销售人员绩效考核公平性的四个关键点完整
绩效考核制度的公平与公正
绩效考核制度的公平与公正绩效考核是现代组织管理中的重要环节，它不仅能够促进员工的工作积极性和主动性，还能够帮助企业实现目标管理和绩效管理，发现和培养优秀的人才。
然而，绩效考核制度的公平与公正一直是一个备受关注的话题。
本文将从准则制定、标准确定、评价方法和结果运用四个方面探讨绩效考核制度的公平与公正。
一、准则制定在制定绩效考核制度的过程中，应该确保准则的制定具有公平性和公正性。
首先，准则制定应该明确，确保每一位被考核人员都能够明白自己被评价的具体内容和标准。
其次，准则制定应该充分考虑被考核人员的实际工作情况，不能盲目套用模板，而是要因人而异地制定准则。
最后，准则制定应该参考多方面的意见和建议，充分体现各方利益的平衡，避免个人主观偏向。
二、标准确定标准的确定是绩效考核的关键环节之一。
标准应该具有客观性和科学性，以确保绩效考核的公平和公正。
首先，标准的确定应该结合岗位职责和业务目标，充分体现被考核人员的工作内容和任务完成情况。
其次，标准的确定应该参考行业内的先进经验和标杆企业的实践，避免出现主观臆断和片面性的标准。
最后，标准的确定应该充分考虑企业整体目标和员工个人发展，达到综合考虑的平衡。
三、评价方法评价方法是绩效考核制度的执行方式，它直接关系到绩效考核的公平和公正。
评价方法应该具有客观性和可操作性，能够准确地反映被考核人员的工作表现。
首先，评价方法应该采取多元化的形式，结合自评、上级评和同事评等多种评价方式，以避免单一评价方式的主观因素。
其次，评价方法应该注重绩效数据的真实性和准确性，避免主观感觉和直觉判断的干扰。
最后，评价方法应该建立良好的反馈机制，及时与被考核人员交流并提供改进建议，以促进员工的发展和进步。
四、结果运用绩效考核的结果运用是对绩效考核制度是否公平和公正的最终检验。
结果运用应该充分考虑被考核人员的权益和合理期望，以保证绩效考核的公平性和公正性。
首先，结果应该基于准则制定、标准确定和评价方法的合理性，不能因为个别主观因素或利益关系而歧视或偏袒某些员工。
销售绩效考核关键点分析
销售绩效考核关键点分析销售绩效考核的关键点可以从以下几个方面来分析：一、目标和指标的设定：设定明确的销售目标和指标是进行绩效考核的基础。
目标的设定应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
指标应该涵盖销售额、市场份额、客户满意度等方面的内容，以全面评估销售人员的绩效。
同时，还需要根据不同的岗位和职责，确定相应的指标和权重，以便公平地评估销售人员的表现。
二、数据的收集和分析：准确的数据是绩效考核的基础。
销售人员应及时、准确地记录销售数据，包括销售额、销售量、客户数量等，并将其及时上传到销售管理系统中。
同时，企业应建立完善的数据分析体系，通过分析销售数据来发现问题，找出改进销售策略的方法，并及时给予销售人员反馈和指导。
三、绩效评估的标准和权重：在评估销售绩效时，不同的指标应有不同的权重。
例如，销售额和销售利润通常会被赋予较高的权重，而客户满意度和客户保持率也应被重视。
此外，还需要根据销售人员的个人能力和岗位需求，制定相应的评估标准。
例如，对于销售经理来说，除了销售业绩外，还应关注团队协作能力、领导能力等。
四、考核周期和频率：绩效考核的周期和频率应根据企业的实际情况和行业特点来确定。
通常情况下，绩效考核的周期为一年，但也可以根据需要设定为半年或季度。
此外，还可以采用常规考核和临时考核相结合的方式，对销售人员的表现进行全面评估。
五、绩效考核的激励机制：激励是销售绩效考核的重要环节，可以通过给予奖金、提升职位、培训晋升等方式来激励销售人员。
激励机制应该公平、公正，并与绩效表现相匹配。
同时，企业还可以通过营造良好的工作氛围和文化，增强销售人员的归属感和认同感，提高工作积极性和团队合作精神。
六、绩效考核结果的反馈和沟通：绩效考核的结果应及时反馈给销售人员，并进行详细的解释和沟通。
同时，还应该针对不同的表现提供相应的培训和指导，帮助销售人员提升工作能力和业绩。
总之，销售绩效考核是企业管理的重要组成部分，正确的考核可以激励销售人员的积极性，提高销售团队的整体业绩。
销售团队绩效考核的关键要素
销售团队绩效考核的关键要素在当今竞争激烈的商业环境中，销售团队的绩效对于企业的生存和发展至关重要。
一个有效的绩效考核体系不仅能够激励销售人员积极工作，提高销售业绩，还能够帮助企业发现问题，优化销售策略，提升市场竞争力。
那么，销售团队绩效考核的关键要素有哪些呢？一、明确的目标设定明确的目标是销售团队绩效考核的基础。
目标应该是具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
例如，在一定时间内达到特定的销售额、开拓一定数量的新客户、提高特定产品的市场份额等。
目标的设定需要综合考虑企业的战略规划、市场环境和销售团队的实际能力。
如果目标过高，销售人员会感到压力过大，失去信心；如果目标过低，则无法充分激发团队的潜力。
因此，在设定目标时，企业管理层应该与销售团队进行充分的沟通和协商，确保目标的合理性和可接受性。
同时，目标应该具有一定的灵活性。
市场环境是不断变化的，企业可能会根据市场情况调整战略，销售目标也应该相应地进行调整。
