领导学案例分析
领导学——《弗里德曼激励理论案例分析》
从 获 得 性 需 求 来 看 ：
在弗莱德曼的经营技巧中：
弗让员工每个人都有机会成为老板，让人们感觉公司属 于大家及让人们自己决定自己的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ值却是满足了员工三 种获得性需求，提供相关支持让人们实现自己的目标， 并且他们拥有相应权力，可以产生归属感。
措施2：令每个人都有机会成为老板 ：
让人们确信能完成任务就能完成任务就能得到奖赏，且奖赏与其付出相
辩证对待：
纵然弗莱德曼的经营技巧新颖灵活，尤其是让员工自己决定自 己的工资、自己决定工作和休息时间这一措施。适当释放权力， 灵活放松管理机制固然可取，但如果不对员工的行为加以约制， 就会造成权力的泛滥。因此，弗莱德曼也因加强对员工的监督 （增加监听者的角色）以及加强对员工的绩效考核等。
匹配，从而受到激励。“成为老板”则自然成为期望理论中明确设立的 目标。
总 结 ：
从内容型激励理论观点来看：
总体上，我觉得弗莱德曼家用电器公司更为注重双因素理论。在 双因素理论方面，其核心又是激励因素，这样员工就可以满足自 身的高层次需求即尊重和自我实现需求。 然而，弗莱德曼家用电器公司也同样注重以需求层次理论为辅， 由低到高逐层满足员工的诸多需求心理。
在弗莱德曼家用电器公司的案例中：
在双因素理论方面,弗的经营技巧核心是激励因素,而不是保健因素。着 眼于满足员工的高层次需求在让员工自行决定其价值等措施中体出弗对 员工内心和工作过程的高 度认可，由此可以看出激励因素更为适用。
措施1 自己决定自己的工资多少：
一方面正确规避了新酬分配不公的问题（多劳少得，少劳多得），让 员工能从内心自发的进行自我敦促，有效的实现了员工的监督管理； 另一方面，新酬的公平分配对于企业来说是至关重要的。要让员工高 效工作，就必须让他们相信自己受到了公平对待，而如果人们认为付 出等于回报的话就会受到激励。此举将绩效与新酬挂钩。
领导学案例分析
案例简介：作为新加坡的建国之父，资政李光耀长期以来一直是新加坡的标志性人物。
他为新加坡前任总理、曾任国务资政以及内阁资政。
为新加坡的独立及崛起做出卓越贡献，被誉为“新加坡国父”。
李光耀不仅是新加坡的开国元老之一，也是现今新加坡政坛极具影响力的人物之一。
2011年5月14日，李光耀宣布退出新加坡内阁，标志一个时代的终结。
他让新加坡在摆脱日本占领之后国力迅速恢复，随后在国内实施的一系列改革也一步步地让新加坡这个弹丸小国成为世界上少数几个繁荣、富强和清廉的国家。
作为威权政治领导人的典型代表，李光耀在自己的国家历程中深深地烙上了自己的印记。
如今看来，我们不得不承认李光耀是一名出色的领导者和统治者，他的高效、强权和清廉的统治方式，时至今日仍然极大地影响着国内政坛，同时也在世界舞台留下了浓墨重彩的一笔。
从领导学的角度来看待，政治强人李光耀的统治方式从理论的角度看也存在它的合理性和必要性。
他在政治舞台和社会生活中采取的一系列措施，无疑是对领队学理论的完美诠释。
作为威权统治的代表，李光耀的一生也难免存在各种各样的质疑。
从理论的角度来看待他的统治方式，或许我们能够对他的治国之道能够得到一个更加全面的认识。
理论分析：想要成为一名合格的领导者，必须具备一定的勇气和道德。
李光耀出生于战乱年代，经历过战争的残酷洗礼，儿童时代的阴影被没有让他变得恐惧和软弱，相反他锻炼出了敏锐的洞察力和充足的勇气，这也使得他在日后成功地带领新加坡摆脱日本和英国的占领。
另一方面他也是一位具有高尚品德的领导者，新加坡由于其特殊的历史国情，其文化受中国的儒家文化影响极大。
这一点在李光耀身上体现的也很明显。
从小受儒家文化的熏陶，他懂得了“己所不欲勿施于人”“克己复礼”等儒家传统道德要求。
同时他也是一个诚实守信的人，在他的一生中，没有爆发过腐败丑闻。
而在他领导下的新加坡也一度成为世界上最清廉的国家之一，至今新加坡公务员的高素质和极少的腐败行为也一直为民众所津津乐道。
领导科学案例分析
《领导科学》案例分析案例（关于领导方式）他为何拼命工作却成效不大1997年的6月，A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。
原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。
新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。
新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。
在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。
在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。
他的讲话得到大家的赞许。
之后，新领导开始了“新官上任三把火”。
第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。
有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。
他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。
