计划周期 。
一
定程度就 会标准化 ， 想状况下， 理 跟其他行业 的解 决方 案相
我们 的产品也会模 块化 ， 这也是 一定程度 的标 准化吧 。 ” 能源行业更多地以资源和机会为主 ， 这显然不是一 个成 熟企业 同， 应该 坚持 的商业模 式 。“ 当时我们 有什么？ 个是 未来 的清洁 一 能源产品所需 要的营销网络和客户资源， 与我们现 有的是一致 的； 而且我们已经上市了， 会有一个比较丰富的融资渠道。 ”
新奥的转型之道
创业之路新奥的转型之道文/张 昊如今看来，新奥集团董事局主席王玉锁在2004年对转型的坚决，的确让这家民营能源公司显得与众不同。
它正在由最初的“城市燃气专业运营商”变成“清洁能源整体解决方案提供商”，这个过程往往被新奥的员工类比成IBM的转型。
要知道，这家美国公司如今被我们熟知的已不是其强大的PC业务，而是强大的咨询能力。
基于新奥的市场处境，转型成为清洁能源整体解决方案服务商，这几乎是它最为合理的路径。
中国民营能源企业往往缺乏对上游资源的把控能力，不转型就意味着在市场上的话语权会越来越少，甚至失声。
当然，对于一家能源公司来讲，从一个资源类公司，转变成一个以技术为导向的公司，也的确不是一件容易的事。
“三问”现在被新奥津津乐道的便是王玉锁提出的“三问”：随时可能受到资源制约的新奥，10年之后卖什么？处于公用事业领域的新奥，没有自主品牌，20年之后是什么？经营权合同到期后的新奥，30年之后干什么？这便是促使新奥转型的“导火索”。
其实在此之前，基于对市场的判断，转型已经缓慢开始了。
但这让很多员工不知所措，因为那时的新奥是香港联交所的明星股，而且面对着一个即将井喷的燃气市场。
即使要转型，也应当充分利用现有的基础，聚焦燃气业务。
王玉锁甚至收到了一封名为《请停止新奥的慢性自杀》的匿名信，这是一名基层员工为了阻止公司进军能源化工领域所写的。
信中指出，新奥核心管理人员好高骛远、不切实际，进入煤化工之时就是新奥灾难的开始，期望集团决策层能够做出认真的思考，停止新奥的慢性自杀。
王玉锁显然低估了转型的难度，在他看来，转型已经势在必行。
与成品油不同的是，天然气的运输依赖于管道，这样的产业特性决定了其垄断性肯定比石油更强。
而国家并不允许民营企业进入管道这个环节，这也意味着气源总有一天会卡住新奥的脖子。
再加上中国“贫气、少油、富煤”的能源结构，都将导致燃气在未来会稀缺得可怕。
他不得不在一次管理层民主生活会上提出了自己的“三问”。
新奥股份并购发展历程
新奥股份并购发展历程新奥股份是中国领先的能源企业之一，其并购发展历程是公司战略扩张的重要一环。
以下是新奥股份并购发展的简要历程：初期扩张（1990年代末至2000年代初）在初期，新奥股份通过收购一些小型能源公司开始扩张。
这些收购主要集中在天然气领域，有助于新奥股份在行业内建立较高的市场份额。
此阶段的收购包括但不限于如下几个案例：2001年，收购了山东临沂天然气公司，将业务拓展至山东市场。
2002年，收购了河北省唐山市天然气公司，进一步巩固了公司在河北省的地位。
跨区域扩张（2000年代中至2010年代初）在跨区域扩张阶段，新奥股份开始关注全国范围内的市场布局。
这个阶段的收购主要集中在燃气和电力领域，旨在提高公司的多元化和市场覆盖率。
以下是一些代表性案例：2006年，收购了湖北省的鄂州燃气公司，进一步拓展了公司在华中地区的业务范围。
2011年，收购了浙江省杭州市的电力公司，标志着公司开始涉足电力领域。
全面整合（2010年代中至今）自2010年代中期以来，新奥股份开始全面整合行业内的资源，实现更高效的协同效应。
这个阶段的收购主要集中在产业链上下游的整合和提升效率方面，以提高公司的整体竞争力。
