第三章 战略选择(总体战略、竞争战略)

规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转 移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的 是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34 亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌， 1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。 此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛 MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中 国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导 致企业人才外流、市场销售继续下滑。
案例二：春都集团的多元化战略
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联 厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开 始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个 中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿 元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依 托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉 制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料 加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司
战略联盟特征
□ 介于企业与市场间，联盟边界模糊-中间组织
□ 建立战略协作关系，企业之间平等往来
□ 建立战略协作关系，企业整体利益互补 □ 建立战略协作关系，企业长期保持合作
□ 建立战略协作关系，联盟组织形式开放
□ 企业战略联盟行为，战略性的合作行为
战略联盟动因
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促进技术创新
□
□ □
□
□
避免经营风险 缓解竞争强度 实现资源互补 开拓新兴市场
94%的公司采取多元化经营战略；日本制
造业中有74.7%的企业，商业、服务业中
有58.7%的企业实施了多元化战略；我国
企业在 90 年代前后也开始推行多元化战
略。
一、企业多元化战略的概念及类型
● 企业多元化战略的概念
多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行 业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本 经济用途不同的产品和服务的战略。
● 多元化战略的诱因
外部因素：市场容量的有限性；市场需求的多样性 和不确定性；市场的集中度；政府反垄断政策等。 内部因素：剩余资源的利用；缩小目标差距；垂直 一体化发展中的不平衡等。
● 企业多元化战略的类型 1、按产品组合的特点分类
① 单一产品战略： 属于低度多元化战略，即
95％以上的销售额来自企业同一产品。
战略实现途径或方式
外部发展 并购 合并收购
内部发展 新建
战略联盟 合作
并 购 类 型
并 购 动 机
失 败 原 因
简 单 了 解
基 本 特 征
形 成 动 因
主 要 类 型
企业并购的概念
所谓“并购”是合并与收购的合 称。 企业并购是一种企业产权交易的 行为，通过产权交易，达到增强企业 竞争优势、实现企业战略目标的目的。
降低协调成本
战略联盟的类型
按联盟各方合作关系的密切程度划分
① 联盟网络（没有正式的契约关系，有共同利益，合作关系灵活机动） ② 机会合作（为完成某项特定工作而建立的临时合作关系） ③ 许可协议（被许可人拥有协议中有偿的专利、商标等使用权，没有所 有权，合作关系仅限于协作期内） ④ 特许经营（契约方式同上，但合作双方关系密切，相互影响）
企 业 并 购 善意并购
并购与被并购方友好协商并购条件, 在双方意见达成一致前提下进行的。
恶意并购
并购方不顾被并购方意愿，采取强 制手段进行的收购。
③ 从收购的融资方式划分
企 业 收 购 杠杆收购
收购方以目标公司资产作抵押,通过大 规模的融资借款对目标公司进行收购。
管理层收购
公司管理层为对抗恶意收购或为改变 本公司所有者、控股权结构，对自己 的企业采取杠杆收购方式进行收购。
生产 厂商
纵向一体化战略
生产 厂商B
横向一体化战略
密 集 型 战 略
产品-市场战略组合
市场渗透
增加产品使用频率
市场开发
打入新市场
产品开发
开发新产品
多元化战略 参见专题部分
总体战略专题
企业多元化战略
20 世纪 70 年代，多元化战略被工业
引 子
发达国家的企业普遍采用，据统计:
1970年美国最大500家工业公司中有
外部 环境 分析
识别 潜在机会 潜在风险
战略选择 准则
战略选择的基本准则
基本准则之二
通过战略投资和整体性运作
持续提高核心竞争力
企业如何考 虑？（四个 方面）
一、战略要突 出企业战略投 资方向
战略投资特征——方向性和持久性
依据战略定位，紧密结合长期打算和短期目标
二、 加强 整体 运作
战略实施——全员、全过程、结构性概念
企业是一个有机整体，战略管理一项重要任务 就是整合企业经营管理活动。
三、动态 管理企业 核心竞争 力
优势劣势持续动态变化，非一成不变
动态战略管理思想就是持续寻求革命性创新：颠覆 行业规则——消灭对手原有优势——超越龙头老大。
四、战略要 有效应对市 场竞争
竞争 第一境界
竞争 第二境界
竞争 最高境界
并购种类
① 从行业角度划分
是指并购双方处 于同一行业，生 产同类产品或工 艺相近企业间的 并购。
横向并购
企 业 并 购
前向并购
后向并购
纵向并购 混合并购
是指处于 同一产品、 不同生产阶 段的企业间 的并购。
前后双向并购
是指处于不同产业部门、 不同市场且相互间没有 关联的企业间的并购。
② 从并购动机划分
