世界五百强企业项目管理培训教材 hp项目计划和控制
ipmp培训项目计划控制
ipmp培训项目计划控制项目背景：随着信息技术的迅速发展，越来越多的企业开始注重项目管理技能的提升和培训。
IPMP （International Project Management Professional）培训项目计划将成为企业提升项目管理水平的重要路径之一。
因此，我们将编制一份详细的IPMP培训项目计划，为企业提供一套完整的项目管理培训方案。
项目目标：1. 建立起一套完整的项目管理体系，提升企业的项目管理水平；2. 提供一套系统的培训课程，培养出优秀的项目管理人才；3. 推进国际项目管理认证（IPMP）在企业内的普及；4. 增强企业项目管理团队的专业素养，提高项目的管理水平和效率。
项目范围：本项目的主要范围包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等各个环节。
具体来说，主要包括以下内容：1. 建立完整的项目管理体系；2. 设计并实施培训课程；3. 推进国际项目管理认证；4. 对项目管理团队进行绩效考核和指导。
项目计划：1. 项目启动阶段（1个月）：确定项目组成员，明确项目目标和范围，组建项目管理团队，探讨项目策略和验收标准。
2. 项目计划阶段（2个月）：制定详细的项目计划和时间表，明确每个阶段的目标和任务分工，确定培训课程的内容和形式。
3. 项目执行阶段（3个月）：按照项目计划进行培训课程的设计和实施，开展IPMP认证的推广活动，进行项目管理团队的绩效考核和指导。
4. 项目监控阶段（2个月）：跟踪项目进展，及时发现并解决项目执行过程中的问题，调整培训课程和认证活动的内容和形式。
5. 项目收尾阶段（1个月）：总结项目的经验教训，对项目结果进行评估，整理项目文档和报告，为下一阶段的项目管理工作做好准备。
项目资源：1. 人力资源：项目管理团队、培训师、考核评估人员等；2. 财务资源：培训费用、认证费用、宣传推广费用等；3. 物质资源：培训场地、培训材料、认证资料等。
项目风险：1. 培训内容不够丰富和实用，无法满足企业的实际需求；2. 培训课程推广不力，无法吸引足够的学员参与；3. IPMP认证的推进受到阻力，影响了项目的实施进度。
世界500强培训计划
世界500强培训计划第一部分：公司介绍世界500强公司是指按照财富杂志发布的全球500强排行榜而评选出的全球最具有代表性的500家公司。
这些公司在全球范围内拥有巨大的影响力和竞争力，它们在各自行业内占据着重要地位，是世界经济的中流砥柱。
对于一个公司来说，能够跻身于世界500强的行列，代表着它拥有强大的实力和综合竞争优势。
对于一个世界500强公司来说，人才培养是至关重要的一环。
一个优秀的员工团队是公司成功的基石，而世界500强公司更是需要一支高素质、高效率的员工团队来应对全球市场的竞争压力。
因此，世界500强公司对于培训计划的重视程度是非常高的，通过不断提升员工的能力和素质，来促进公司的可持续发展和成长。
接下来，我们将针对世界500强公司的培训计划进行详细探讨。
第二部分：培训目标1. 培养企业核心价值观每家世界500强公司都有其独特的企业文化和核心价值观，这不仅仅是公司形象的宣传口号，更是每一个员工应该具备的精神内核。
通过培训，公司希望能够让每一个员工都深刻理解并内化公司的核心价值观，让其成为工作中的行为准则和价值观念。
2. 提升员工专业技能作为一家知名的跨国公司，在全球不同的市场中运作着，公司面对的市场和客户需求也是多种多样的。
因此，公司希望能够通过培训计划，提升员工们在技术和专业方面的能力，让他们能够应对各种不同的市场挑战。
3. 培养团队合作精神在世界500强公司中，一个团队的力量是非常强大的。
因此，公司希望通过培训计划，提升员工间的沟通协作能力，增强团队合作精神和团队意识，让团队目标能够更好地得到实现。
4. 增强员工自我管理能力在一个行业竞争激烈、市场快速变化的环境中，员工必须具备良好的自我管理能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
公司希望通过培训计划，提升员工的自我管理能力，让他们能够更好地处理各种工作挑战。
第三部分：培训内容1. 企业文化核心价值观培训公司将设计一系列的企业文化与核心价值观培训课程，通过教学和案例分析等方式，让员工对公司的使命、愿景和价值观有更深刻的理解，增强他们的归属感和责任感。
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
TQM 战略水平 · 现场水平的管理 用户满意（CS）确保公司利益
➢以品质为中心，卓越绩效模式
ISO 9001 现场水平的管理
➢股东、用户、供应商、员工、环境、 满足用户要求
社会均受益
CD - Customer Delight
第6页
二、质量战略趋势及标杆研究
1.4、卓越阶段（经营质量MBQ）
在确保当然质量、一维质量后，卓越阶段的企业更重视魅力质量，充分挖掘用户的潜 在需求并进行创新，提供划时代的超越客户显性需求的产品，使用户惊喜。 (例如：iphone的触摸操作颠覆了原有的手机操作模式，迅速利润最高的手机生产商)