以下是一些典型案例：2015年，收购了黑龙江省的哈尔滨燃气公司，进一步强化了公司在东北地区的地位。
2018年，收购了河北省唐山液化天然气公司，实现了产业链上游的整合。
2020年，收购了浙江省宁波市的能源公司，加强了公司在浙江省的地位。
国际化拓展（2010年代末至今）近年来，新奥股份开始关注国际化拓展，通过在海外市场进行一系列收购来扩大业务范围和市场份额。
以下是一些重要案例：2017年，收购了澳大利亚某天然气公司，标志着公司在国际市场上的拓展。
2019年，收购了欧洲某能源公司，进一步扩大了公司的国际影响力。
2021年，收购了北美某能源公司，有助于公司在全球范围内优化资源配置和提升竞争力。
持续创新与转型（至今）在持续创新与转型阶段，新奥股份注重技术升级和业务模式的创新。
新奥集团总裁张叶生执掌企业理念_不换思维就换人
《中国经营报》：新奥集团一共有两次重大的战略调整，第一次是在2004年从单一的燃气分销商转型升级为多品类能源分销商，第二次是在2008年时再次升级成为清洁能源整体解决方案服务商。
如今看来，这两次战略调整都是伴随着能源产业市场风向和政策风向的改变，新奥集团是如何把握住每一次的产业发展机遇并成功实现转型升级的？张叶生：作为一家具有一定规模的能源企业，转型升级不是一件容易的事，新奥集团之所以能够成就今天的规模，主要基于四个方面，即战略创新、商业模式创新、管理创新以及文化价值观。
首先，我们从能源行业的发展来确定新奥集团的发展战略，而这是基于对能源行业前瞻性的把握。
战略的创新指引着新奥集团不断进行跨越式发展；商业模式的创新则主要是从推广天然气应用逐步过渡到现在的清洁能源整体解决方案与泛能网接入服务。
中国采用CNG （即压缩天然气）技术给汽车加气，最早就是新奥集团在做。
后来我们又开始做LNG（即液化天然气），将液化天然气运输到管道到不了的地方，先铺建起当地市场。
在管理创新方面，新奥集团从过去的人海战术逐步转变成为精细化管理模式，通过信息化平台进行集中管理，细化到每一个客户信息，实时了解员工为客户服务的情况、管线的安全情况等。
这使得我们能够快速响应客户需求。
在管理思路转变的过程中，首先要打破以往的产业垄断思维意识，逐步形成市场化运作的思维；最后是新奥集团整个文化价值观的提升。
新奥集团以往的文化价值观是“以人为本、事求卓越、和谐共生”，在成立25周年之际，新奥集团将基于新的发展目标，深入聚焦客户、员工、联盟合作三个方面，升级企业核心价值观，以指导新的战略和模式下的企业、员工的意识和行为。
当然，这四点只是新奥集团成功升级转型的核心，技术创新等也是必不可少的。
《中国经营报》：前一阶段新奥在清洁能源业务领域中不断布局，比如兴建煤基清洁能源产业基地，提供光伏能源等，这些在清洁能源领域的布局为集团新的升级转型奠定了怎样的基础？张叶生：新奥集团在清洁能源领域中能够频频布局，一方面是出于对行业未来发展趋势的判断，另一方面在于技术的积累。
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新奥集团的创新路
2019年05月31日
多年来，新奥集团不断拓展业务范围，形成了贯穿下游分销、中游贸易储运和上游生产开采的完整清洁能源产业链以及覆盖文化、健康、旅游、置业等领域的品质生活产品链，为国内相关技术发展作出突出贡献。
同时，新奥集团坚守诚信高效原则，将“源自客户”视为生存之本，并将这种理念落实到企业管理、企业文化的各个方面。
2019年5月18日，一年一度的中国·廊坊国际商贸经济洽谈会在河北廊坊召开。
与往年不同的是，这次展会的主会场设置在由廊坊市政府和新奥集团共同投资35亿元建设的“丝绸之路国际文化交流中心”。
这个新落成的建筑里有5大剧场、14个艺术展览空间，面积达25万平方米，是京津冀区域面积最大的文化综合体项目。