第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。
有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。
第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。
在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。
一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。
虽然他们人不错，但缺乏干劲。
”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。
一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。
思考与讨论1.局长拼命工作，为什么结果却背离了他的目标？他的领导方式存在什么问题？2.你觉得两位副局长的干劲怎样才能调动起来？3.通过该案例的分析，谈谈你对领导体制改革的认识。
管理学领导案例分析
管理学领导案例分析在当今社会，管理学领域的研究和应用已经成为各个行业不可或缺的一部分。
作为管理者，领导力的发挥和运用至关重要，因为一个优秀的领导者可以影响整个团队的效率和成就。
本文将通过分析几个管理学领导案例，来探讨领导者在不同情境下的应对方式和领导风格。
首先，让我们来看一个成功的领导案例。
某公司的销售团队一直处于低迷状态，销售额连续几个季度下滑，团队士气低落。
公司的领导者决定采取行动，他首先与团队成员进行了深入沟通，了解到他们的困惑和困难。
随后，领导者制定了一系列激励措施，包括提高销售提成、举办销售技巧培训等。
同时，他还给予团队成员更多的自主权，让他们参与决策和规划。
这些举措不仅提高了团队的士气，也带动了销售业绩的快速增长。
通过这个案例，我们可以看到，成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权，激发他们的工作热情和创造力。
然而，并非所有的领导案例都是成功的。
在另一个公司，领导者采取了强硬的管理方式，对下属施加压力和控制，结果导致了员工的不满和抵触情绪，团队合作氛围受到了严重破坏。
销售业绩也一落千丈，公司的形象和声誉受到了严重影响。
这个案例告诉我们，领导者在处理团队问题时，不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系，以此来提高团队的凝聚力和执行力。
最后，还有一个案例是关于变革型领导的。
某公司在市场竞争日益激烈的情况下，面临着转型和改革的压力。
公司的领导者决定采取变革型领导风格，鼓励员工积极创新，打破陈规旧习，推动公司的转型升级。
在他的领导下，公司推出了一系列创新产品，拓展了新的市场领域，取得了显著的业绩增长。
这个案例告诉我们，变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，引领团队向前发展，同时也需要善于激励和鼓励员工，让他们敢于创新，敢于改变。
通过以上的案例分析，我们可以看到不同领导风格在不同情境下的应对方式和效果。
成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权；不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系；变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，同时也需要善于激励和鼓励员工。
仵凤清《领导学》第2版案例分析
案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。
从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。
但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。
这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。
因此，海尔一直在颠覆中前进。
”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。
创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。
“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。
”张瑞敏非常喜欢这句话。
他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。
正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。
张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。
这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。