3σ（66800ppm） 首次故障率﹤1% 早期故障率﹤12% 换件维修率﹤12% 保内故障率﹤15% ◆客户满意度>78分
检查质量体系
◆体系水平>650分 ◆产品质量水平： 厂内产品不良率﹤
4σ（6210ppm） 首次故障率﹤3‰ 早期故障率﹤8% 换件维修率﹤10% 保内故障率﹤12% ◆客户满意度>80分
技术标 准体系
作业标 准体系
• QFD（缺） • 图纸、工艺 • FMEA（缺） • FTA（缺）
• ISO 9001体系（另：TS16949等） • 工序流程图、QC工程图 • 作业标准、作业指导书 • 检验规程、检验基准书 • 其他作业标准：a)设备操作基准
书；b)部件表；c) 设备点检基准书； d) 设备点检等
注：技术标准是由规格及标准所构成，规格规定由材料、产品等的构成，机能、尺寸、外观等和品质相关的一次性要素。作业标准 主要是规定业务的做法，决定其业务的责任、权限范围
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四、质量规划
狩野用户满意度模型
卓越阶段：用户惊喜
(完整word版)项目管理规划大纲
项目管理规划大纲新疆圣雄能源开发有限公司：首先很荣幸贵方给我方这次项目管理的投标机会，针对贵方开发建设的年产60万吨电解石项目自开工建设以来，从工程前期、设计、招标、施工等环节来看项目进展情况目前运行处于非良性循环的状况；因此就贵方项目我方按项目管理的方法和手段制定以下方案供贵方参考及斟酌。
第一节项目管理目标一、项目进度控制目标以项目经理为责任主体，将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。
二、项目质量控制目标各项管理工作、行为标准符合国家有关法律法规及公司ISO9000：2000质量管理体系要求。
杜绝严重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。
三、项目安全控制目标工程设计标准达到“安全、经济、美观、适用”的要求。
施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的方针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，严格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）及新疆有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理，杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。
四、项目成本控制目标以不超过投资估算为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系，明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。
五、其他目标按照国家及地方有关规定及本公司ISO9000：2000质量管理体系文件要求，各项管理工作达标；按照与业主签订的合同要求，全面履行合同，确保顾客满意度达到95%以上，争取达到100%。
第二节项目管理部项目管理部的设置，对建设项目的实施起决定性的作用，为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势，该工程拟采用直线职能式项目管理组织，按工程实际需要配备足够的项目管理人员。
同时，为确保本工程的项目管理任务能顺利完成，使参加本项目的所有管理人员的行为有所规范，机构运转正常，提高工作效率并奖优罚劣，做到“严格管理、热情服务”，做到“积极、认真、科学、严格、公正、廉洁”，除严格执行国家有关的法律法规及公司的各项规章制度外，还将在项目管理部建立和完善如下制度：1、项目管理人员岗位责任制度2、项目技术管理制度3、项目质量管理制度4、项目安全管理制度5、项目计划、统计与进度管理制度6、项目成本核算制度7、目现场管理制度 8、项目例会及日志制度9、项目组织协调制度 10、项目信息管理制度11、招标、评标、定标管理制度 12、合同评审签订、管理制度13、付款审批制度 14、工艺、设计变更商签制度第三节项目管理工作内容第四节项目管理工作思路工作思路主要内容及说明第五节工程项目招标、合同管理一、施工招标为保证招标工作的顺利进行，我司将做到如下几点：（一）、建立参建单位相互联动体制，加强沟通，对于出现的问题和阻碍，采用快速处理；（二）、选派精兵强将，富有丰富招标经验的人员进行招标代理工作；（三）、因本工程施工技术要求较简单，建议在评标过程中，淡化技术评的评审因素，重视与相关单位的协调配合、以工艺为主导的实施思路、合理报价为定标的决定因素。
惠普商学院内部培训教材-管理过程-72页
We focus on a high level of achievement and contribution.