为什么新奥集团要在廊坊参与投资、建设、运营这样一个特大型文化综合体？新奥集团股份有限公司董事局主席王玉锁表示，在廊坊建设、运营这样一个项目，既契合京津冀文化协同发展的需求，也代表了新奥集团在新业务领域的探索。
秉持“创建现代能源体系，提高人民生活品质”的初心，凭借一次次沉着果断的选择与创新，新奥集团在30年间由一个年销售收入不到10万元的液化气销售站发展成为年营业收入超千亿元的中国清洁能源领域领军企业。
不仅如此，其业务还涵盖了物联网、互联网、文化、健康、旅游等门类，业务遍及全国200多座城市以及东南亚、南亚、大洋洲、非洲等地。
集团旗下共有4家上市公司，员工近5万名。
2018年，集团实现营业收入1611亿元，上缴税收56亿元。
抓住政策机遇
“新奥的壮大离不开改革开放。
”王玉锁表示，从销售液化气的个体户到经营汽车出租业务的小公司，再到区域管道天然气服务商，直至现在发展成为集团化公司，集团发展的每一步都力求跟上时代的脚步。
王玉锁告诉记者，新奥集团自1993年开始尝试做城市燃气业务，不过当时业务范围只局限于廊坊本地。
从1999年开始，新奥集团走出河北，开始在山东聊城、北京密云、辽宁葫芦岛等10多个地方开展城市管道天然气业务，企业进入快速成长期。
2001年，新奥在香港股票交易所上市。
干事创业需要好政策、好环境。
近年来，党和国家对民营企业进一步加大扶持力度。
新奥再次抓住机遇，先后在东南亚、南亚、大洋洲、非洲布局清洁能源业务，完善全球产业链条。
2008年至2018年的10年间，集团年销售收入净增9倍，超过1600亿元；总资产增长接近2倍，突破了1500亿元。
王玉锁表示，新奥集团每一次进步都与国家加大改革开放的政策机遇有关，其中新奥舟山LNG接收站项目是一个里程碑。
新奥舟山LNG接收站总经理张浩告诉记者，长期以来，民营企业参与进口LNG贸易主要有两种途径。
其一是作为第三方获取已有LNG接收站的窗口期，其二是自建LNG接收站。
2014年12月，新奥集团作为第三方借用中国石油江苏LNG接收站接卸进口LNG6万吨，成为国内首家利用第三方接收站设施进口LNG的民营企业。
2015年，国家能源局核准第一家由民营企业投资的大型LNG接收站项目，由新奥集团在舟山本岛北岸建设。
2018年10月19日，该项目一期工程正式投产，截至2019年4月30日已经顺利卸货LNG40.57万吨。
这一项目不仅大大增强了新奥集团的发展动力，同时也对国家保障东南沿海地区燃气供应起到重要作用。
强化创新创造
新奥集团认为，企业要实现持续健康发展必须具备两大能力，其一是战略前瞻能力，其二是持续创新能力。
新奥集团在这两个方面下了不少苦功。
2004年，新奥集团燃气业务仍处于上升期，可决策层却隐隐感到了不安。
“我们靠卖别人提供的燃气生存，一旦上游出现问题，我们就完了。
”为消除这个隐患，几经思索，新奥集团决定向上游进军。
在整个转型过程中，新奥集团面临了太多困难，缺技术、少团队、投资大等。
集团内部的争论也颇为激烈，大家始终无法达成共识，甚至有员工给王玉锁写信要求“停止慢性自杀”。
面对各方压力，新奥专门召开了一次高层民主生活会，会上讨论的议题有3个。
其一，新奥随时可能受到上游制约，谁能确保10年之后新奥依旧有生意可做？其二，如果一直保持现状，城市燃气销售就无法形成品牌，20年之后的新奥是什么？其三，有朝一日特许经营权到期，新奥还能干什么？
面对这“三问”，全场安静了足足5分钟。
最终，大家形成了共识——固步自封没有前途，企业发展不进则退。
共识的能量如此惊人。
当时，年收入只有25亿元的新奥集团毅然决定，投资21亿元进军煤炭清洁利用领域，正式向上游延伸。
