8 绩效面谈常见问题解答汇总
绩效面谈中的的问题
1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。
工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。
2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？解答1：介绍两个小技巧：（1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。
BEST法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
最后，管理者再做点评总结即可。
（2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的"特定"的行为表现，最后以肯定和支持结束。
其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
绩效面谈存在的问题及对策研究
绩效面谈存在的问题及对策研究绩效面谈是企业中评估员工工作表现、制定个人发展计划以及激励员工的重要方式之一。
然而，在实际操作过程中，绩效面谈也经常遇到一些问题，这些问题可能导致不准确的评估结果、员工不满和激励措施无效等。
本文将针对绩效面谈存在的问题进行深入分析，并提出相应的解决对策。
一、评估标准模糊不清在绩效面谈中，一个常见的问题是评估标准模糊不清。
往往在制定指标时，缺乏明确的量化目标或具体可衡量的行为指标。
这种情况下，面试者和被面试者难以就具体表现展开讨论，容易造成意见不统一。
针对这个问题，管理层可以考虑以下对策：1.明确量化目标：制定明确、可量化的目标是有效衡量员工表现关键步骤。
通过设立具体的绩效目标和时间节点，能够更好地调动员工积极性和工作力度。
同时，在指标设定过程中要兼顾量化指标和质量指标，确保全面评估员工绩效。
2.建立行为准则：在绩效面谈前，管理层应制定一份明确的行为准则，将期望的工作表现具体化，并与员工进行共识。
这样做能够使员工清楚地了解自己应该实现什么样的行为和结果。
有了共同认可的行为准则，更容易达成一致意见。
二、双方缺乏有效沟通在绩效面谈过程中，双方之间缺乏有效的沟通是一个常见问题。
有时候由于时间紧张或其他原因，面试者不能充分听取员工意见或解答他们的问题。
这种情况下，面谈就成了纯粹的一方陈述而非真正的互动。
针对这个问题，我们可以采取以下对策：1.提供培训：对参与绩效面谈的管理人员提供相关培训以增强他们的沟通技巧。
这包括主动倾听、积极回应员工疑虑和批评、鼓励员工提出意见等。
通过培训加强管理者和员工之间的交流和理解，能够提高沟通质量。
2.设立双向反馈机制：在绩效面谈中，除了评估员工的表现外，还应鼓励员工对公司管理和培训提出建议。
可以建立一个反馈机制，保证员工意见得到及时回应和处理。
这样能够形成良性的沟通循环，增强员工参与感。
三、激励措施不合理绩效面谈结果直接关系到激励措施的落实。
如果激励措施不合理，可能导致员工对绩效面谈失去信心，降低其积极性和工作动力。
招聘绩效专员面试题
招聘绩效专员面试题招聘绩效专员面试题绩效专员面试常见问题1、简单介绍一下自己(这时候面试人员都是看我们语言的组织能力及表达能力，还看我们是不是怯场 );2、你都是什么原因从以前的公司或单位辞职的(这时候面试人员是想看我们应聘人员的心理了，这时候你一定要想清楚再回答 );3、谈谈你的缺点4、你如果被我们公司聘任的话，要求或希望的薪水是多少?5、你怎样看公司经常开会或加班的事情?6、如何理解招聘专员这个岗位7、你认为这份工作最重要的是什么?8、如果我是人力资源经理,要招聘一个招聘专员所要具备的能力.我写的答案是: 具有较强的沟通协调能力,熟悉招聘流程,了解招聘方式9、对于这一岗位,我的.最大优势是什么,最大劣势是什么?我的回答是:我觉得我的最大优势是对人力资源管理这一行业充满了强烈的热情,目前正在参加人力资源管理的培训,劣势是我没有人力资源管理的相关工作经验.10、如果明知“这样做不对”，你还是会依主管的指示去做吗?11、某商务部专员突然离职，市场部经理要求人资部1周内招聘到位。
问(1)你怎么和市场部经理沟通?(2)请拟写招聘计划。
12、用于做储备的5名大学生其中有1人适合划入公司人才梯队内，公司想将其培养成中层管理人员，请为该员工制定职业生涯规划方案13、假设您是公司的招聘专员，一天销售部门的经理过来找您，说业务增长很快，需要马上招聘5名销售人员和1名销售支持专员。
请问您将怎么做?14、如果您负责管-理-员工劳动合同，一天销售部门的经理过来告诉您他不想要他部门的员工小王,您将如何给他建议。
如果最终的处理结果是公司打算与小王协商解除劳动合同，小王也同意，请问公司需支付给小王多少经济补偿金?(需详细说明计算的依据和思路)(小王的基本情况如下：2015年11月1日入职，签1年期劳动合同，月工资固定，每月工资5500元;2015年月工资不变，2015年11月1日续签无固定期限合同，2015年年终奖12000元;2015年月工资6000元，2015年6月15日，公司与小王协商解除劳动合同。
绩效面谈中注意问题
绩效面谈中注意问题
一、绩效考核指标
1.绩效考核指标内容是否完善？（绩效考核项目、达成期望、评分标准、分值是否都全部填写？）
2.绩效考核内容是否清晰，是否能体现员工工作重点（考核内容和考核分值）？
3.定量指标中，考核评分是否有数据来源？数据是否科学合理？
4.定性指标中，考核评分是否有评语说明？上级评语是否客观？
5.考核评分是否严格按照评分标准执行？
6.绩效考核指标是否容易达到？是否出现过易或者过难情况？
二、绩效考核过程
1.员工是否完成绩效自评？
2.员工是否能清晰的明白绩效考核的目的？
3.经理是否能清晰的明白绩效考核的目的？是否将绩效考核当成管理的工具？还是只是过场化？
4.该部门考核是否具有“保护性”，为了保障每个人拿到全部或较高的绩效奖金？
5.部门评分是否过于平均化？是否突出员工的优劣？
6.是否与员工沟通制定下月的工作计划与绩效指标？
三、绩效激励
1.员工是否了解奖金分配机制？
