上海绿地集团《势在人为》
势在人为和永不止步读后感
永远走在奋斗的路上读完《势在人为》和《永不止步》这两本书，给我深深的震撼，被张玉良总裁奋斗的人生以及快速高效的工作所折服，被一个个鲜活的绿地人充满斗志的精神所打动；绿地从一家极不起眼的绿化公司到动迁房安置开发，再到房地产为主业，大基建、大金融、大消费、大科技、大医疗为一体的世界500强企业集团，无不在展现一种奋斗的精神，一种奋斗的状态，一种奋斗的价值，这就是永远走在奋斗的路上。
要从绿地的诞生说起，它是带着一种特殊的使命应孕而生的，就是为上海绿化服务，美化环境，造福人民。
拥有国企背景，但又要面对市场残酷竞争，因为政府财力是很有限的，难以对公司形成什么支持。
而此时勇敢的张玉良先生占了起来，担负起这份重重的责任，翻开张玉良少年青年时期的经历，不难发现他的优秀品质，这就是奋斗精神，从少年时期的孩子王，召集大家做家务；到高中时期说出干一番大事的话，认真读书；到生产队做会计、粮管员期间，大胆创新。
把奋斗永在路上的精神发挥的淋漓尽致，试想如果没有奋斗的精神，没有永远在路上的心态，张玉良会在公司成立之初有如此担当？永不满足的目标，绿地在成立的第二年的发展目标这样写道：形成一个以绿化建设为主，其他各业综合经营的大型企业集团，而在第三年就提出大手笔、大文章、迈大步子、一年变个样，年年有大样的发展思路，实现四化。
在绿地成立20周年庆典暨实现世界五百强目标的时段，张玉良总裁面带微笑既转身在集团内发出二十年之后再出发的号召。
正是这种永不满足、永不止步的心态，绿地这座巨轮不断前行，也正是诠释了绿地26年来不断奋斗的历程，奋斗永不止步，永远在路上。
书中还描写了绿地发展过程中出现的一批英雄般的人物。
张总裁自不必说，许敬、李伟、彭香村、陈军等等许多人给我留下了深刻的印象。
许敬作为集团副总裁解决地基松垮使用管桩，完成波罗的海明珠项目等事例，领导身上所表现出的那种任劳任怨、埋头苦干的精神，真正是我们学习的榜样，有句话唯有奋斗，方能自救，绿地为什么一步一步变大变强，正是有了奋斗在路上的一群可爱的人，有这种奋斗精神的传承。
势在人为读后感
《势在人为》读后感《势在人为》全本浏览完了，但心情却久久不能平息，整个阅读的过程中，所有的事件像电影片段一样，在脑海中放映，我见证了这样一个企业：20年时间，从资产2000万发展到资产2000个亿；20年时间从名不见经传到令世界瞩目；20年经历了风吹雨打，也在20年后的今天看到彩虹。
他的名字叫——绿地。
绿地集团成立于1992年7月18日，20年的发展项目遍及全国28个省85个城市，在拓展国内版图的同时，也积极发展海外战略，在俄罗斯圣彼得堡、澳洲悉尼、韩国济州岛等均有海外产业的入驻，而且其在2012年和2013年分别入围世界500强企业，13年较之12年排名前进124位，其发展速度世界第三，中国第一。
这是绿地的荣誉，更是那些为绿地付出的前辈们的荣誉，正是因为他们的努力，才有了今天的绿地。
在此，对于这些前辈们，我致以最真诚的敬意。
全本通读让我对公司的发展历程、企业文化有了更深一步的了解，对于自己在公司的发展也有了清晰的定位，路还很长，要学习的东西还很多。
在此拿出自己感触最深的两点和大家分享学习一下1 以身作则的管理模式张玉良总裁说过一句话：你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。
你要问我怎么做，就看我怎么做。
在绿地，上级都不会用权力管人，不用实力压人，而是身先士卒通过建立一种“背影效应”的团队文化，是公司理念和实务在一种潜移默化中，使属下得以教诲，认知。
这传承于张玉良总裁，却延续于整个绿地管理层。
