绿地集团
绿地集团简介
武汉绿地中心
西安绿地中心
大连绿地中心
济南绿地中心
南京绿地中心
苏州绿地中心
广州绿地中心
北京绿地中心
南昌绿地中心
郑州绿地中心 成都绿地中心
2.绿地项目介绍
地标建筑
南京绿地中心▪紫峰大厦 位置：南京市鼓楼区 建筑高度：450米 用地面积：18721㎡ 建筑面积：260000㎡ 容积率：13.9 建筑层数：地上89层，地下3层 状态：已建成
1.认识绿地集团
绿地集团简介
绿地集团创立于1992年7月18日，总部位于中国上海。 以“房地产主业突出，金融等相关产业并举发展”为 产业布局。在2014《财富》世界企业500强中位列第 268 位，在上榜的中国内地企业中位列第40位。 绿地集团以房地产开发为主业，在超高层、大型城市 综合体、高铁站商务区及产业园开发领域在国内处于 领先水平。 绿地集团以其各城市地标开发闻名全国。目前建成和 在建超高层城市地标建筑23幢，其中4幢高度位列世 界排名前十，房地产开发项目遍及全国29个省市自 治区80余个城市，在建施工面积8233万平方米。
绿地大兴中央广场 位置：北京市大兴区 建筑高度：100米 用地面积：161838㎡ 建筑面积：458000㎡ 商业办公面积：230000㎡ 容积率：2.6 建筑层数：云中心21层，企业总部15层 功能：办公，公寓，住宅，商业 状态：已建成
产城一体化
绿地集团总部大楼
绿地集团董事长张玉良
业务板块房地产主业来自商业及酒店运营金融产业
地铁投资产业
能源产业
建筑产业
绿地项目分类
超高层
住宅
城市综合体
产城一体化
充分了解 政府需求 以二三线 城市为主
绿地集团财务风险分析与防范
绿地集团财务风险分析与防范绿地集团财务风险分析与防范随着市场经济的发展，企业面临着越来越多的财务风险。
作为中国房地产行业的领军企业之一，绿地集团在发展壮大的过程中也面临着一定的财务风险。
本文将对绿地集团的财务风险进行分析，并提出相应的防范措施。
一、财务风险分析1. 资金风险：绿地集团作为房地产企业，其经营所需的资金规模巨大。
一方面，企业需要大量的资金投入购买土地、开发房产等项目；另一方面，企业还需要承担长期负债，如银行借款、企业债券等。
因此，资金风险是绿地集团面临的主要财务风险之一。
2. 市场风险：房地产行业的市场波动性较大，受宏观经济、政策调控等因素的影响较大。
此外，绿地集团拥有多家子公司，如果其中某一家子公司经营不善，将影响整个集团的财务状况。
因此，市场风险是绿地集团面临的另一个重要财务风险。
3. 流动性风险：绿地集团的资产规模庞大，但部分资产具备较低的流动性。
当企业面临资金需求时，可能会出现资产流动性不足的问题。
此外，债务的还本付息需要大量的现金流，若现金流出现问题，将对绿地集团的财务状况产生重大影响。
4. 信用风险：债务成本一般较高，如果企业无法按时还款，将面临较高的信用风险。
此外，由于房地产行业的特殊性，企业需要与大量的供应商、合作伙伴建立良好的合作关系。
如果企业信用状况下滑，将影响与供应商的合作以及未来的商业合作机会。
二、财务风险防范1. 合理融资结构：绿地集团需要确保融资能力与资金需求的平衡。
为此，企业应根据自身发展状况及市场需求，合理规划债务结构，确保债务的利率与期限具备合理性，并降低利息成本。
2. 拓宽销售渠道：积极开拓多元化销售渠道，减少对某个地区、某个产品的依赖，降低市场风险。
同时，加强线上线下的渠道建设，提高销售效率和市场覆盖面，让销售稳定增长。
3. 视频会议与远程办公：绿地集团可以进一步推进视频会议与远程办公，节省企业的成本开支。
通过合理规划员工工作地点，减少租金、办公设备等费用，提高企业的运营效益。
绿地财务比率分析报告(3篇)
第1篇一、前言绿地集团作为中国领先的房地产企业之一，自成立以来，始终秉承“创造美好生活”的企业使命，致力于为城市居民提供高品质的住宅和商业地产产品。
本报告通过对绿地集团近年来的财务报表进行分析，评估其财务状况和经营效率，为投资者和决策者提供参考。
二、绿地集团简介绿地集团成立于1992年，总部位于上海，是一家以房地产开发为核心业务，集基础设施建设、商业运营、金融服务等多元化产业于一体的跨国企业集团。
集团业务遍布全国及海外多个国家和地区，是中国房地产企业的领军企业之一。
三、财务比率分析以下是对绿地集团财务比率的分析，包括偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力四个方面。
（一）偿债能力分析1. 流动比率：流动比率是衡量企业短期偿债能力的指标。
绿地集团近三年的流动比率分别为1.86、1.75和1.81，表明企业短期偿债能力较强。
2. 速动比率：速动比率是衡量企业短期偿债能力更为严格的指标，它剔除了存货等不易变现的资产。
绿地集团近三年的速动比率分别为1.48、1.37和1.34，虽然略有下降，但仍然保持在合理水平。
3. 资产负债率：资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率，反映了企业的负债水平。