2.奖金是否对员工有约束力？
四、绩效面谈
1.经理是否做好面谈前准备？（与员工约定好面谈时间；准备好相关资料与数据，包括考核数据、工作报告、FTP等）
2.面谈过程是否顺利，有无被打断情况，如有，是因为什么事情被打断？中断时间多久？
3.面谈过程是否按照要求？（经理开场白—员工自诉—经理总结—达成共识，签字）
4.经理是否在面谈过程中明确提出员工的优缺点？
5.员工是否清楚的提出了个人的缺点，改进计划与需要得到的帮助？
6.经理是否就缺点与员工进行原因分析，并给出改进建议与计划？。
绩效面谈中常见的错误
绩效面谈中常见的错误
1、缺乏倾听和理解
当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵*或不同意你说的话。
2、“不如人”式沟通
意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。
你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。
3、沟通中的不信任
你说的任何不信任员工的话都会带来问题。
4、违反常规原则
人们对有礼貌的交谈有一定的预期。
人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。
当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。
5、唐突的结论和夸张
像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。
这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。
6、依仗权力或地位评论
没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。
作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。
绩效面谈与改进技巧试题及参考答案
《绩效面谈与改进技巧》测试题A一、单项选择题1 在绩效面谈中是最关键的是：AA 技术性B 错误的理念C 缺少文化D 目标太高和只要结果2 关于企业文化的说法错误的事：CA 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性B 企业文化建设是一种方向C 企业文化建设是一种方法D 企业文化是一个企业的灵魂3 绩效管理的关键环节是：DA 绩效标准B 绩效面谈C 绩效考核D B和C4 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。
当你引爆他情感的这条线以后，他真的是很委屈，泪留满面，对此绩效面谈的作用是：AA “蓄水池”的功能B “解压器”的功能C “兵器库”的功能D 以上说法均不正确5 绩效面谈的时间是：DA 月度的B 季度的C 年度的D 可以月度的，季度的，年度的6 问题类的、吵架类的员工面谈应该选择在：BA 外面B 家里C 办公室、会议室D 以上说法均不正确7 面谈时间应尽量安排在：AA 被考核者方便的时候B 考核者方便的时候C 办公室D 会议室8 在绩效面谈中比较常用的问话方式是：CA 封闭式的提问B 开放式提问C 限定式提问D 直接式提问9 研究显示科学的沟通对于同一信息通常只有多少的人完全接受：CA 10%B 20%C 30%D 40%10 企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源是：BA 总经理B 员工C 各部门主管D 企业的领导11 目前比较流行的考核指标方式是：AA 360度全方位考核B 270度全方位考核C 180度全方位考核D 以上说法均不正确12 连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节：AA 绩效改进B 绩效目标的制定C 绩效结果的评估D 绩效结果的差距分析13 目标分解的过程就是：DA 是绩效指标形成的过程B 是动力和压力产生的过程C 责任和义务传输的过程D A,B,C14 下面不属于常用的绩效体系设计工具的是： DA MBOB KPIC BSCD APU15 如果把一个企业比作一个人的话，人的脊梁是企业的：CA 老板B 基层员工C 中层管理者D 以上说法均不正确1.下面关于绩效考评的说法正确的是：回答：正确A 错误！未找到引用源。
绩效面谈存在的问题及建议
绩效面谈存在的问题及建议在现代组织管理中，绩效评估是一项重要的工作。
而绩效面谈作为评估员工表现和激励员工的关键环节，被广泛应用于各个行业和企业。
然而，绩效面谈也存在一些问题，这些问题可能会影响其有效性和公正性。
本文将探讨当前绩效面谈中存在的问题，并提出改进建议。
一、问题分析1. 主观偏见：在绩效面谈中，领导者往往依赖个人主观判断来评估员工表现。
由于每个人的主观认知有限，评价结果易受到个体经验、情感以及立场等因素影响，从而产生偏见。
2. 信息不对称：在某些情况下，员工可能缺乏与领导进行坦诚沟通的机会或信心，在反馈过程中无法充分了解自己的表现情况。
同时，领导也可能无法全面了解员工所面临的挑战和困难。
3. 不可靠性：由于人们对自身敏感度和记忆力有限，并且常常只关注部分事件或数据，所以凭借回忆很难提供精确和客观的表现评估。
4. 缺乏明确目标：绩效面谈往往缺乏具体、明确和可衡量的目标。
缺少共同认同的目标会导致评价与预期不一致，从而降低了绩效面谈的实际意义。
二、改进建议1. 引入多元化评估方法：可以将绩效评估从仅仅由领导参与转变为包含多种参与者。
例如，引入同事互评、自评或客户满意度调查等方式，以提高绩效评估的客观性和可靠性。
2. 建立信任氛围：组织应该鼓励员工与领导进行坦诚沟通，并提供一个安全、开放和双向反馈的环境。
同时，领导也应具备有效倾听和沟通能力，以促进员工真实地表达意见和反馈。
3. 设计相关指标和流程：在设定绩效目标时，应明确具体可衡量的指标，并与员工达成共识。
此外，在面谈过程中，通过使用调查问卷或其他记录方式收集数据来作为依据，以增加对员工表现的客观性。