正是因为这样的背影效应，绿地的领导班子攻克了一个又一个难关，创造了一个又一个奇迹，每个人都尽可能发挥自己的潜力，遇到问题，不逃避，积极的迎上去想着怎么解决问题，这种思维模式造就了绿地，也成就了每位员工。
2真实意义的权力下放现代企业，如何放权，已成为一个课题，很多老板嘴上说放权，涉及到具体事情，尤其是财务和认识上，又开始摆脱不了中国传统的“婆婆意识”，知与行，相距甚远。
绿地集团房地产开发策略案例分析
绿地集团房地产开发策略案例分析绿地集团作为国内知名的房地产开发企业，一直以其独特的开发策略和卓越的项目品质著称。
本文将对绿地集团的房地产开发策略进行深入分析，并通过案例展示其成功之处。
一、背景介绍绿地集团成立于1992年，总部位于上海，是一家综合性房地产企业。
多年来，绿地集团凭借其强大的产业链条和丰富的资金实力，在全国范围内开发了众多优质的房地产项目，获得了良好的市场声誉。
二、市场定位与战略选择绿地集团在房地产市场上的定位是以中高端住宅、商业地产和甲级写字楼为主导，秉承“大开发、大运营、大资本”的发展战略。
其目标是成为中国领先的房地产开发商，提供世界级的生活和工作环境。
三、强大的研发能力绿地集团注重科技创新和研发投入，建立了一支强大的研发团队。
通过与国内外知名设计机构的合作，绿地集团不断引进国际先进的设计理念，确保项目的创意性和品质。
四、项目选择与开发策略绿地集团在项目选择上具有独特的眼光和判断力。
通过市场调研和风险评估，他们能够准确判断市场需求，并在合适的时机选择合适的土地进行投资开发。
在开发策略上，绿地集团注重项目整体规划和细节落地，注重打造独特的产品差异化竞争优势。
五、市场推广与品牌建设绿地集团非常注重市场推广和品牌建设，通过有效的营销手段和广告宣传，成功打造了一系列具有影响力和号召力的品牌。
他们还通过赞助体育赛事和社会公益活动，提升了品牌形象和企业社会责任感。
六、风险控制与可持续发展绿地集团在投资项目时注重风险控制，制定了严格的风险评估和风险管理制度。
他们在项目开发过程中积极采取可持续发展的理念，注重环保、节能和社区建设，为城市的长期发展贡献力量。
七、经营业绩与市场反响绿地集团凭借其优质的产品和卓越的服务，取得了令人瞩目的经营业绩和良好的市场反响。
他们在各个城市都有着众多成功的案例，树立了良好的市场口碑，赢得了广大消费者的信赖和认可。
八、总结与展望绿地集团凭借其独特的房地产开发策略和卓越的项目品质，取得了令人瞩目的发展成果。
陈军：激流勇进
98陈军：激流勇进别人都被难住的事情，我们能做得漂亮，这才是真正的竞争力文‖上海国资记者李魏晏子绿地，是中国唯一一家跻身《财富》世界500强的房地产企业；陈军，则是绿地培养出的精于专业、又善于运作的精英管理人才之一。
未见陈军之前，就曾耳闻很多关于他的故事。
从担纲上海绿地科创大厦项目经理到主管绿地集团西北房地产事业部，他带领团队一路前行，使绿地深深根植于广袤的西北大地。
2013年8月，他的肩上又多了一份担子，出任绿地香港控股的董事局主席兼总裁。
面对挑战，这位绿地控股集团年轻的执行副总裁总是充满激情。
近90分钟的交流中，记者充分感受到他那种激流勇进的精神，感受到他对事业的执着与热爱。
敢走新路2001年，陈军进入绿地集团，开始涉足房地产开发事业。
对于陈军而言，这是一个新空间，也是一条新道路。
他认为，所有的新路，总得有人敢于踏上第一脚。
机缘巧合。
刚进公司不久，陈军被委以重任，到下属事业二部负责上海绿地科创大厦项目。
时年28岁的陈军借着这个平台，开始“探路”了。
经过认真的市场调查后，他对原有开发方案果断提出了改进意见：将楼盘沿街部分开发成综合商铺和写字楼。
这是绿地集团涉足商办综合体开发的首次试水。
陈军的意见很快得到集团领导的支持。
有了领导的信任和支持，陈军可以迈步了。