我们追求卓越的成就与贡献
We conduct our business with uncompromising integrity.
我们在经营活动中坚持诚实与正直
We achieve our common objectives through teamwork.
确定使命
清楚的陈述在一定 时间内可以达到的 一个或一组目标， 这些目标可作为组 织集中力量的共同 焦点。
使命的特点
• 把部门的力量集中在 主要目标上
• 是明确的、具有强制 性、有吸引力的和一 体的
• 让部门保持专注并维 持高度积极性
• 是可以在某一具体实 限内实现的
中国惠普大客户部使命
提供企业用户入世前后成功转型 所需的IT支持，从而成为他们长期 的、 最有价值的合作伙伴。
什么是愿景
•宗旨与使命达成时的 景象 •对未来的展望 •梦想及前瞻性的思考 •对未来想象的概念化
建立共享的重要性
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• 灌能
(Empowers) • 同舟共济
(Coordinates) • 激励卓越
(Motivates)
管理者带领大家到达从未到过的地方
共享愿景的特征
• 具体化的形象 Tangible
管理过程
建立共享的愿景
将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通, 并 与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。
设定宗旨与使命
持
建立共享之愿景
续
性 的
发展共同的工作计划
改
善
项目管理手册(完整版)
项目管理手册(完整版)导言项目管理手册是项目管理的指南性文档，对项目管理流程、组织架构、资源管理、风险管理、质量管理和沟通管理等方面进行细致的阐述，指导项目管理团队和成员进行项目管理工作，确保项目在规定范围、时间、成本和质量之内完成。
本手册为项目管理团队提供了标准化和系统化的项目管理流程和方法论，是项目管理的重要参考依据。
项目管理流程项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，是确定项目目标和可行性的关键期。
为确保项目顺利开展，需要完成以下工作：•确定项目目标和范围•制定项目管理计划•定义项目角色和职责•确认项目资源和预算•确定项目风险和机遇项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的主要工作阶段，涉及到项目的时间、成本、质量、范围等方面的制定和协调工作，为接下来的项目实施阶段提供指导性、决策性和协调性的依据。
具体工作包括：•制定详细的项目计划•评估和决定项目风险•确认项目资源和预算•制定质量管理计划•制定项目沟通计划项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的核心阶段，实际上是完成项目目标和项目交付的阶段。
基本工作包括：•实施项目管理计划•组织项目资源•管理项目进度和质量•监控和评价项目风险•决策和协调项目变更项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，是完成项目目标后的和归档阶段，关键工作内容如下：•做好项目验收工作•编制项目报告•归档项目文档和资料•评估项目管理过程并学做经验•撤销项目组织结构组织架构项目组织架构是项目成功的关键，包括项目管理团队、项目执行委员会、项目组织结构等。
所以项目组织架构必须符合企业组织管理模式，体现合理分工、高效协作和权责明确。
组织架构的主要角色如下：项目管理团队项目管理团队是项目管理的核心组成部分，也是保证项目成功完成的关键。
项目管理团队必须由具有项目经验和实践能力的成员组成。
•项目经理：负责项目管理团队的组织和管理，指导项目流程和计划管理，负责项目的各个方面的协调和控制。
•项目助理：协助项目经理，负责项目管理的日常事务，协调好内外部项目资源和信息的交流。
erp开发计划书
erp开发计划书erp开发计划书篇一：ERP实施计划书ERP实施计划书目的：使ERP系统与现实工作相结合，达到提高工作效率、规范管理、降低组织成本的目标。
项目组织组成：（1）领导小组，由公司总经理与副总组成（2）项目实施小组（3）业务组一、前期准备（3天）了解项目公司运营情况，包括组织架构、岗位职责、管理流程等，以及了解通微一部对ERP系统的运作程度和操作熟练度。
步骤：1、向行政人事经理了解公司组织架构、以及各部门负责人2、向各部门负责人了解该部门运作流程、岗位分配以及职责，以及该部门对ERP系统运用程度与更岗位对系统的操作熟练度。
3、针对未运用ERP系统的部门，统计出实施ERP系统将可能出现问题。
4、注意部门和职位规范化。