这样可以避免销售人员因为外部因素无法完成目标而受到不公正的评价。
二、全面的考核指标除了销售额这一常见的指标外，销售团队的绩效考核还应该包括多个方面的指标，以全面评估销售人员的工作表现。
1、客户满意度客户满意度是衡量销售团队服务质量的重要指标。
一个满意的客户不仅可能会成为回头客，还可能会为企业带来新的客户。
通过客户调查、反馈等方式获取客户满意度数据，并将其纳入绩效考核体系，可以促使销售人员更加注重客户服务，提高客户体验。
2、新客户开发开发新客户对于企业的业务增长至关重要。
因此，新客户开发的数量和质量应该成为绩效考核的重要指标之一。
这包括新客户的获取成本、新客户的潜在价值等方面的评估。
3、销售回款率销售回款率反映了销售人员在完成销售任务的同时，能否及时收回货款。
回款率低不仅会影响企业的资金周转，还可能增加坏账风险。
将销售回款率纳入考核指标，可以促使销售人员在销售过程中更加注重货款的回收。
销售团队绩效评估的关键指标
销售团队绩效评估的关键指标引言：作为一个资深的销售人员，我深知销售团队的绩效评估对于企业的发展至关重要。
在这篇文章中，我将分享一些关键的指标，帮助销售团队有效管理和评估绩效，以实现业绩目标。
一、销售额和销售增长率销售额是最直接反映销售团队绩效的指标之一。
团队的销售额应该与设定的目标相比较，以确定是否达到或超过预期。
此外，销售增长率是一个重要的衡量标准，它反映了团队的销售能力和市场竞争力。
二、客户满意度客户满意度是评估销售团队绩效的关键指标之一。
通过定期进行客户满意度调查或反馈收集，可以了解客户对产品或服务的满意程度。
团队应该积极采取措施，提高客户满意度，例如提供优质的售前和售后服务，及时解决客户问题。
三、销售拓展和新客户获取销售团队的绩效评估还应考虑销售拓展和新客户获取的情况。
团队应该努力开发新的销售渠道和市场，积极寻找新的客户，并通过有效的销售策略和技巧将他们转化为忠实的客户。
销售拓展和新客户获取的成功率可以作为评估团队绩效的重要指标。
四、销售周期和转化率销售周期是指从初次接触客户到成功成交的时间。
较短的销售周期通常意味着销售团队的高效率和良好的销售技巧。
此外，转化率也是一个重要的指标，它反映了销售团队从潜在客户转化为实际销售的能力。
团队应该努力缩短销售周期并提高转化率，以提高绩效。
五、销售活动和客户互动销售团队的绩效评估还应考虑销售活动和客户互动的情况。
团队应该积极参与各种销售活动，如展会、研讨会和客户见面会，以增加品牌曝光和销售机会。
此外，与客户的互动也非常重要，包括电话沟通、邮件往来和面对面会议等。
团队应该保持积极的沟通和良好的客户关系，以提高销售绩效。
结论：销售团队绩效评估的关键指标包括销售额和销售增长率、客户满意度、销售拓展和新客户获取、销售周期和转化率，以及销售活动和客户互动。
通过对这些指标的评估和分析，销售团队可以了解自身的优势和不足，并采取相应的措施提高绩效。
同时，团队管理者应该为销售团队提供必要的培训和支持，激励团队成员积极进取，共同实现销售目标。
kpi绩效考核四个维度
KPI绩效考核四个维度1. 引言KPI（Key Performance Indicator）绩效考核是企业管理中至关重要的一部分。
通过设置和监控KPI，企业可以评估员工、团队和组织的绩效情况。
在这篇文章中，我们将讨论KPI绩效考核的四个重要维度，帮助您了解如何全面评估和提高绩效。
2. 维度一：目标达成率目标达成率是最常见的KPI绩效考核维度之一。
它指的是员工、团队或组织在特定时间期间内完成的工作目标的比例。
目标可以是量化的，比如销售额或增长率，也可以是定性的，比如项目进度或客户满意度。
为了提高目标达成率，我们可以采取以下措施：- 清晰设定目标并与员工沟通，确保每个人都明确任务和期望； - 提供足够的资源和支持，确保员工能够顺利完成任务； - 监控和追踪目标的进展，及时调整策略。
3. 维度二：工作质量工作质量是评估绩效的关键指标之一。
它关注员工、团队或组织完成工作的质量和准确性。
工作质量可以通过以下指标进行评估：准确性、及时性、客户满意度、错误率等。
要提高工作质量，我们可以采取以下方法： - 提供培训和发展机会，提升员工技能和专业知识； - 建立质量控制机制，定期评估和提高工作质量； - 鼓励员工参与持续改进，提供改进建议和建议。
4. 维度三：团队合作团队合作是一个重要的绩效考核维度，尤其对于需要协同工作的团队来说。
团队成员之间的合作程度、沟通流畅度和协作能力直接影响团队的绩效表现。
要改进团队合作，我们可以采取以下措施：- 建立明确的团队目标和角色分工，确保每个人都清楚自己在团队中的责任； - 增强团队沟通和协作能力，可以通过定期开会、分享经验和知识、建立合作伙伴关系等方式； - 奖励和认可团队合作的表现，鼓励团队成员共同努力并分享成功。
5. 维度四：个人成长个人成长是一个绩效考核中容易被忽视的维度，但它对员工和组织的长期发展非常重要。
个人成长包括员工的学习、发展、职业规划和自我提升等方面。
要支持个人成长，我们可以采取以下方法： - 提供培训和学习机会，帮助员工提升技能和知识； - 设置明确的职业发展路径，激励员工为个人目标和职业规划努力奋斗； - 提供反馈和指导，帮助员工了解自己的成长机会和潜力。
