绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)
地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)目录万科 (6)使命 (6)核心价值观 (6)龙湖 (8)经营管理原则 (9)金科 (13)使命 (13)愿景 (13)核心价值观 (13)经营理念 (14)品牌理念 (14)产品理念 (14)中海 (14)愿景 (14)价值观念 (14)经营思想 (15)管理哲学 (15)企业精神 (15)道德规范 (15)发展目标 (15)核心价值观 (16)绿地集团 (16)企业宗旨 (16)战略目标 (17)企业精神 (17)市场理念 (17)工作理念 (18)碧桂园 (18)保利 (19)企业理念 (19)企业观点 (20)企业精神 (21)万达 (22)使命 (22)愿景 (22)精神 (22)价值观 (22)基本理念 (22)管理理念 (23)华润置地 (23)企业宗旨 (23)企业精神 (23)河南建业 (25)企业精神 (25)企业核心价值观 (25)企业理想与使命 (25)企业文化特征 (25)企业风格 (26)文化烙印 (26)经营目标 (26)生存之道 (26)客户观 (26)产品服务观 (26)鑫苑置业 (26)使命 (27)愿景 (27)核心价值观 (27)企业精神 (27)经营理念 (27)管理理念 (27)华夏幸福基业 (28)核心价值观： (28)万科使命建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者核心价值观创造健康丰盛的人生1. 客户是我们永远的伙伴2. 人才是万科的资本3. “阳光照亮的体制”4. 持续的增长和领跑创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
绿地集团成本优化方案
绿地集团成本优化方案1. 概述绿地集团是中国领先的综合性房地产企业之一，拥有广泛的房地产开发、销售与管理服务经验。
然而，随着房地产行业的竞争日益激烈，成本优化已成为企业持续发展的关键因素之一。
本文将介绍绿地集团的成本优化方案，旨在提高绿地集团的效益和竞争力。
2. 成本优化的重要性成本是企业生产经营的核心要素之一，成本优化对企业的盈利能力和市场竞争力有着重要的影响。
成本优化可以帮助企业降低运营成本、提高效率和产品质量，从而实现盈利的增长。
特别是在经济不确定性增加的背景下，成本优化可以为企业创造更大的抗风险能力。
3. 绿地集团成本优化方案3.1 供应链管理优化绿地集团通过优化供应链管理，实现原材料、设备和人员的高效配送，以降低采购成本和物流成本。
具体的操作包括：•确定关键供应商，并与其建立长期合作伙伴关系。
•通过与供应商合作，建立并优化库存管理系统，以减少库存持有成本。
•引入先进的物流管理系统，优化物流网络和运输方式，以降低物流成本和运输时间。
3.2 能源管理优化能源成本是绿地集团的重要开支之一，因此，有效的能源管理可以显著降低企业的运营成本。
绿地集团的能源管理优化方案包括：•更换低能耗设备和照明系统，提高能源利用效率。
•通过数据分析和监测，识别能源使用的优化机会，并采取相应的措施。
•建立能源监测系统，对能源消耗进行实时监控和分析，及时发现异常情况并采取措施。
3.3 人力资源管理优化人力资源是企业最重要的资产之一，因此，绿地集团的人力资源管理优化方案旨在提高员工的工作效率和满意度，降低人力成本。
具体措施包括：•通过培训和知识共享，提高员工的专业素质和工作技能。
•建立绩效管理体系，激励优秀员工，提高整体团队的工作效率。
•优化组织结构，减少不必要的层级，提高沟通和协作效率。
3.4 技术创新与数字化转型技术创新和数字化转型可以为企业带来巨大的效益和成本优化的机会。
绿地集团的技术创新与数字化转型方案包括：•引入建筑信息模型（BIM）技术，优化建筑设计和施工管理过程，提高效率和质量。
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？
当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
具体可以参考：中国人民大学集团管控总裁俱乐部。
房地产工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，该模式将工程设计、招标和施工分为三个阶段依次进行。
业主首先委托设计单位完成工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