然而，这毕竟是绿地集团走向商业地产开发的第一步，在陈军看来，这一步只能成功不能失败，必须迈得有力，踏得稳健。
于是，他带领团队不舍昼夜，加班加点，从产品定位到设计、再到工程管理，大事难事亲力亲为，冲在最前面。
项目很快高速度高质量地完成了，为公司带来了可观的增值收益，同时也让陈军对今后的道路信心倍增。
刚完成绿地科创大厦，集团又委派陈军负责更大的项目——康桥老街，这个项目对运营效率的要求非常高。
陈军明白，这是一个与时间赛跑的项目，跑赢了时间才有好的效益。
于是，他来不及让自己休整调息，3月份拿地，便带着团队“5+2”、“白加黑”地投入到项目前期准备工作中，仅用了1个月的时间，5月份就实现了正式开工。
企业家的社会与社会的企业家
作者秦朔来源第一财经日报谈到房地产企业，很多人评论：他们身上很少流着“道德的血液”。
谈到上海，不少人焦虑：“上海为何不出马云”？这个提问的含义是，上海的不少领域，国有痕迹还比较重，管制色彩还比较浓，加上“高级打工者”意识流行，所以缺乏在全国响当当的企业家。
读完这本描写“绿地”的《势在人为》，相信你会对这两个问题有新的认识，那就是，房地产行业的企业也具有社会责任感，而上海也有优秀的企业家。
企业家的社会人们都知道企业家精神的重要性，知道创新是企业家的特质。
笔者在此希望强调的是，企业家创新是一种“有目的、有组织的系统创新”，而不仅仅只是办个企业，做点项目，有些创意和招数。
管理大师彼得·德鲁克曾经指出，一个人开了一家餐馆，虽然他冒了一点风险，也不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的供应方式，也没有创造出新的消费诉求。
麦当劳的创始人雷·克罗克是杰出的企业家，原因是，他让汉堡包这一很普通的产品通过连锁方式进行标准化生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。
所以，企业家精神的真实含义是：大幅度提高资源的产出；创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；开创新市场和新顾客群；视变化为常态，总是寻找变化，对它做出反应，并将变化视为机遇加以利用。
在“绿地”的成长历程中，因应外部环境的变化、展开“有目的、有组织的系统创新”，这是一条清晰可见的轨迹。
绿地的战略变化、产品变化、产业变化、区域变化、经营和管理模式变化的每一步，都是为了更好地配置和利用资源，创造出更高的价值。
企业家对社会的意义在哪里？透过研读张玉良领导的“绿地”企业家集群的奋斗史，我们发现，企业家精神的充分涌流，能让经济的运行更有活力和效率，从而引领社会生活方式不断进步，让人活得更丰富，更美好。
企业家的社会，才是欣欣向荣、永不枯竭的社会。
社会的企业家人们一般认为，政府是提供公共产品（public good）的组织，是社会的公仆（servant）。
势在人为
《势在人为》读后感——平衡我习惯看书先去看书名，因为书名有的时候就是一本书的概括，《势在人为》这本书看名字很容易让人看成事在人为，这个两个同音字所表达的意思却相差甚远，一个是指的单一的一件事情或者事物，而势这个词可以解释为形势，势在人为我理解为在一种形势下或者不同的形势下人所要做的事情，同时根据不同的势，人所做的事情也各不相同。
一个有趣的书名让我觉得是一个不错的开头。
第七天，我看完了第一遍，第十三天，我看完了第二遍，本来打算在看完第一遍的时候就开始写读后感，不过我的领导告诉我，最好多看几遍，你会发现你每看完一遍所理解和发现的东西都会不一样，当时我还不相信，同样的一本书内容都是相同的，怎么会每次看完都会觉得不同呢，后来我发现是真的。