销售人员绩效考核标准
销售人员绩效考核标准背景本文档旨在制定销售人员绩效考核标准，以评估销售团队的工作表现，激励销售人员的积极性和提高销售业绩。
考核指标1. 销售额销售额是衡量销售人员绩效的重要指标之一。
销售人员的销售额将直接影响公司的业绩。
考核销售额时，需要考虑销售人员的销售额实际完成情况，与销售目标进行比较。
2. 客户满意度客户满意度反映了销售人员在销售过程中与客户进行沟通和服务的能力。
为了评估销售人员的客户满意度，可以采用客户反馈、调查问卷等形式，定期进行客户满意度调查。
3. 销售成本控制销售成本控制是指销售人员在销售过程中控制成本的能力。
销售人员需要合理利用资源，尽可能降低销售成本。
考核销售成本控制时，需要综合考虑销售人员的销售额、成本支出等因素。
4. 客户开发和维护客户开发和维护是销售人员的重要工作之一。
销售人员需要积极寻找新客户，通过有效的沟通和服务来维护现有客户。
考核客户开发和维护时，可以考虑销售人员开发的新客户数量、与现有客户的合作情况等。
5. 团队合作团队合作是销售人员共同达成销售目标的重要因素。
销售人员需要与团队成员密切合作，共同解决问题并实现销售目标。
考核团队合作时，可以考虑销售人员在团队中的表现、与其他团队成员的合作情况等。
考核方法1. 考核周期销售人员绩效考核将按季度进行。
每个季度结束后，通过综合评估考核指标的完成情况来评估销售人员的绩效。
2. 考核标准为了公平公正地评估销售人员的绩效，需要制定明确的考核标准。
每个考核指标都应该有明确的衡量标准和配套的考核方法。
3. 反馈和激励考核结果应及时向销售人员反馈。
对于绩效优秀的销售人员，应给予适当的激励，如奖金、提升机会等。
对于绩效较差的销售人员，应提供培训支持和改进建议。
结论本文档明确了销售人员绩效考核的指标和方法，并提出了公平公正的考核标准。
通过有效的绩效考核，可以激励销售人员积极工作，提高销售团队的整体绩效和业绩。
销售业绩考核制定公平有效的销售绩效考核体系
销售业绩考核制定公平有效的销售绩效考核体系随着企业竞争的加剧，销售绩效考核对于企业的发展变得越来越重要。
制定公平有效的销售绩效考核体系可以帮助企业明确销售目标、激励销售人员、提高销售业绩。
本文将介绍如何建立一套公平有效的销售绩效考核体系。
一、明确销售目标要建立公平有效的销售绩效考核体系，首先需要明确销售目标。
销售目标应该与企业的战略目标相一致，具体而明确。
销售目标的设定应该参考市场需求、竞争环境以及企业自身的实际情况。
根据销售目标的不同，可以将销售绩效考核分为短期考核和长期考核。
短期考核主要关注销售额、销售量以及市场份额等直接的销售业绩指标，适用于销售人员的日常工作考核。
长期考核则关注客户满意度、客户忠诚度以及销售人员的专业能力等间接的销售业绩指标，适用于长远规划和销售人员的个人发展考核。
二、建立合理的考核指标体系建立合理的考核指标体系是公平有效的销售绩效考核体系的关键。
考核指标应该与销售目标相匹配，并具备可量化的特点。
常用的考核指标包括销售额、销售量、销售增长率、市场份额、客户满意度、客户忠诚度、回款率等。
不同的企业可以根据自身的需求和特点选择适合的指标。
在制定考核指标时，应该避免单一指标过分侧重，而是综合考虑多个指标，以充分反映销售人员的整体绩效。
同时，还需要合理设定指标的权重，以区分不同指标的重要性和贡献度。
三、确定考核方法和频次确定考核方法和频次是建立公平有效的销售绩效考核体系的关键步骤之一。
常用的考核方法包括定性评价和定量评价两种。
定性评价主要通过主管的观察和判断，对销售人员的工作质量、工作态度、客户管理等方面进行评估。
定量评价则通过客户签订的合同额、销售额、销售量等数据进行考核。
两种方法可以结合使用，以确保绩效考核的客观性和全面性。
考核频次应该根据企业的实际情况进行界定，可以根据季度、半年或年度进行考核。
频次过高可能会导致考核压力过大，频次过低则会降低考核的及时性和有效性。
四、建立激励机制建立激励机制是推动销售绩效的关键因素。
销售岗位的考核标准及关键绩效指标
销售岗位的考核标准及关键绩效指标销售岗位在现代商业中起着举足轻重的作用。
为确保销售团队的高效工作并达到预期业绩，制定明确的考核标准和关键绩效指标是至关重要的。
本文将探讨销售岗位的考核标准及关键绩效指标，旨在帮助企业建立完善的销售绩效评估体系。
1. 销售业绩指标销售业绩是衡量销售人员能力和努力的重要指标。
以下是几个常用的销售业绩指标：销售额：销售额是最直接的衡量销售人员业绩的指标。
销售人员应该设定销售目标，并通过实际的销售额与目标进行对比。
销售增长率：销售增长率反映了销售人员在特定时间段内所实现的销售额的增长幅度。
较高的销售增长率表明销售人员具备良好的市场洞察力和销售技巧。
客户增长率：客户增长率是指销售人员成功获取新客户的能力。
积极寻找新客户以及有效地维护和发展现有客户是提高客户增长率的关键。
客户满意度：客户满意度反映了销售人员在售前和售后服务方面的表现。
通过客户满意度调查等方式，可以定期评估销售人员的客户关系管理能力。
2. 销售活动指标除了销售业绩指标外，销售人员的活动指标也是评估其绩效的重要参考。
以下是常用的销售活动指标：客户拜访次数：销售人员应该定期与潜在客户和现有客户进行面对面的拜访。