（1）全部门包括：技术、业务、计划、物控、采购、生产、品管、仓库、行政、人事、财务（2）全职位包括：总经理经理：管理监督创新任务提出主管：组织分工实施专员（组长）：执行财务：部门财务处理仓务：直接出入库处理品管：品质判定处理5、技术标准二、解决方案（6天）完善组织架构，确定岗位人员与职责，规范化管理流程，加强操作培训，制定ERP上线实施计划。
步骤：1、与公司总经理对接，完善组织架构，确定各部门主要负责人与岗位职责。
2、与各部门负责人合作，确定该部门的每个工作岗位、岗位人员以及岗位职责，规范该部门运作流程。
3、对已运用ERP系统的部门，规范完善其操作流程。
4、对未运用ERP系统的部门，制定出ERP上线实施计划、员工操作培训计划。
三、对ERP系统基础数据进行整理录入（12天）基础数据主要包括部门、职位、人员、物料主档、供应商、客户、产品半成品、车间、费用项目、BOM、工序、工艺路线、车间日产量、生产定额、供应商物品单价，客户产品单价，半成品外发加工单价，工序加工单价等。
步骤：1、种子选手个人用户的操作培训和基础数据的录入整理2、对原有的数据进行核查，针对不合理的数据作出解决方法。
项目管理培训教材.pdf
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二、 项目是什么？
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z 根据PMBOK的定义，项目是在 一段时间内为完成某一独特的产 品或提供独特的服务所进行努力 的过程。 这个过程受到时间、人力、资 源、成本、质量上的限制
项目成本管理 Project Cost Management
项目采购管理 Project Procurement
Management
项目沟通管理 Project Communication Management
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幻灯片 9 A2
z 对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的 需求定义。
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案例项目计划的内容
2011-3-4
24 All rights reserved • Lite-ON Confidential
z 于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女 看了《天鹅湖》，可是以外有发生了—— 进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞 剧结束了，这说明什么？
z 再问一个问题：如果你刚买了一个豪华爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？
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z 美国人怎么办？
z 他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的 毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金。但显而易见，您老人 家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画 布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！” 于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。 墙面也干净了。
《项目管理》教学大纲
《项目管理》教学大纲《项目管理》教学大纲一、简况开课学院：管理学院学科：课程编号：课程名称（中文）：项目管理课程名称（英文）：Project Management学时/学分： 36学时/ 2 学分开课时间：秋季（9月5日-11月12日）预修课程：概率论面向专业： MBA教材及主要参考书：（1）Jack Gido and James P. Clements (2002) Successful Project Management, Cincinnati, Ohio: South-Western/Thomson Learning. （教材和讲义由教师提供）参考书：（2）Jack Gido, James P. Clements (2003) 张金成译。
成功的项目管理第二版。
机械工业出版社。
（教材）（3）白思俊主编（2001）现代项目管理（上、中、下）。
机械工业出版社。
（参考书）（4）Project Management Institute (2001) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2000 ed.). （参考书）二、课程的性质和任务《项目管理》是一门既有理论又重实践的管理基础课程。