DBB模式的优点是管理相对简单，各阶段责任明确。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在项目实施过程中，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式改变了传统DBB模式的设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责项目实施。
CM模式有利于缩短项目周期，降低成本，提高效率。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下优势：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程质量和进度。
3. 降低业主管理费用，减少前期投入。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式有利于业主集中精力关注项目核心业务，降低管理风险。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式有利于提高项目管理的专业性和效率，降低项目风险。
综上所述，房地产工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和市场需求等因素进行选择。
在实际应用中，可以根据项目实际情况对各种模式进行组合和创新，以提高项目管理的质量和效率。
绿地营销管理制度
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绿地营销管理制度
基本动作： ①接听电话必须态度和蔼、语音亲切。“你好！这里是***”。 ②客户一般在电话中会问：价格、地点、面积、格局、进度、 贷款等，销售人员应扬长避短，在回答中将产品的卖点巧妙地 融入。 ③在与客户交谈中，设法取得我们要的资讯：客户的姓名、联 系电话；客户对产品的具体要求。 ④最好能直接约客户来现场看房。
8、退房 （1）分析退房原因，明确是否可以退房。 （2）原则上定金不予退还，如遇特殊情况，报现场主管批准。 （3）结清相关款项。 （4）将作废合同收回，交公司留存备案。 若有争议无法解决可提请仲裁机构调解或人民法院裁决。
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绿地营销管理制度
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绿地营销管理制度
10、入伙 （1）入伙时开发商需提交的资料：房屋质量检验合格书；房屋使用 说明书；物业管理公约（需每位业主与物业公司签字）；验收项目说 明书；物业提供的物业管理收费标准。 （2）客户办理入伙需要提交的资料：合同副本；已交房款证明（收 据或发票）；身份证明（身份证或其他相关证件）；预交物业管理费 （季度或年）、维修基金；装修押金（可选项）、车位租金（可选 项）。
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绿地营销管理制度
注意事项： 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁及安全；
嘱咐客户带好其他随身携带的物品。
3、谈判 （1）初步洽谈（以商铺销售为例） 基本动作：
倒茶寒暄，引导客户在洽谈桌前就坐（注意此区域应令 人视野愉悦并便于控制），给其项目资料。
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绿地营销管理制度
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绿地营销管理制度
⑤由财务人员或专人收取定金（如是支票须写明票号）。 ⑥带客户到客服部签订认购协议书，一式两份，一份将盖章后 的认购书和收据都交与客户，其他物件交与客服部经理备案。 ⑦再次向客户确定签合同日期，告之公司账号，并详细告诉客 户各种注意事项和所需要备齐的证件名称。 ⑧留取客户身份证复印件，恳请客户填写客户调查表，并输入 电脑存档。 ⑨再次恭喜客户，送客至大门外。
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
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房地产业务
保利地产工程管理模式简介
保利公司工程管理模式初探关于同一城市多项目同时开发运作的工程管理模式，归纳起来大致有两种：一种是条线式管理，即公司各职能部门均垂直管理于每个项目部；一种是扁平化管理，即每个项目均单独成立项目公司，各项目公司设有包括财务、合约等的全套职能部门。
保利地产成都公司今年是八盘齐发，他们又是如何运作的呢？首先看一下组织架构图：很明显，这是一种条线–职能式管理模式、项目负责制。
总经理之下设副总、总助等参谋助手，形成公司管理层；管理层下设各条线职能机构，职能机构下为依据各工程项目设置的现场项目部，直接执行工程指挥、管理、协调职能。