如果我真的在看完第一遍后就开始写读后感的话很有可能就会写成流水账而没有真正的“感”，在看第二遍的时候自己慢慢发现找到了一点点感觉，一种能理解为感受到绿地是怎样一种的企业的感觉，当看完第二遍开始写“感”的时候，我还一边在看第三遍。
为什么我会选择“平衡”来做我的题目，先说说我对平衡的理解吧，以前平衡一直被用在物理学上，对立的各方面在数量或质量上相等或相抵，就能形成相对的平衡。
随着世界经济的快速发展，平衡一词也被广泛用于经济学说，比如经济发展不平衡，进出口贸易的不平衡等等。
我觉得一个企业的发展壮大也和平衡有着很大的关系，这个平衡掌握的好与坏直接影响着企业的发展和进步。
而绿地公司的发展过程紧紧围绕着平衡这个词在一直进行着，为什么这样说，那就先从绿地公司成立开始：1992年绿地公司在上海挂牌成立，公司成立之初的设想是政府希望绿地公司能以一种新的企业形式来完成政府需要做的事情—“绿化”，当时上海的人均绿化面积全国排名靠后，为了不让一个经济实力全国闻名的城市被绿化拖了后腿，绿地公司开始准备挽起袖管大干一场，可这个时候却发现一个很大的问题就是资金，做工程是需要前期投入，没有前期的投入怎么能将工程做下去，这个时候天平就严重的倾斜向了资金这一个方面，为了让工程顺利进行绿地必须先解决资金问题，使这个平衡恢复过来，所以绿地就开始将重点放在“安置房”的建设上，迅速的积累资金投入到绿化建设当中去，完成了成立之初政府对绿地公司的要求使上海市的人均绿化水平有了很大的提高。
建立健全企业决策、激励机制推动上海国资国企改革——“绿地”快速发展的经验和启示
建 立健 全企 业决策 、 激励 机 制
推 动上海 国资 国企 改革
“ 绿地＂ 快速发展的经验和启示
一 吴振 兴
张 天 明
合 性企业 集 团中排名 第 １ 位。
１ ９ ９ ２年一 ｌ ９ ９ ７年 ： 绿 地 集 团以提 升城 市绿 化 为
上海 绿地 集 团作 为 国有 混合 所有 制企 业 ，成立 ２ １ 年来 ， 集 团总 资产 、 净资产、 销售收入、 利 润 总 额 四项 指标 分别 增长 了 ４ ０ ０多倍一 １ ６ ０ ０多倍 。绿 地集
拓 宽发展 空 间 ， 并积 极 推进转 型 升级 战略 等 ， 是 集 团
设机遇 ， 成功探 索 出城市 公共绿化 建 设新模 式。
１ ９ ９ ７年一 ２ Ｏ ０ １ 年 ：按照 现代 企业 制度 要求 ， 集 团成 功完成 改制 。房 地产 业 以保 民生、 促 旧改为 责
任， 大 力 参 与上 海“ ３ ６ ５危 棚 简 屋 改造 ” 等 大规 模 城
市 旧区改造 工程 ，并 以此 为契 机逐 步投 资建设 商 品 房 项 目。
创 业成 功 的关键 ，为 深化 上海 国资 国企 改革提 供 了 许 多有 益的经 验和 启示 。
一
２ ０ ０ １ 年一２ ０ ０ ７年 ： 在服 务全 国中拓展 空 问 。集 团 以“ 服 务全 国 ” 为 己任 ， 以“ 造城” 之 势投 建 了 一大 批 规 划设计 领先 、品质 品位 出众 的大型 高端城 市 综
己任 ，抓住 海 重大 市政 工程 建设 带来 的动迁 房 建
团用第 一 个 ｌ Ｏ年 ， 从上 海 成 功迈 向全 国； 用 第 二个
１ ０年 ， 从行 业 百强 跃入全 球 企业 ５ ０ ０强 ， 位列 第 ３ ５ ９ 名， 发展 增速 全球 第三 、 中国第 一 。绿 地集 团创 新 企 业机 制 ， 在上 海 旧区 改造 中赢 得 市场 ， 在服 务全 国中
【操盘手】绿地费军：我眼中的地产行业未来与趋势
【操盘手】绿地费军：我眼中的地产行业未来与趋势费军先生毕业于同济大学，现任绿地控股集团有限公司执行副总裁，兼任房地产事业一部总经理等职务，本文是其在同济大学的演讲：1、对房地产市场总体形势的看法从去年以来，房地产市场进入了一个拐点，告别了过去的“黄金十年”，像包括万科在内的行业龙头企业，大家都面临市场困难情况。