② 优势（主导）产品战略：属于低度多元化
战略，即70—95％以上的销售额来自企业优势产品。
③ 技术相关产品战略：属于中等程度多元化战
略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品
之间在技术方面是密切相关的。
④ 市场相关产品战略：属于中等程度多元化 战略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各 产品之间在市场方面是密切相关的。
⑤ 市场技术相关产品战略：属于中等程度多 元化战略，即70％以上的销售额来自不同产品， 且各产品之间在技术和市场方面是密切相关的。 ⑥ 非相关产品战略：属于高度多元化战略，
即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品之
间没有任何联系。
2、按产品间相关程度分类
①
相关多元化战略
相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价
□ 增强市场竞争力
□ 利用未被利用的资源
□ 有利于企业持续增长
三、多元化战略的选择
呈收敛型— 专业化战略
呈发散型— 多元化战略
要有剩 余资源
前提 选择多元 化战略的 原 则
行业技术 特征
规模
行业生命 周期
市场经济发达程度要 与多角化经营规模起 点相一致
幼稚期、成长期—专业化战略 衰退期—多元化战略 成熟期—专业化或多元化战略
中国企业多元化战略的失败案例
案例一：太阳神的多元化战略
1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在 广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国 家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而 “万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金 奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生 物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物 健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改 为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750
购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多 元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团 生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声 誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换 品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业 也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停 产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨 额债务。
讨论题
你认为太阳神、春都集团多元化战略失败 的主要原因是什么？
海尔：中国企业多元化经营的成功典型 【思考题】
1、你认为海尔多元化战略成功的主要原因是 什么？
2、海尔在实施多元化战略的过程中也有不少
失败的经历，你如何看待这一问题？就一般而
言，多元化战略的风险表现在哪些方面？如何
规避？
阅读教材: 案例3.1（P94-P95）
注：以上数据的下限是中小企业的划分标准
Байду номын сангаас
● 中型企业和小型企业的分界线为“3、3、4”
□ 职工人数在300人以上
□ 销售额在3000万元以上
□ 资产总额在4000万元以上 注：以上数据的上限是中型企业的划分标准。小型工业企业占
全部企业的91.8% 。
● 重点： 按战略开发方向分类
发展战略
稳定战略
收缩战略
值链上拥有战略匹配关系的新业务。
② 非相关多元化战略
非相关多元化战略是指进入有着确定和有吸引 力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务 与公司现有业务之间无任何关系。
二、企业多元化战略的利弊分析
多元化战略的优点
□ 协同效应 □ 分散风险
多元化战略的缺点
□ 来自原产业风险 □ 新业务面临新风险 □ 分散企业资源 □ 内部经营整合风险 □ 产业退出风险
合并目标 领域某一 企业
• 避开壁垒、迅速进入 • 争取机会、规避风险
• 案例3.2
• 聚焦效应-统一调配资 源 • 作用力转移扩散互补资源优势互补与共享 • 作用力性质力量改变
并购动机
效应源于 互补资源
• 案例3.3
克服负外 部性减少 竞争增强 竞争力
• 避免两败俱伤 • 实现双赢局面
• 案例3.4
万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发 展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为 主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至24 亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换 下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先 进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太 阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。 此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连 上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆 品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行