各级领导可直接指挥分管的职能部门，同级职能部门之间为平行的业务联系，为协作配合关系。
而所有职能机构垂直管理下一级的项目部，对其进行业务上的指导，但不能直接指挥工程现场管理。
这种模式最大的特点是：统一指挥、分级管理，分工协作，项目负责制。
既发挥了各职能部门的专业能力，又给予现场管理人员充分的权力和责任。
这样的组织架构是目前广泛采用的管理结构形式，优点是分工明确、责任到位，运转灵便，工作效率高。
上图中的同级职能管理部门中，保利的综合管理部相比其它开发商是一个较独特的部门，其它职能部门的工作设置与别的开发商大同小异。
现着重介绍一下综合管理部的工作内容：1、招投标：由综合部提供投标单位资源，组织工程部、预算部、技术部考察，最终确定入围投标单位名单并以呈批件方式汇总报批（各部门均可推荐）；工程部提交招标需求单，明确招标范围、规模、工期、技术要求等；预算部拟定招标文件，会审后发放；综合部收到投标文件后，将正本送公司资料室存档，以副本组织相关部门当场开标；技术标由工程部、技术部负责评标，经济标由预算部负责评标，并分别给出评标意见；合理最低价中标。
2、工作计划：综合部牵头制订项目总体实施计划，各职能部门在此基础上制订详细的周、月、季度工作计划，包括项目完成节点计划和资金计划，报综合部汇总并会审后交公司领导层决策，由综合部负责监督、检查计划完成情况。
各地产公司层级结构图
绿地集团职务层级结构
绿地集团分为四级公司体制，由高到低分别为：
具体事业部及城市公司内部职务层级如下：
说明：1.绿地事业部权限较大，可独自进行投资、设立子公司，相当于二集团。
2.事业部的各职能部门均属于集团相关职能部门与本事业部
双头管理。
3.绿地的总监与我公司助理总经理一职相当，负责营销的总监
分管企划、客服、延展、业务等多条业务线。
4.绿地称“高级专员”与我公司“高级主管”相当。
说明：1.万科所称“专业经理”与我公司“高级主管”相当。
2.在我公司“助理经理”一级，万科分管理和技术两线由低到
高分别设立“主管-助理经理”（管理）、“高级专业经理-资深专
业经理”（技术）各两个层级。
说明：1.部门经理以下没有管理序列。
2.薪酬和职务层级高低跟业务线关联，例如工程主管薪酬和职务层级高于人力主管。
3.管理序列的高级经理一职根据需要选择设立或者不设立。
4.管理序列与技术序列不是严格的一一对应关系。
管 理 序 列
技 术 序 列
说明：1.华润的助总、副总、总经理属于班子成员，但不包括总监。
远洋地产职务层级结构
说明：1.远洋在总监一级有五个总监，各负责一个部门，但有的部门没有总监。
2.远洋采用扁平化管理，一个部门只有一个管理人员，例如如
果某个部门有经理负责，则不再设置副经理，组织架构与龙湖
类似，但与复地有区别，可作比较分析。
3.员工一级包括文员、助理、专员、主管、工程师等。
龙湖集团采取扁平化管理，所有人员分为9级，层级较少，具体如下：
说明：1.区域经理及以上均由香港人担任。
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地产业务管理模式介绍
内 容 概 要
第一部分：绿地集团的管理架构
第二部分：绿地地产产品线战略
一、绿地集团的管理架构
企业简介 / 企业文化 / 组织架构
绿地集团企业简介
绿地集团号称中国综合性地产领军企业，在2008中国企业500强排名中位列第183 位，在中国房地产企业排名中位居第2位，在上海地区企业集团中排名第17位。 绿地集团创立17年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨和“和谐绿
地、共建共享”的发展理念，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“
房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。房地产开发经 营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍及上海、南京、合肥、南昌、苏州 、无锡、常州、徐州、芜湖、蚌埠、安庆、郑州、新乡、重庆、成都、贵阳、西 安、银川、天津、呼和浩特、太原、廊坊、沈阳、长春、哈尔滨、牡丹江等全国 19个省30多个城市，并与上海四大企业集团共同在俄罗斯圣彼得堡投资建设波罗 的海明珠项目；商业地产、建筑、能源、金融、汽车服务等产业也已经具有了较 大的规模和较强的实力。 绿地集团已经制定了中期发展战略，力争跻身世界企业500强。
“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。
绿地集团企业文化
企业精神
永不满足、思变图强；永不止步、争创一流
倡导树立危机意识、“慢进也是退”的理念，将变革创新、争做第