房地产行业从一个快速增长、野蛮增长的阶段，到趋于理性。
目前的市场，呈现区域分化，许多城市背负着巨大的存量压力，我们也在想，房地产市场是不是真的不行了？事实上，每一个国家，从最初的欠发达，到像中国现在的这种阶段，每一个行业都有一个高速发展期，时间段不一样而已。
中国因为人口基数比较大，城市化进程原来欠账比较多，前十年房地产市场的发展比较快。
而到了现在，发展速度降下来了，但对于我们房地产企业来说，从我们企业自身的实际发展情况，从国家的需求来说，都没有说我们不行。
那我们怎么看当前的房地产市场？应该讲，市场在行业资源配置当中的决定性作用在进一步发挥，以前供不应求，去年起供需关系发生明显变化，现在大家都在积极调整。
以前，房地产有“政策市”，有大起大落，现在市场主导，政府给予相对稳定的政策环境，企业也以市场为导向转型调整，相信之后房地产行业会进入一个比较平稳的发展阶段。
最近媒体给出的数据表明，北上广深的房地产市场逐渐回暖，从刚需到改善类，都有回升。
从最近上海的数据来看，六七万到七八万每平方米的住宅在前阶段有一个热销的过程，这表明，市场需求累积到一定阶段，客户群有了一定的需求，市场就可以起反应。
这也就是我们企业要把握、要预见的事，我们应该这样来看这个问题。
去年以来，房地产企业开始主动适应新形势，“以价换量”，加快存量去化；同时积极转型，努力提升管理水平，从注重“规模发展”转为提升“经营效益”。
企业的这些积极作为，对整个行业发展是有利的。
以前大家说房地产是“暴发户”，现在从上市房企的数据来看，行业整体利润水平慢慢趋于一个合理的水平。
创始人以小资本控制大资本企业的案例
创始人以小资本控制大资本企业的案例
创始人以小资本控制大资本企业的案例有很多，以下是其中的一些例子：
1. 绿地集团：创始人张玉良通过设立管理公司格林兰投资（GP）和职工持
股会成员作为有限合伙人（LP），再组建出一家大的有限合伙企业上海格林兰，形成嵌套式有限合伙组织，以较小的资本控制了大规模的企业。
2. 奥地利上市公司：一个实际控制人Duck先生利用交叉持股手法，用四股股票实现了对一家大上市公司的控制，并成为董事长，利用控制权给自己定了位列奥地利上市公司CEO收入排行榜第一位的薪酬。
3. 金字塔式多重股权架构：在很多民营资本系中，都采用了迷宫般的多层次股权架构，以尽可能少的资金控制尽可能多的资产。
这种做法被认为是资本大鳄刻意低调之举，但更为重要的动因是资金放大的功能。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅相关财经新闻或咨询专业律师。
绿地集团16字方针20字要求
绿地集团16字方针20字要求
集团上半年提出的16字方针：“提高站位、提升标准、压实责任、强化执行”。
满满干货，浓缩为20个字：认识要深、决心要大、动作要快、方法要灵、用力要狠。
认识要深：认识到位，把集团的战略决策部署“入脑入心”，以更高的站位来谋划和推动自身的工作。
决心要大：要无比坚定，不为风险所扰、不为困难所惧，保持昂扬的斗志、饱满的热情和旺盛的干劲，破釜沉舟、一往无前。
动作要快：执行要讲时间、讲效率，不能慢慢吞吞、拖拖拉拉。
谁能抢抓机遇、快速落地，谁就有可能实现领跑。
方法要灵：方向正确，还要工作方法得当。
方法对了，处理事情就会事半功倍。
方法不灵，就容易到处碰壁。
用力要狠：“伤其十指不如断其一指”，要瞄准目标不放松、狠抓落实不动摇，真正将各项重点难点工作一抓到底、抓出成效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
势在人为
——读后心感
序