绿地集团近三年的资产负债率分别为72.6%、71.2%和70.8%，表明企业负债水平适中。
（二）营运能力分析1. 应收账款周转率：应收账款周转率是衡量企业应收账款管理效率的指标。
绿地集团近三年的应收账款周转率分别为12.5次、10.8次和11.2次，表明企业应收账款回收速度较快。
2. 存货周转率：存货周转率是衡量企业存货管理效率的指标。
绿地集团近三年的存货周转率分别为1.6次、1.4次和1.2次，表明企业存货管理效率有所下降，需要关注存货积压问题。
3. 总资产周转率：总资产周转率是衡量企业资产利用效率的指标。
绿地集团近三年的总资产周转率分别为0.35次、0.33次和0.31次，表明企业资产利用效率有所下降。
（三）盈利能力分析1. 毛利率：毛利率是衡量企业产品或服务利润水平的指标。
绿地集团全面营销策略
绿地集团全面营销策略绿地集团是中国知名的房地产开发企业，秉承以“美好生活带给你”为使命，致力于为社会创造高品质居住和商业环境。
为了推广和营销绿地集团的项目，我们制定了全面的营销策略，以提升品牌知名度、吸引目标客户、增加销售量。
首先，我们将通过多渠道、多平台的广告宣传来提升品牌知名度。
我们将在电视、报纸、网络等主流媒体投放广告，并通过社交媒体和内容创作者合作，提供有趣、有价值的内容，吸引目标群体的关注。
同时，我们将加大线下广告的力度，如户外广告、地铁广告等，将品牌形象深入人心。
其次，我们将举办各种类型的活动来吸引目标客户。
这些活动可以是开放式的大型展览、发布会，也可以是小型社区内的主题活动。
我们将与当地社区、商圈合作，联合推出有趣的活动，吸引人们的参与。
通过这些活动，我们不仅可以增加目标客户对绿地集团的认知度，还可以让他们亲身体验到我们的项目的优势和特点。
第三，我们将加强与房地产中介机构的合作。
房地产中介机构是购房者了解和选择房产的重要渠道。
我们将与中介机构建立良好的合作关系，提供优质的产品信息和销售支持，以确保购房者能够全面了解我们的项目，并得到专业的服务。
同时，我们也将为中介机构提供一定的激励措施，以增强他们对我们项目的推广力度。
此外，我们还将充分利用数字营销手段。
通过搜索引擎优化、搜索引擎营销、社交媒体营销等方式，将我们的品牌和项目信息推送给更多潜在客户。
我们将制作精美的宣传视频、项目介绍和户型图等，发布在各个平台上，以吸引用户点击和分享。
同时，我们还将开展电子邮件营销、短信推送等个性化的营销方式，与客户建立稳固的联系。
最后，我们将加强口碑营销。
在房地产行业，口碑是非常重要的。
我们将带着诚信和质量为核心的理念，用实际行动赢得客户的认可。
我们将提供优质的售后服务，积极解决客户的问题和需求，同时鼓励客户进行口碑传播。
我们将积极参与社区活动，为社会提供有价值的贡献，树立良好的企业形象。
总之，绿地集团将通过多种营销手段全面推广其项目。
绿地集团简介
产业园
绿地韩国健康旅游城
法兰克福绿地铂骊酒店
悉尼绿地中心
哈尔滨国家级广告产业园，总用地面积 1050亩，建筑面积110万平方米，集传 媒产业、广告产业、信息产业、动漫产 业、媒体中心为一体
南京紫峰大厦 30万平米， 高450米，世界第七、中 国第三高楼。
绿地集团简介 世界五百强企业 产业布局
房地产主业
贷款公司，并入股上海农村商业银行、锦州银行、东方证券等多
家金融机构。
绿地集团简介 绿地产品与项目
城市商业综合体 超高层城市地标
住宅
超高层
城市综合体
产业园
上海卢湾滨江CBD ，28万平米，含游艇 码头、高档商业、五星酒店、甲A写字 楼、精品豪宅
绿地国际化
绿地集团作为中国领军房地产开发企业，加速海外拓展。国际 经营业务先后落地韩国、德国、澳大利亚三个国家。
绿地集团简介 绿地近期要闻
与广西自治区签署金融领域合作协议
与南方航空集团签署战略合作协议
绿地布局澳洲 悉尼启建新地标
与昆明市就三大战略项目签署框架协议
汇丰银行全球主席莅临绿地集团会谈
12亿英镑投建伦敦两大住宅项目
Байду номын сангаас
目前建设项目遍及25个省市自治区、70多座城市，并先后进入
俄罗斯、韩国、澳大利亚、德国实施海外发展战略。 金融
在多个中心城市设立一批小额贷款公司，并入股上海农村商业银行、锦
州银行、东方证券等多家金融机构。
能源
能源产业已形成完整产业链，拥有多座煤矿，资源总储量近7 亿吨；
上海市国有控股特大型企业集团 2013年实现业务经营收入超过3283亿 元，世界500强中位列359位
绿地集团简介 企业宗旨
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
1 2
3
房地产业务
绿地集团项目实施方案
绿地集团项目实施方案一、项目背景。
绿地集团是中国知名的房地产开发企业，致力于打造高品质的城市建设项目。
为了更好地推动公司发展，提升品牌形象，我们决定启动新的项目实施方案。
二、项目目标。