之后，在与合作科研单位的共同努力下，新奥集团自主研发的煤催化气化、煤加氢气化、煤超临界气化、煤地下气化等一系列达到世界领先水平的新型煤气化技术相继诞生。
2018年，新奥集团自主研发的煤制天然气技术在内蒙古鄂尔多斯市达拉特旗工业化示范成功，为新奥集团开展资源性储备打下了坚实的基础。
这场讨论使得新奥建立起“思变”的意识，走出了一条从“两点”到“两链”再到“两链两圈一平台”的战略升级之路。
具体来
说，“两点”是城市燃气、城市地产；“两链”是贯穿下游分销、中游贸易储运和上游生产开采的完整清洁能源产业链以及覆盖文化、健康、旅游、置业等领域的品质生活产品链；“两圈”是在“两链”基础上形成的能源生态圈、生活生态圈。
“一平台”则是建设产业互联网平台，助力传统产业数字化转型，使新奥成为创新型智慧企业。
新奥的发展离不开技术支撑。
截至2018年底，新奥累计申请专利4437项，其中申请发明专利1736项，已获授权专利2337项，泛能网技术、新型煤制天然气技术、新材料技术、微型燃气轮技术、危险废弃物处理技术等新技术的开发及运用均成为企业新的经济增长点。
采访中，新奥集团首席技术官朱振旗给记者介绍了这样一件事。
上世纪90年代末，新奥集团正在全国范围内拓展燃气项目。
这时，一个“卡脖子”问题出现了——储运天然气的大口径压缩钢瓶被发达国家所垄断，进口产品不仅价格高而且维修难，远远无法满足国内企业需求。
为解决这一问题，王玉锁找到了一家正计划在中国设厂的外资钢瓶生产企业，提出成立合资公司在本土生产钢瓶的设想。
没想到对方表示：“合作可以，但中国团队只能参与喷漆、拧阀门等技术含量极低的环节，核心技术决不开放。
”
对方的态度使新奥最终下定决心自己搞技术攻关。
他们广聘专家，连续奋战，终于在374天后生产出第一个国产大钢瓶，使中国成为继美、德、意、韩后第5个有能力生产此类装备的国家。
这个瓶子也被誉为“神州第一瓶”。
业务瓶颈破除了，但教训却深深印刻在新奥人的脑海中。
他们深知，唯有掌握核心技术才能避免受制于人。
从此，新奥坚定不移地走上了自主创新之路。
在接下来的几年里，新奥先于市场，引进、改造、研发了一系列关键技术，掌握了包括净化、生产、储运、再气化等在内的全套工艺。
创业之路永无止境。
在不久前举办的一次经贸洽谈会上，新奥集团向参会者展出了一款自主研发的微型燃气轮机。
这种燃气轮机除了具有可靠性高、寿命长、污染排放低、噪音小、维修率低、扩展性好等优点，还采用了独特的回热比例可调技术，使排气温度在270摄氏度至650摄氏度之间连续可调，极大拓展了微型燃气轮机的使用场景。
坚持诚信立身
新奥集团股东事务理事会理事蔡福英告诉记者，多年来，新奥集团一直坚守诚信高效原则，一切以客户为中心。
他们将“源自客户”视为生存之本，并将这种理念落实到企业管理、企业文化的各个方面。
2008年冬天，我国遭遇了严重的雨雪冰冻灾害，处于雨雪中心的湖南长沙用气量从每日的90万立方米陡然增加至170万立方米。
为兑现“不停气”的承诺，新奥集团举全员之力，在全国范围内调集资源近千万立方米，保障了30万家庭的安全稳定用气。
集团也因此获得了长沙市委、市政府授予的“抗冰救灾工作先进集体”荣誉称号。
新奥舟山LNG接收站工程是诚信原则的又一例证。
这个项目承担着区域能源安全保障使命，万万失误不得。
为确保工程顺利推进，新奥集团抽调精干力量、招纳行业精英，科学高效地开展项目全过程统筹管理、生产准备及首船接卸调试，仅用31个月就完成了一期工程并实现首船接卸，创造了国内纪录。
“面对已经取得的成绩，新奥人会感到自豪，但不会骄傲自满。
”王玉锁告诉记者，新奥集团的目标是要发展成为万亿元级企业。
“我们不仅要继续创新，强化管理，传承优秀的企业文化，还要以开放的心态打破围墙，与合作伙伴携手开创更加美好的未来。
”。