他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。
每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。
在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。
世界变‘碎’了。
”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。
每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。
领导科学案例分析题
领导科学案例分析题1、主要原因于在管理过于依赖个人，而不是管理流程。
流程的目的在于把管理者例行的工作用制度规范起来，放权给下属，减少管理者工作任务，把精力集中于重要的、例外工作上（例外原则）。
公司如果有这些流程，即是集权主义者来管理，也只是在流程的某个环节上把一道关而已。
将来他离开了，也只是少了一道把关的。
也不至于连日常工作的都无法开展。
日常工作中，大部分都是例行工作，都可以用流程来规范的。
这是管理的问题，管理的问题首先是管理者的问题。
2、是集权者，不肯放权，优点是：集权，有执行力，统一调度资源，强势执行，减少工作中的扯皮现象。
能推动其它类型管理者难以推动的工作，在刚发展起来的企业中，这个管理者能对企业贡献较大的业绩。
缺点在于：集权者不会轻易放权，不会授权给下属，影响下属的发挥，压抑人才，下属得不到锻炼机会，不利于为公司培养后继人才。
3、“完善该单位领导体制”的提法本身存在偏颇。
这是管理问题，不止是领导体制问题，说是管理制度问题更合适。
任何一种管理风格（领导方式）都有它的优缺点，以上的问题发生，主要在于管理体制上，而不是在于这个人的领导体制上，管理体制应为企业的长期管理服务，“长期”就意味着不能过于依赖于个人，而应该依靠管理（流程），良好的管理体制，应该形成把个人能力将强的领导者的管理方式及方法，用制度固定下来，如：让有能力的人主导修改、完善与他工作相关的流程。
而不是将一些难处理的工作，交由他来处理。
如果非要说一下要注意的问题，我认为，首先应该是：用流程去管理日常工作，管理主要管理例外工作（例外原则）；其次是：通过修改、完善流程（让他主导，与他工作相关的流程），把有能力的管理者的管理方式固定下来。
有兴趣，可看我的百度博客，何开文博客。
领导科学案例分析
•案例分析•卡特与里根都曾担任美国的总统，但风格各异，在美国历史上的影响迥然不同。
卡特任满一届总统后未能继续连任，而里根却顺利连任两届总统，并在任内颇有建树。
•卡特原来是一个海军军官，在两届佐治亚州州长任期内，曾以一个有专业背景的管理人而闻名于世。
就任总统后，为了要管理好这个庞大的联邦政府，他每天身陷在堆积入山的公文中不能自拔。
据说他样样精通，事必躬亲，不是在办公室批阅文件，就是在会议室里详细研究问题。
但是，遇到抛头露面的时候，如全国电视演讲或是召开记者会，他就显得紧张和拘谨。
卡特在总统任期内最大的成就，是促使埃及的萨达特与以色列的贝京放弃世代仇恨与战争，迈向和平的新纪元。
•然而这项壮举却是关起门来，在秘室中达成的，没有人一窥究竟，甚至连媒体也不得而知。
到了竞选连任那年，他虽然采取了各种沟通策略，如接受媒体采访，电视演讲、到各地演讲等，大力鼓吹自己的人权主张，并陈述自己为解救在伊朗的美国人质所做的努力等，但仍无法使大众对他的领导和政策产生信心，他虽然是一个强有力的管理者，但是少了一些领袖的魅力，也缺乏与大众沟通的技巧，被人们称为“管理式领导者”。
•里根与卡特正好相反，他于1980年击败卡特，入住白宫。
在任职的8年中，他通常把日常繁琐的事务全部交给幕僚去干，自己则专注于所谓的重大事务。
他喜欢凡事都通过下属来做，对于国策顾问的建议和阁员管理各部门的表现，他都•不像卡特那样特别关心。
•里根尽管将复杂的管理事务至于身外，却被封为“伟大的沟通家”，在他任内总有一群人誓死效忠他。
他口才绝佳，激励主张所谓“美国人的价值观”，加上无懈可击的作风，得到广大公民的支持和喜欢，为他的地位和论点建立了稳固的基础。
他的公共演说事前就准备的完美无瑕，每一句话的时间控制和抑扬顿挫都．恰到好处。
面对任何攻击，他都能应付自如，不会让自己的声誉沾上任何污点。
所以美国人送给他一个“不粘锅总统”的绰号。
案例思考题：••1、分析卡特与里根领导风格差异性。
领导科学案例分析
领导科学案例分析杜邦、福特、三九在领导体制上的特点和差别杜邦公司组织机构的改革一、案例分析:从19世纪中期到20世纪初，杜邦公司经历了三次组织机构的改革:单人决策式经营、集团式经营、充分适应市场的多分部体制。
(一)单人决策式经营这项体制在亨利这一代明显而成功的原因有两点:1、亨利军人出身，有着军人雷厉风行的作风，精力充沛，用军人严厉粗暴的手腕管理公司。
2、亨利时代，公司规模不大，经营产品单一，市场变化不甚复杂。
单人决策式经营与这种环境条件相适应。
失败的原因:1、环境条件发生了改变，而管理方法没有改变。
2、不同类型的人才，领导方法的选取亦不同。
适合亨利的方法未必适合尤金。
尤金仍然袭用亨利的方法，万事亲力亲为，没有授权，导致合伙人也心力交瘁，相继累死。
(二)集团式经营集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。