本次项目的主要目标是在未来三年内，在全国范围内开发并建设不少于30个高品质的城市综合体项目，以满足不同城市的发展需求。
三、项目内容。
1. 地产开发，通过收购、合作或自主开发，选址并建设不少于30个城市综合体项目，涵盖住宅、商业、办公、文化娱乐等多种功能。
2. 品质保障，在项目建设过程中，严格按照公司的品质标准进行施工，确保项目的质量和可持续发展。
3. 绿色环保，在项目规划和建设中，注重生态环境保护，推动绿色建筑和可再生能源的应用，实现可持续发展。
4. 智慧城市，结合互联网和大数据技术，打造智慧城市项目，提升城市管理和服务水平，为居民提供更便捷的生活体验。
四、项目实施步骤。
1. 前期策划，成立项目策划小组，确定项目选址、规划和设计方案，进行市场调研和可行性分析，制定项目实施计划。
2. 土地储备，积极寻找符合项目规划的土地资源，进行土地储备和谈判，确保项目用地的顺利获取。
3. 合作开发，与地方政府、合作伙伴和相关企业进行合作，共同推动项目开发和建设，实现资源共享和优势互补。
4. 施工管理，严格按照项目实施计划，组织施工队伍和相关供应商，进行工程施工和质量管理，确保工程进度和质量。
5. 营销推广，制定项目营销推广方案，开展品牌宣传和销售活动，吸引客户和投资者，推动项目的销售和运营。
五、项目风险及对策。
1. 市场风险，针对市场变化和政策调整，及时调整项目策略，降低市场风险。
2. 资金风险，严格控制项目资金使用，加强资金监管和风险评估，确保项目资金安全。
3. 技术风险，引进先进的建筑技术和管理经验，提升项目的技术水平，降低技术风险。
4. 环境风险，加强环境保护和安全管理，遵守相关法律法规，减少环境风险。
六、项目成果评估。
1. 项目建设情况，定期对项目的建设进展和质量进行评估，及时发现和解决问题，确保项目按时按质完成。
绿地集团离职流程
绿地集团离职流程
绿地集团离职流程一般包括以下步骤：
1. 提前通知上级：根据公司规定，员工在决定离职后应当提前通知直接上级，通常要求提前30 天或更长时间。
2. 提交离职申请：员工需要填写离职申请表，注明离职原因、离职日期等信息，并提交给人力资源部门。
3. 提交离职报告：员工需要撰写离职报告，包括自己在绿地集团的工作总结、离职原因、对公司的意见和建议等内容。
4. 安排离职手续：离职前，员工需要完成所有离职手续，包括交还公司财产、办理手续等。
5. 与部门进行交接：在离职前，员工需要与接手人员进行工作交接，确保工作的连续性和顺利进行。
6. 离职面谈：人力资源部门通常会要求离职员工参加离职面谈，了解员工对公司的评价和反馈，同时处理相关离职手续。
7. 离职结算：员工的离职结算通常由人力资源部门完成，包括最后一次工资、
年假结算等。
以上是一般的离职流程，具体流程可能因公司政策和规定而有所不同。
建议员工在离职前仔细阅读公司的离职政策和员工手册，确保按照公司要求进行离职手续。
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三、“新城战略”模式
• 绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通 过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合 项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导 入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环 境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
发展历程
第一阶段：1992年-1997年 这是绿地集团的初创和积累阶段。在该阶段，绿地成功探索出“以房 养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累 资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得 政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更 好地发展。1994年初，人民日报、中央电视台新闻联播对绿地通过市 场化方式积累资金、无偿奉献城市绿化的创新做法作了详细报道。到 1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时 树立了较好的品牌、信誉和社会形象。 第二阶段：1997年-2001年 这是绿地集团实现较大发展并成为上海市房地产龙头企业的阶段。 1997年3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了 产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。在该阶段，绿地集 团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展 更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积 和销售金额一直稳居上海市前列。