一作为企业持续快速健康发展的原动力，在一个个更新更高的起点 上不断进步。
绿地集团管理架构
绿地集团营销管理架构
事业部总经理室 研展条线 企划条线 集团副总裁 集团营销管理部 事业部营销部门
业务条线
客服条线
事业部营销中心架构
营销总监 异地项目 营销副总监 或营销经理 企划
经理/主管/专员
研展
经理/主管/专员
案场 经理
客服
经理/主管/专员
一、绿地集团的产品线战略
老街坊 / 新里 / 海珀
孝贤坊 / 启航社 / ihome
饕界 / 蓝海 / MAX-Mall 绿地世纪城 / 绿地21城
绿地集团的产品线战略
绿地集团实施的产品品牌战略——根据不同客户群物质层面和精
神层面的需求，有针对性地推出具有一定标准的产品，并形成由低到 高、针对特殊群体、各具特色的系列品牌。 老街坊 / 新里 / 海珀 孝贤坊 / 启航社 / ihome
•
•
杜拉维特Dravit洁具
西门子Siemens、斯迈格Smeg、伊莱克斯Electroluxc厨房电器
针对特定群体的产品品牌
针对特定群体的产品品牌
针对特定群体的产品品牌
针对特定群体的产品品牌
针对特定群体的产品品牌
针对特定群体的产品品牌
针对特定群体的产品品牌
针对特定群体的产品品牌
针对特定群体的产品品牌
“新里”品牌形象片
按客户经济实力区分的品牌
生活的艺术
“新里”品牌创立背景
生活的艺术 石库门 —— 旧上海中等收入人群 —— 为了丰富产品线的需要 新式里弄 —— 旧上海中产阶层 —— 当代城市新兴中产阶层 —— 新 里 当代中等收入者 —— 老街坊
“新里”品牌内涵
“新里”品牌专题片
按客户经济实力区分的品牌
“老街坊”品牌内涵
“老街坊”品牌专题片
按客户经济实力区分的品牌
生活的艺术
客户群定位——绿地集团的中高端产品品牌，主力客群30~40
岁，属于城市新兴中产阶层，认同西方文化艺术，讲究生活格调品位。
产品特征——以小高层、高层为主，也有部分项目有少量洋房甚
至联排。建筑风格采用新古典主义的欧陆风格，显得比较“洋气”。
房甚至联排。建筑风格源自上海石库门，有石库门门头、马头墙等细部 特征。
典藏海派风华的人文新城
“老街坊”品牌创立背景
绿地集团深厚的上海本土开发商背景，以及对历史人文的热爱和 追索，是“老街坊”品牌诞生的摇篮。
• 使命感与产品品牌意识的觉醒 ——正是绿地打造“老街坊”品牌的原因。
• 复兴传统的居住文化——正是绿地打造“老街坊”品牌的时代意义。
饕界 / 蓝海 / MAX-Mall
绿地世纪城 / 绿地21城
按客户经济实力区分的品牌
典藏海派风华的人文新城
客户群定位——绿地集团的中端产品品牌，主力客群30~50岁，
包括30~40岁白领阶层 + 40~50岁城市中等收入者。个别城市客户层次
会偏高。
产品特征——以多层和小高层为主，也有部分项目有少量高层、洋
商业项目产品品牌
商业项目产品品牌
商业项目产品品牌
商业项目产品品牌
上海莘庄 / 上海奉贤 / 长春 / 合肥
商业项目产品品牌
商业项目产品品牌
闵行 / 奉贤 / 杨浦 / 宝山 / 浦东川沙
对万科的启示
建立较丰富的产品线以应对不同市场需求，分散风险。 拿地时看重地块周边的产业带以及潜在Байду номын сангаас办公、商务需求。如高行的 “新里•崴廉公寓”、银都路的”梅龙镇•新都会“、奉贤的”绿地•至 尊“。 简单高效的决策体系。
• 创立系列产品品牌，形成相应产品标准，便于跨地域扩张——打造“老街坊” 品牌的企业价值。 “老街坊”是绿地集团创立的第一个地产产品品牌，其开篇之作是2003年上海 的康桥老街。
“老街坊”品牌内涵
“老街坊”品牌 以延续地域文脉和城市精神为宗旨， 复兴海派建筑艺术文化为使命， 蕴深厚百年海派人文于产品之中， 含人本尊重与关怀于社区之内， 以简约时尚户型、高尚品位， 为广大市民改善居住环境，提高生活品质服务。 “老街坊”品牌的核心理念是尊重海派建筑文化、尊重现代人生活情怀和居住 时尚，以石库门建筑符号和里弄空间序列为形，以再现和睦互助的人际交往 和邻里关系为神，营造生态环境、人文环境和智能环境全面提升的现代居住 生活空间。
客户群定位——绿地集团的顶级产
品品牌，主力客群40~50岁，属于城市富 裕阶层，追求尊贵的荣耀感和理性奢华。
产品特征——以小高层、高层为主。
建筑风格采用新古典主义的欧陆风格，外 墙装饰多用石材，彰显身份地位标签，显 得比较“贵气”。
按客户经济实力区分的品牌
按客户经济实力区分的品牌
海珀•兰轩 装修品牌一览表： • • • • • • • 霍尼韦尔Honeywell智能化系统 三菱Mitsubishi电梯及空调 阿尔诺Alno橱柜 柏丽Nobilia橱柜 高仪Grohe龙头 卡德维Kaldewei钢板浴缸 汉斯格雅Hansgrohe龙头
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End