4. 绩效面谈培训：为领导者和员工提供绩效面谈的培训，包括如何正确评估、提供反馈和制定个人发展计划等方面的技巧。
这样可以提高双方对绩效面谈的理解和意识，并增强其有效性。
5. 定期跟进和评估：绩效面谈不应是一次性事件，而应作为一个持续改进的过程。
组织应建立起定期跟进和评估机制，以便及时调整和优化绩效管理体系。
绩效考核专员招聘面试题与参考回答
招聘绩效考核专员面试题与参考回答面试问答题（总共10个问题）第一题题目：请您简要介绍您过去在绩效考核领域的工作经验，包括您曾参与过的绩效考核项目类型、您的角色以及您认为最重要的绩效考核指标有哪些。
答案：在过去的工作中，我曾担任绩效考核专员一职，主要负责公司各部门的绩效考核工作。
以下是我参与过的几个绩效考核项目类型以及我的角色：1.绩效考核项目类型：•员工绩效考核：负责制定和实施员工年度绩效考核方案，包括绩效考核指标的设定、考核流程的优化和考核结果的反馈。
•团队绩效考核：负责对销售团队、研发团队等不同部门团队进行绩效考核，确保团队目标的达成和团队成员能力的提升。
•关键绩效指标（KPI）考核：参与制定公司级KPI，并协助各部门设定部门级KPI，确保公司战略目标的实现。
2.角色：•数据收集与分析：收集各部门的绩效数据，进行数据分析，为绩效考核提供依据。
•考核方案制定：根据公司战略和部门目标，制定绩效考核方案，包括考核指标、考核标准和考核方法。
•考核结果反馈与改进：对考核结果进行反馈，与员工和团队讨论改进措施，并跟踪改进效果。
3.最重要的绩效考核指标：•目标达成度：对于销售部门，销售额是核心指标；对于研发部门，新产品开发数量和质量是关键指标。
•工作效率：通过任务完成时间、工作质量等指标来衡量员工的工作效率。
•团队合作：通过团队合作完成项目的质量和速度来衡量团队协作能力。
解析：这个问题的目的是考察应聘者是否具备绩效考核领域的实际工作经验，以及他们对于绩效考核的理解。
应聘者的回答应该体现出他们在不同类型的绩效考核项目中的角色和贡献，同时能够明确指出他们认为最重要的绩效考核指标。
通过这样的回答，面试官可以评估应聘者的专业知识、实际操作能力和对绩效考核的见解。
第二题题目：请描述一次您在过去的工作经历中，如何设定并实施绩效指标的过程，并说明这些指标如何帮助改进了团队的表现？参考回答：在我之前的一份工作中，作为销售团队的绩效考核专员，我发现现有的绩效评估体系主要集中在销售额上，这虽然激励了销售员追求更高的销售额，但却忽略了客户满意度和服务质量的重要性。
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当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件； 我们有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉； 沉默的员工：
利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格； 可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况； 可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动， 那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
夸夸其谈的员工：
切记今天绩效谈话的“owner”是经理， 经理应精确表达问题和希望 员工给出的答案；
表里不一的员工：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的 员工谈话时要点中他的穴位，直接hit point; 同时经理也要警惕，如果表里 不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工, 同 时视情节严重处理。
如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账
为什么员工会感觉你秋后算帐： 必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case 还 是员工generally 给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点， 全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐； 平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊 讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐； 指出改进方向： 和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果 回到当初，他会怎样做； 最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信
绩效面谈常见问题解答汇总
绩效评分需要注意的点
• 价值观评分6步法：
1. 平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水 平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论； 2. 评估时，针对每一小条给员工打分； 3. 每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合 理； 4. 6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理； 5. 准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难， 请找你的上一级主管或HR讨论； 6. 和员工对话时，立场坚定，信息明确 其他注意事项： 1. 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度； 2. 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的； 3. 有时间、有地点、有事件、有评论