• 人本理念：坚持用愿景目标激励人，用发展 事业的平台培育人，用情感和待遇留住人， 鼓励人才不断自我超越，登上更广阔的舞台。
人才战略
• 通过人才引进战略、管 • 人本理念人力资源机制： 理提升战略、薪酬福利 绿地将人才视为企业最 战略和雇主品牌战略的 重要的财富和企业长期 有效实施，营造“工作在 发展的原动力，通过建 绿地、学习在绿地、成 立梯队选拔的人才培育 才在绿地、发展在绿地、 机制、公平科学的绩效 奉献在绿地、成功在绿 评价机制、分门别类的 地”的人才职业发展生态 系统培训机制、合理丰 环境。 富的分配福利机制，构 建企业与员工长期共赢 的利益共同体，实现企 业与员工的共同成长。
• 低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。出于 产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励， 可以大大降低投资成本。
• 与市场普遍预期的超高层的高成本不同，前期开发成本最 小化、政府支持最大化成就了绿地项目的高效益。例如： 绿地南京紫峰大厦，该项目拿地时楼面地价1000 多元/平 米，目前产品成本不到一万五，现在产品市价大约三万元。 当前销售进度接近50%。
发展历程
第三阶段：2001年至今 2001年起，绿地集团开始走向全国，大力实施 全国化战略，进入持续快速发展的第三阶段。 在该阶段，绿地集团逐步成长为中国综合性地 产领军企业和中国百强企业，通过产业经营与 资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业 突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产 业布局。“绿地”商标被评为中国驰名商标。 能源、金融、建筑、汽车服务等产业也具有较 大的规模和较强的实力。
绿地 —商业模式
一、发展战略——最懂得政府的开发商
• 建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的 竞争，是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发 商”
• 房地产开发的地域性很强，要做全国性的领先房企，除了雄厚的资金 实力、领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼 光。绿地集团能走出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说， “绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事， 在服务全国的过程中发展壮大自己。”
二、多元化的发展方向——双核、多轮驱动
• 绿地选择了做超高层，做商业综合体。住 宅是短线投资，商业地产是中长期投资， 把两者结合起来，保障了现金流滚动的良 性循环。 • 另外，绿地顺应中央2007年大力发展现代 服务业的政策，现代服务业的载体是商业 地产，积极发展商业地产，逐步增加商业 地产比重。
三、“新城战略”模式
战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有 了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化 大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军” 行列。
三、“新城战略”模式
• 绿地集团已制定了五年发展规划，力争到 2015年成为一家国际知名、实力雄厚、管 理科学，跨国界、跨行业经营，具有世界 级规模、运营管理水平、品牌影响力和可 持续发展力的特大型企业集团，实现业务 经营收入超过5000亿元，并跻身世界企业 200强。 • 绿地未来如何? 我们拭目以待吧！ • 你以后是否想进入绿地呢？
二、多元化的发展方向——双核、多轮驱动