客户拜访次数可以反映销售人员的主动性和工作投入程度。
产品演示次数：产品演示是销售人员向潜在客户展示产品特点和优势的重要环节。
产品演示次数的增加，通常意味着销售人员与客户的接触频率增加，有助于提高销售机会。
电话销售次数：电话销售是有效获取销售线索和促成销售的一种常用方式。
销售人员应该根据销售目标和市场需求，定期进行电话销售，并记录通话结果。
报价次数：报价是销售人员向客户提供产品价格和销售条款的过程。
较高的报价次数表明销售人员积极响应客户需求并主动推动销售进程。
3. 其他考核指标除了销售业绩和活动指标之外，还有其他一些关键绩效指标可以用于评估销售人员的工作表现。
团队合作：销售人员在销售过程中需要与其他团队成员密切合作，如市场部门、售后服务团队等。
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销售人员绩效考核公平性的四个关键点2004-9-28 来源：《销售与管理》2004年第9期作者：邓成华在中国当前的社会氛围与体制环境下，如果从心理的角度来定义，销售人员绩效考核公平性的意思是什么呢？实际上就是要求组织能够按照个人贡献的大小来确定自己的收益回报和个人在组织中的等级与地位。
这样的公平性定义其内涵包含了以下几个方面：明确对个人的要求，不明确要求也就难以界定结果的好坏与优劣；采用统一的标准，标准不统一也无法衡量个人之间的差别；任务分配与条件配备的和谐，分配的任务与给予的条件相比无论过大还是过小都难以体现个人的成就与努力程度；完成了任务就要给予相应的允诺和待遇，如果做不到这一点，绩效考核也就没有了任何意义。
人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。
总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。
那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公平性呢？我认为要将以下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。
清晰的市场战略与政策一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。
而且经常是销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。
这样实际上就造成了不公平。
企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。
如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩。
否则对于销售人员来讲就是不公平的。
销售人员明确的职能定位有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。
顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。
但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。
在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。
所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。
如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
合理的业绩指标与标准化的考核标准在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。
如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销售额、回款额。
而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。
由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。
薪酬政策的的匹配最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
当然，作为领导者的销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。
销售人员绩效考核与可变薪酬设计2004-11-28 来源：《销售与管理》2004年第11期在设计销售人员的考核机制与可变薪酬时，销售人员的重要性和独特性要求我们在遵循基本原则与框架的基础上，来思考具体的操作原则与实务方法。
销售人员的绩效考核考核设计的基本框架在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。
前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。
如表1所示.四大考核基础考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。
战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。
一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。
流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。
基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。
针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。
能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。
在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。
基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。
销售人员的基本业务指标销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。
它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。
在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。
我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。
“怎么考”的一些要点第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。
比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。
第二、注意个人考核与团队考核的平衡。
当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。
第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。
过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。
第四、注重考核沟通。
考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。
第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。
绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。
第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。
销售人员的可变薪酬设计考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。
可变薪酬的基本构成销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。
两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。
奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。
奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。
销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。
基本的组合支付计划销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。
其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。
可变部分与基本工资的比率设计在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。
从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。
一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。
变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。
从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。
表5标示了这四种比率类型的适用条件。
基于不同角色的报酬设计从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。
这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。
大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。
市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。