在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。
在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
成功的原因:集团式经营属于一种集权制。
集权制能实行层级节制，政令统一。
所以，在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
失败的原因:杜邦继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式。
高层管理人员没有注意环境的变化，管理方法单一守旧。
而且，权力过于集中导致集权制密而不疏，知控制而不知纵舍，重内轻外。
因此导致集团式经营与环境条件不相适应。
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案例简介：作为新加坡的建国之父，资政李光耀长期以来一直是新加坡的标志性人物。
他为新加坡前任总理、曾任国务资政以及内阁资政。
为新加坡的独立及崛起做出卓越贡献，被誉为“新加坡国父”。
李光耀不仅是新加坡的开国元老之一，也是现今新加坡政坛极具影响力的人物之一。
2011年5月14日，李光耀宣布退出新加坡内阁，标志一个时代的终结。
他让新加坡在摆脱日本占领之后国力迅速恢复，随后在国内实施的一系列改革也一步步地让新加坡这个弹丸小国成为世界上少数几个繁荣、富强和清廉的国家。
作为威权政治领导人的典型代表，李光耀在自己的国家历程中深深地烙上了自己的印记。
如今看来，我们不得不承认李光耀是一名出色的领导者和统治者，他的高效、强权和清廉的统治方式，时至今日仍然极大地影响着国内政坛，同时也在世界舞台留下了浓墨重彩的一笔。
从领导学的角度来看待，政治强人李光耀的统治方式从理论的角度看也存在它的合理性和必要性。
他在政治舞台和社会生活中采取的一系列措施，无疑是对领队学理论的完美诠释。
作为威权统治的代表，李光耀的一生也难免存在各种各样的质疑。
从理论的角度来看待他的统治方式，或许我们能够对他的治国之道能够得到一个更加全面的认识。
理论分析：想要成为一名合格的领导者，必须具备一定的勇气和道德。
李光耀出生于战乱年代，经历过战争的残酷洗礼，儿童时代的阴影被
没有让他变得恐惧和软弱，相反他锻炼出了敏锐的洞察力和充足的勇气，这也使得他在日后成功地带领新加坡摆脱日本和英国的占领。
另一方面他也是一位具有高尚品德的领导者，新加坡由于其特殊的历史国情，其文化受中国的儒家文化影响极大。
这一点在李光耀身上体现的也很明显。
从小受儒家文化的熏陶，他懂得了“己所不欲勿施于人”“克己复礼”等儒家传统道德要求。
同时他也是一个诚实守信的人，在他的一生中，没有爆发过腐败丑闻。
而在他领导下的新加坡也一度成为世界上最清廉的国家之一，至今新加坡公务员的高素质和极少的腐败行为也一直为民众所津津乐道。
要想成为一名合格的领导者，这也与领导者自身的一些因素息息相关。
这需要从领导者的内心世界来进行分析。
作为一位政坛强人，李光耀的才能和能力毋庸置疑。
他年轻时曾经留学英国，接受了较为良好的精英教育。
同时他也具备独立思考的精神和开放的思维。
在新加坡取得独立后，李光耀实施了一系列的改革和开放措施。
李光耀上任伊始，就展开了一系列的经济改革。
他推动开发裕廊工业园区、创立公积金制度、成立廉政公署、进行教育改革等多项政策。
李光耀执政31年，新加坡从一个南洋小国发展成世界人均国民生产总值最高的国家之一，并成为世界一大贸易与金融中心，亚洲最富裕繁荣的国家之一。
李光耀一手打造的“新加坡模式”，在这个仅有平方公里的弹丸小国创造了奇迹。
让新加坡与国际世界接轨，引进外资接受外来先进的技术和经验，发挥自己国内低廉劳动力和优质港口的地理位置，为新加坡后来的经济
腾飞打下了坚定的基础。
这些都可以体现出李光耀独到和长远的眼光。
从个性模式来看，一位合格的领导者也需要具有较高的勤奋度、情绪稳定度及乐于尝试度。
作为新加坡的建国之父，李光耀一生兢兢业业地新加坡的未来努力着，同时挫折坎坷的人生经历也让他能够遇事冷静、情绪稳定。
他实施的一系列改革措施也可以看出他是一位有想象力、有好奇心、有想法的领导者，不独断专行，能够聆听不同的声音和接受不同的观点。
这一点在许多领导者身上显得难能可贵。
有人认为李光耀实施的是一种“家长式”的统治方式，新加坡国民像他的孩子一般从小到大一直被他在各方面所管束着。
李光耀视国家如己。
对国家，他事无巨细，从国民的饮食、打扮、与谁做邻居，到和谁结婚、何时结婚、生育问题，他都管。
他反对随地吐痰、嚼口香糖、喂养鸽子、乱扔垃圾；禁止在公共场所吸烟和讲不文明用语；亲自带领国民清理新加坡河，发动清洁绿化国家的活动，甚至禁止中小学生吃煎炸食品。
也从另外一方面也体现出李光耀具有极强的控制欲望和巨大的号召力，这些都是成为一名领导者所必不可少的品质。
所谓“号召性领导”是指那些愿意承担个人风险营造出变革气氛，提出于现在相去甚远的远景目标打破现有常规的秩序的领导者。
李光耀长期以来实行的“家长式”的通知方式或许一直以来收到不少人的微词，但是也应该看到他的这种统治方式具有高效的效果。
李光耀身边也聚集了一大批忠诚的支持者，他们被李光耀的领袖气质所感染，在他的领导之下为新加坡的未来而努力工作。