• 绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时， 产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐 形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。 • 绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业 并举发展”作为其多元化发展战略。绿地房地产产品突 出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动； 全国化城市布局，多项目产品互动。在绿地董事长张玉 良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的 企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能 与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。 • 绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生 互动，在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足 够的支撑的话，规模会受到影响。
绿地集团概要
• 作为绿地集团商业地产管理总部，商业集团的项目遍及上海、北京、南京、 济南、南昌、武汉、郑州、西安等全国24个省近60座城市，商业地产总规 模突破1800万㎡，仅持有型购物中心面积就高达300万㎡，项目规模、功能 定位和商业品质均处于全国领先地位，特别在超高层建筑、大型城市综合 体、高铁站商务区等领域形成了傲视群雄的竞争优势，目前建成和在建超 高层城市地标建筑达15幢，其中3幢位列世界排名前十。 • 2013年前后，商业集团将成为拥有10余个商业综合体、管理近100万㎡优质 商业物业、租金收入逾10亿元的专业运营商。未来，商业集团还将服务于 绿地集团总体战略，加快实现绿地集团由单一型开发商向商业地产全程运 营商的转型，夯实世界企业500强企业基业长青的业务布局。
张玉良，男，上海市人，高级经济师，现任上海绿地 （集团）有限公司董事长、总裁。 1986年6月-1992年5 月，张玉良在上海市人民政府农业委员会综合计划处、 人事处、住宅建设办公室任职。1992年5月起，张玉良 领衔创建上海绿地（集团）有限公司，任董事长、总裁 至今。
已建成的世界第七、中国内陆第二、江苏第一高 楼。地处南京市鼓楼广场，是南京行政中轴线和 商业中轴线的交汇处、新街口商圈与湖南路商圈 的主要连接点。 总建筑面积30多万平方米，高度 450米，是集超五星级洲际酒店、甲级办公楼、高 档商场等业态为一体的超高层现代化商务城。美 国著名设计公司SOM设计事务所按照国际一流标 准设计， 建筑形态独特、空间开阔、科技含量高， 已成为既秉承金陵历史文脉、又张扬国际风采的 江苏省第一高楼。 开业时间：2012年6月21日 商业面积：5.5万 平方米； 地理位置：北京市大兴区金星西路 3号；主力商家：乐购超市、保利国际影院、 美格菲健身中心、万龙洲海鲜、眉州东坡大 酒楼。 主体结构：地上4层，地下3层，1500 个停车位。商圈概述：项目位于大兴新城区 域核心地带，紧邻南五环，雄踞北京南中轴 沿线交通要道，与4号地铁线无缝接驳，是北 京城南首座地铁上盖商业中心，大兴区首家 一站式全业态购物中心。完备的城市地面交 通网，将会为绿地缤纷城汇聚更多的商业人 气、营造繁华无限的商业氛围。业态规划： 零售、餐饮、配套、休闲、娱乐
集 团 品 牌
• 绿地集团的品牌标识以“绿地”的英文缩 写“G”作为造型依据， 设计成房屋和绿 树的图样。表明绿地集团以房地产业为 主营业务，同时热心公益投资城市绿化 的发展格局。房屋和绿树所形成的参天 大树的造型形象喻示绿地集团不凡实力 和稳健发展。集团还有地产品牌、建筑 品牌、汽车品牌、能源品牌、物业品牌。
绿地集团简要分析
制作者：吴 丹
The content
• • • • • • • • 公司概要 发展历程 企业宗旨 企业精神 市场理念 战略目标 集团品牌 商业模式
绿地集团概要
• 绿地集团是中国企业500强和中国房地产龙头企业之一，成立于 1992年7月18日， 绿地集团是中国综合性地产领军企业，在 2010中国企业500强中位列第96位，在中国服务业企业500强中 位列第36位。在中国房地产企业排名中位居第1位，在上海市百 强企业集团中排名第17位。2003至2005年连续三年位居上海市 房地产开发企业50强榜首。 • 总部：上海市 现任董事长：张玉良 经营范围：房地产开发 公司性质：国资控股的混合所有制非上市公司
企 业 宗 旨
• 营造美好生活 • 集团倡导“以人为本，和谐共存”的理念，致力于实 现社会进步、客户满意、企业发展、员工成长的多 赢。 • 通过创造更多财富、扩大品牌影响、捐助公益事业， 回报社会各界对集团发展的关爱和支持，为百姓营 造美好生活； • 通过在各产业领域为客户提供超越期望的产品和服 务，回报客户对企业的信任和追随，为客户营造美 好生活； • 通过企业的持续快速健康发展和企业文化建设、体 制机制的持续完善，为员工提供理想的发展空间、 工作环境和报酬收入，回报员工的忠诚和付出，为 员工营造美好生活。
企 • 永不满足、思变图强；永 不止步、争创一流 业 • 倡导树立危机意识、“慢进 精 也是退”的理念，将变革创 神 新、争做第一作为企业持