作为一名绿地新入职不满两个月的员工，我在上班的第一天起在办公桌上就放着一本《势在人为》，平时工作闲暇时就看看，到后来被书内介绍的绿地发展史深深的吸引。
一个从2000万到2000亿，质的跨越，内心深深的被震撼；一个20世纪50年代出生的农村汉子，一个在六七十年代的红色岁月中熏染日久的理想青年，一个不为人知的20年创业人生，出人意料但又在情理之中，他成功了！绿地，一个庞大的商业王国正加速崛起，张总裁成功了。
《势在人为》此书，针对绿地集团二十年历程，这家依靠2000万元注册资本金起家的企业，以城市绿化建设起步，通过以房养绿模式立足上海；进而完成从城郊到中心、从动迁房房到商品房的进化；接着，这个刚刚起步商业巨子走出了上海，拉开了自己的超高层战略，以“绿地中心”为名，成就了一座又一座城市地标；到现如今，绿地已找到一条自己的发展道路——住宅、城市综合体多条腿走路，能源、金融多板块发展！从而在2012年，绿地成立20周年，绿地集团以着优异的成绩，完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强！
接下来，便让《势在人为》为我们揭开绿地如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布
局还是商业模式等方面都颇具典型意义？绿地的二十年历程到底都是怎么度过的呢？
“爱拼才会赢”印证了绿地前期发展的过程，和很多企业发展的过程一样万事开头难，绿地也是一样的，而且，承载着以绿化为主导思想的综合发展企业，它的起步更难。
前期公司的发展面临的许多实际问题，人才缺乏、资金短缺、社会压力等问题，时时刻刻的把绿地置于风口浪尖上。
面临总总失败，如，饭店、夜总会、商业公司及澳大利亚海外事业部等都是信心满满的去努力，到最后无奈的不了了之。
种种困难绿地经历了，种种失败绿地承受了，但是绿地不能倒下，因为他们知道“办法总比困难多”！之后，绿地抓住了上海重大市政工程带来的动迁房建设机遇，在“旧改”中赢得了市场，成功探索出“以房养绿，以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化。
绿地“做政府所想，为市场所需”的运作方式运作开来，并取得了阶段性的成果。
与此同时，公司为了皆同企业的发展，不断的吸收着社会各专业人才，也为了让员工更好的融入绿地，营造绿地企业文化，开展了各项绿地式的公司管理体系，如提倡公司员工持股的机制、绿地各职能与个人薪资和职位调整的完美融合，这些管理制度的完善基础上，直接带动了所有员工的凝聚力、拼搏力，用着永不满足的思想去扩大，去发展，去胜利。
在绿地的前期筹备运行成功之后，绿地并没有停歇，虹桥新城、顺义村改造等上海项目相继完成，并在2001年，绿地提出了新的战
略目标，堪称是绿地的“惊险一跃”——以上海辐射全国的扩张战略！绿地战略实施的第一枪是江西南昌红谷滩上绿地滨江豪园，绿地人深刻记得这个日子2001年12月28日，这临近年底的时刻，绿地向外省市拓展的第一个项目，在步履艰辛的最后，惊险一跃虽是成功了，可想想当时派遣的6人先遣队，为了绿地的第一步跨越发展付出了多少艰辛，多少的困难，毋庸置疑的“南昌精神”也是由他们所产生的，正是这一年，所有绿地人心中的不倒下、不放弃的精神真正的释放。
有了这样一次的经历，绿地再一次壮大了起来，更加澎湃的信心充斥在每一个绿地人心中。
之后绿地的扩张战略正式提速，“合肥上海城”与“长春上海城”，以及位于长江三角核心地带的昆山市“绿地21城”等相继破土动工，包括常熟、南京等长江三角洲地区所有重要城市至此都被纳入绿地的开发项目日程。
就这样，一个崭新的、难以置信的鸟瞰图在所有人面前呈现开来！
2005年1月2日，南京市绿地广场—紫峰大厦正式开工，当时绿地一无超高层建设经验，二无超高层建设团队，却硬是做出了打造南京地标的最终决定。