如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？
尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话时？ 常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作 为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们Байду номын сангаас要进行建设性的探 讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助； 如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；
•
公司资源的稀缺性和有效性。
你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？
•
这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必 须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良 好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定 能解决绩效管理中所有的问题；
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真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全 面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲， 经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间，
批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过
其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的 智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会 相对客观；
经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评 和表扬是很大的，还是小小的；
如何面对不思进取的员工？
要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必 须采取措施：
让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟， 不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分 的水平； 帮助员工描述一个理想中的他以激励员工的进取心； 提高对该员工的要求，督促他；
公司为什么要进行正态分布？
• • •
公司进行正态分布，本身就是为了公平。 为了防止小部门内正态的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大 部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。 即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过HR和上级 各个主管层层审批的，HR和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性， 如果不合理的打分，是会被退回的。
逆来顺受的员工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的 是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作 和人生都是很有价值； 沾沾自喜的员工：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比如适当地 和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例 子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好 处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感 受到自己的无知；
如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？
经理们应该珍惜自己对于员工的“批评”和“表扬”的权利； 一个批评或表扬如何令人难以忘怀关键在于是否“深刻”，
当员工有多次失误时，严厉的批评带一个很好的建议； 有建设性的批评和表扬；
对比过去和现在，帮助员工找到问题所在 不同性格的人需要不同的环境；
心去改正；
如何进行解雇员工的面谈
无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队 中；许多经理力图避免这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别 的部门；虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对 其他员工而言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工 会因此而士气低落，解雇是组织生活中不断发生的现象； 最重要的是让员工产生公平感 处理离职员工的原则 准备充分, 反馈及时 情绪平和, 同理心理 立场坚定, 态度友善 坚持原则, 提供帮助