通过课堂讲授、案例研究和分组作业，让学员系统学习和掌握项目管理的概念、方法和工具等基础知识，了解学科前沿的一些最新进展，培养解决实际问题的能力；同时。
通过课内教学活动和课后分组作业等，培养学生的思考能力、团队合作精神。
通过本课程的学习，力求使学员能够系统掌握项目管理的概念、方法和工具等基础知识，能够熟练使用MS Project软件，并能运用这些知识和工具解决实际项目管理问题。
三、课程的教学内容和基本要求课程考核：1、上课出席、课堂与课后作业：10%2、分组作业与报告：30%（书面报告：20％；口头演讲：10％）3、考试：60%教学内容：1、项目管理概论；项目沟通管理（第1次）第一部分：2个学时。
项目管理培训教材
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
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WBS Product
Budget
Schecule
Plan PDCA
Action
Do
Quality Assurance Standard/ Guideline
S Curve
Check
Quality Control
Cost Control 产 品
Close project
项目完成
项目评审
移交阶段
运作开始
平衡矩阵组织
10 2021年5月5日星期三
项目和组织的关系 – 组织结构3
总裁
项目经理主任 职能经理
项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职能经理
职员 职员 职员
职能经理
职员 职员 职员
强矩阵组织
11 2021年5月5日星期三
组织结构影响
职能式
矩阵式
项目式
优点
✓指挥路线明确，效率高 ✓专业性强
• 取得所有相关人员的认可和承诺（Commitment）
29 2021年5月5日星期三
项目估算
项目估算
• 为项目报价和工作计划安排提供重要依据 • 估算内容
− 产品规模, 工作量, 工期安排 和资金成本
• 估算 – When ?
− 编制项目建议书 (RFP) − 项目启动 Project transition − 项目计划 Project planning − 明确需求 After Requirements − 完成详细设计 After Detailed Design − As required (Change request, Re-estimation trigger)
估算步骤
Requirements or SOW
Identify Estimation team
Classify the project and identify the method
Reference
Estimate Size, Effort, Schedule and Cost
Review and approve effort estimates
− 范围、时间、成本、质量、人员、沟通、风险、采购、集成
• 项目管理中五大过程组
− 初始、计划、执行、监控、关闭
• 项目经理应该具有怎样的素质
− 最重要的是沟通
23 2021年5月5日星期三
项目启动
项目章程
项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在 项目活动中动用组织的资源。
项目章程基本上就是将经营需要，上项目的理由，当前对 客户要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务 或成果形成文件。
✓改进了项目经理对资源的 控制 ✓跨职能的协调
✓项目经理对项目完整的控 制 ✓团队对项目的忠心 ✓更有效的沟通
缺点
✓局限在单个只能领域， 缺乏跨职能的沟通 ✓项目经理缺乏对资源的 控制
✓管理控制更复杂 ✓多头领导，潜在的冲突 ✓沟通复杂
✓项目团队成员没有“家” 的感觉 ✓缺乏专业训练
12 2021年5月5日星期三
创建WBS
活动资源 估算
费用控制
质量控制
团队建设
绩效报告
定性分析
询价
执行
范围确认
活动历时 估算
团队管理
利害关系者 管理
定量分析
卖方选择
监控 范围控制 制订进度表
应对规划 合同管理
变更控制
进度控制
风险监控 合同收尾
项目收尾
21 2021年5月5日星期三
项目经理技能的要求
• 沟通能力 • 组织能力 • 班子建设能力 • 领导能力 • 解决问题的能力 • 技术能力
• Effort estimate • Size estimate • Schedule estimates
• Cost estimate
• Number of revisions to estimates
32 2021年5月5日星期三
Tasks
• Effort expended in estimation activities
Revisit estimates at the end of every phase.