结果，让许多人大跌眼镜的是，绿地凭借这“危险一跃”带来的成功迅速跻身国内一流的房地产开发企业行列，并且在之后累积了超高层的建筑经验，形成了自己的独特核心竞争优势，得以与万科等老品牌房地产开发商分庭抗礼。
就这样，绿地成功的开始了自己的进军全国战略，在各个城市成立事业部，让事业部将集团的理念、精神更好的去复制到每一个绿地的工作层面上去。
绿地这种放手哲学显然已不是先例，但是确实每个
成功企业所必备甚至于必须经历的一个过程。
同时这个时期恰逢也是绿地人才发展的一个关键时期，从1992年开始，绿地就非常注重人在的培养和吸收，可是2001年绿地逐步走出上海之后，集团对于人才的需求是巨大的，每一个事业部都是配备能够独当一面的总经理，及工程、财务、营销等多方面的人才，显然绿地也是了解，快速的扩张如果没有足够的人才和团队储备，是不能发展的。
在这些企业成长的背后，绿地集团也成功的总结出一套适用于绿地集团本身的公司管理制度及企业文化，就像我们绿地员工的胸牌上永远写着一句话：“永不满足，思变图强；永不止步，争创一流”，这就是我们绿地的企业理念。
正在逐渐壮大的绿地也不是一帆风顺的，2004年到2005年，当绿地在全国的扩张进行的如火如荼的时候，一次事关绿地生死的危机正悄然而至：剧烈的宏观调控来到了。
当调控到来的时候，绿地也恰好处于一个有规模没有效益的时期，各地方事业部仍然处于需要总部提供资金支持的阶段，回笼资金还不够充足，资金最缺乏的时候，绿地的现金流几乎为负值，绿地高层有效利用现有资金，将效力最大话，就这样度过了艰难的时期。
在这场危机过后，绿地有种劫后余生的感觉。
亲历了这次危机，绿地的掌舵者也深深的了解绿地光靠房地产的单一产业是不行的，因此绿地经过认真考虑，最终选择了能源产业作为自己的第二支柱，从而避免单一主业给企业带来的经营风险。
绿地能源集团和云峰集团就在这样一个社会背景下成为了绿地集团的第二大支柱产业。
在房地产和能源两大支柱产业的之外，绿地还借助资本的杠杆，积极地开展并购业务，迅速壮大绿地的实力。
于2005年10月18日，绿地集团宣布组建除了房地产主业之外的四大产业集团：绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团、绿地汽车服务集团。
就这样，绿地综合产业的诞生，为绿地提供了更好的发展动力。
2011年起，绿地积极响应国家关于“走出去”战略的要求，进一步加快自身国际化进程，首个独资海外项目成功落于韩国济州，积极利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场。
当绿地房地产为主导的第一支柱产业高速成长，能源为主导的第二支柱产业迅速壮大的同时；当人们为绿地的速度感到惊愕的时候，绿地金融产业链则以控股城商行为龙头初具雏形。
2011年6月，绿地金融投资控股集团正式成立。
它承载着绿地进军金融，打造第三支柱的梦想，同载着绿地的一个梦想“绿地让生活更美好”。
将《势在人为》阅读完之后，内心的激动还是难以平息，20年，绿地集团从一家绿化公司发展成为一家不仅是在上海，而且在全国都颇具影响力，不容忽视的巨型企业。
2012年绿地成立20周年之际，以2000亿的业务业务销售收入进入世界500强企业，绿地用这样一个成绩来答复了所有问卷。
当然，今天的绿地与20年前以不可同日而语，但似乎又有着千丝万缕的联系，20年的时间不长不短，但对于时刻敏感于环境的绿地来说，已经足以随着形势的变化不断升级了。
今天，绿地励志，“力争到2015年实现业务经营收入超过5000亿元，利润超过350亿元，跻身世界200强”。
让我们绿地人一起拭
目以待！
上海绿地（集团）
工程部：
2012年10月21日。