33 2021年5月5日星期三
Байду номын сангаас
Org. History DB
Estimate Size Estimate Effort
Estimation Effort after Reuse
Estimate Schedule Estimate Cost
执行组织（项目发起人）：
✓高级管理层
✓职能经理
PMO
客户/用户
项目经理
！找出所有利害关系人 ！定义权责
其他有影响的人
项目管理团队 项目组
8
2021年5月5日星期三
项目和组织的关系 – 组织结构1
项目协调
总裁
项目协调
总裁
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职能经理
职员 职员 职员
职能式组织
Validation
• Estimation work sheets
• Checkpoint Review template filled up
Measures
• Review of estimates by peers/ experts • Approval of estimates by PM’s RM
项目计划和控制
HPE & GDCC
© 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice
课程目标
本课程让学员全面而系统的了解：
项目经理
项目经理
项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目式组织
9
2021年5月5日星期三
项目和组织的关系 – 组织结构2
总裁
总裁
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
弱矩阵组织
职员 职员 职员
项目协调
职员 职员 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
5
2021年5月5日星期三
Thinking
• 以下哪些可以作为项目运作
− 1.登月计划
− 2.造原子弹 − 3.拍电影 − 4.挖英法隧道
关键点：独特性
独特性是对项目实施者而言，意 味着风险，这种风险是日常工作 方式所难以处理的
− 5 药品开发
− 6.开发操作系统
− 7.开发一个应用系统
− 8.给系统界面改个颜色
26 2021年5月5日星期三
项目初步范围说明书
项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的 诸种事项。包括：
• 项目与产品的目标 • 产品或服务的要求与特性 • 产品验收标准 • 项目边界 • ……
27 2021年5月5日星期三
项目启动前的准备
• 确定项目的相关人员 • 准备好项目章程 • 重预估结果 • 准备high-level计划，制定
成本管理
范围管理
时间管理
质量管理
集成管理
人力资源 管理
沟通管理
风险管理
采购管理
16 2021年5月5日星期三
项目管理中的过程组
17 2021年5月5日星期三
项目管理中的过程组（续）
18 2021年5月5日星期三
项目管理中的过程组
Initiation
SOW
Initiation
Planning
Execution&Control Closure
Milestone和交付物 • 确定资源的需求和依赖条件 • ……
28 2021年5月5日星期三
启动会议（Kickoff meeting）
• 参与人员
− 管理层代表 − 项目经理及其他高级项目成员 − 其他项目利害关系者代表
• 主要议题：
− 申明项目目标和范围 − 项目经理的权力范围 − 项目需求和基准计划 − 沟通管道 − 会议上不讨论项目细节
− 如何做好项目计划；
− 实用的项目估算理论及方法；
− 如何开展切实有效的项目风险管理；
− 项目跟踪的知识及要点；
− 如何把全面的质量管理引入项目管理中。
还可以：
− 正确处理项目管理中的实际难题；
− 编写全面有效的项目计划；
− 使用课程中讲授的方法、工具、技术来全面提高项目跟踪管理能力；
−
了解并初步掌握项目管理中的质量管理理念，为将来更高阶的项目 管理打好基础。
启动
规划
控制
执行
收尾
20 2021年5月5日星期三
九大知识领域和五个过程组
集成 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购
项目章程
范围规划
活动定义
费用估算
质量规划
人力资源 规划
沟通规划
风险管理 规划
采购规划
初步范围 说明书
范围定义
活动排序
费用预算
质量保证
团队组建
信息发布
风险识别
发包规划
项目管理 计划
− 精确度比较高 − 易于跟踪
• Cons
− 项目早期，任务未必能够被细分 − 收WBS的划分质量影响比较大
• WBS Sample: