第6章现代企业能力理论(下)核心专长理论
企业核心能力理论(陈宇宁)
企业核心能力理论专业：企业管理学号：070720131 姓名：陈宇宁一、企业核心能力理论兴起的时代背景1、企业面临的市场竞争环境的变化在二战前的工业时代，由于生产技术落后,商品供不应求，企业只需提供单一的标准化商品就能盈利，而消费者只能被动接受。
第二次世界大战结束后，欧、美、日等资本主义国家的经济迅速恢复发展，企业规模日益壮大，企业数量与日俱增，生产能力也大幅增强,使得商品极大丰富；同时，发达国家人口增长停滞，市场需求萎缩，企业为了争夺有限的消费者而进行了激烈的竞争。
买卖双方之间的关系随之发生了一百八十度的转变，市场由卖方市场转为买方市场。
市场环境的变化促使企业不得不重新审视自身的经营行为，而企业界和管理学界也开始探索新的企业理论，尤其是企业竞争战略。
越来越多的学者发现，在这种过度竞争的市场环境中，产品和市场战略只被看作是企业生命中相对短暂的表面现象，企业核心能力才是企业可持续的、独特的本质。
企业间的竞争从外部市场的竞争转而为企业内部能力的竞争，核心能力的方法就此应运而生。
2、信息技术和信息系统对公司能力的支持作用随着电子计算机技术的飞速发展，特别是20世纪80年代以来，计算机的广泛应用和大容量存储器技术的发展以及微电子技术、通讯技术和多媒体技术的发展，信息技术、信息系统的应用已经渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次，成为企业经营有力的支撑工具。
信息技术、信息系统对企业组织行为产生了深远的影响，使得企业各方面能力具备了坚实的技术基础。
同时信息技术和信息系统的高速发展，也剧烈地改变着企业的经营环境统一的全球市场,使工业经济转为知识和信息经济,也使得企业组织发生了变化。
在这种经营环境中企业必须开发培养克敌制胜的强大能力。
3、知识经济的崛起随着经济全球化和信息技术的发展，专门知识的价值逐渐被人们所认识。
知识作为一种独特的生产要素，已经融入企业组织程序和日常工作中，其地位得到了空前的提高。
在这一时代，知识不仅不再是资本的附庸，而且已经替代资本成为最稀缺的资源。
(参考资料)技术创新能力与企业核心专长
技术创新能力与企业核心专长索尼公司有句很有名的格言：再创辉煌就是要把过去的一切事情完全否定，而只保持支持这个企业过去发展的最基本的基因——创新性。
索尼公司一直是一个以创新见长的企业，创新的重点总是放在其核心技术即核心专长上，而且每一次重大的技术创新都给企业带来了一轮新的辉煌。
所谓技术创新能力是企业在技术及其相关的其他领域的各项创新能力的集合。
就其所涉及的领域来说，它全方位地覆盖了企业经营的全过程。
在市场竞争越来越激烈的今天，企业的技术创新能力，尤其是核心技术的创新能力可以说是企业发展的主要支柱。
一、技术创新能力是企业核心专长的有机组成部分在技术创新理论的发展进入战略管理阶段之后，技术创新能力开始作为企业核心专长（或竞争力）的重要组成部分，因而被看成是一种战略竞争力。
所谓核心专长是指企业所具有的能够使企业长久产生并保持的独特竞争优势的能力，它是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。
然而并非所有的能力都具有战略价值，都能构成企业的核心专长。
只有那些在关键性领域或企业价值链关键性环节发挥杠杆作用的能力才能构成企业的核心专长。
美国学者Barney提出了核心专长的四项要求，即有价值的能力；稀有的能力；不可替代的能力；模仿与学习的成本极高。
James B.Ouinn和Freder Ghhilmer 提出了核心专长的七个基本特征：即核心专长应该是知识与机能的整合；具有应变力与可扩展性；有限的数目；在价值链上具有独特的杠杆作用；顾客认为长期重要的因素；是企业能控制或主导的领域。
虽然学术界对核心专长的理解存在着许多不同的看法，但是从表1中我们可以看到，无论对核心专长的看法有多大的分歧，企业知识技术技能始终是核心专长关注的焦点。
表1关 注 点 能力表示或维度整合观prahalad and Hamel （1990年）；Kesler等（1993年） 不同技能与技术流的整合 文字描述，是组织的标志，例如Sony的缩微化能力网络观Klein等（1998年） 技能网络 各种技能及根据其相互关系所构成的网络协调观Sanchez等（1996年）Durand（1997年）组合观Prahalad（1993年） Coombs（1996年） 科因等（1997年）各种资产与 技能的协调配置各种能力的组合卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化企业战略管理能力、企业核心制造能力、企业核心技术能力、企业核心营销能力、企业组织/郭斌（1998年） 界面管理能力 知识载体观Dorothy Leonard- Barton（1992年） 魏江（1997年） 知识载体用各种知识载体来指示；员工、技术系统、管理系统、价值与规范元件—构成观Henderson and Cockburn（1994年）能力构成 元件能力与构架能力平台观Meyer and Utterback（1993年） Meyer and Lehnerd(1997年) 对产品平台的作用用户洞察力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力技术能力观Patel and Pavitt（1997年） 用专利指示的相对技术能力专利份额与潜在技术优势（资料〖BFQ〗选自王毅等，《企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析》，载于《管理科学学报》，2000年第3卷第3期）。
企业核心能力论
企业核心能力论企业核心能力论一、引言企业核心能力是指企业在市场竞争中获取持续竞争优势所具备的能力。
作为企业战略的重要组成部分，核心能力在企业发展过程中起着关键的作用。
本文将探讨企业核心能力的概念、构成要素以及其在企业发展中的重要性。
二、概念解析1. 企业核心能力的定义企业核心能力在哈佛大学教授普拉哈巴德（C.K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）于1990年代初提出的《企业核心能力》一书中得到了首次阐述。
他们将企业核心能力定义为企业内部的一种独特的、难以复制的能力，是企业核心竞争力的基础。
2. 企业核心能力的特点企业核心能力具有以下几个特点：（1）稀缺性：企业核心能力是稀有的，不是每个企业都能够拥有的。
（2）难以模仿：企业核心能力是基于企业内部独特的资源和能力构筑而成的，在一定程度上难以被其他企业复制。
（3）持续竞争优势：企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉，有助于企业在市场竞争中取得长期领先地位。
三、构成要素企业核心能力的构成要素包括：1.资源要素企业资源是企业核心能力的基础，资源要素主要包括：（1）物质资源：如设备、土地、资金等；（2）人力资源：企业员工的知识、技能、经验等；（3）组织资源：企业内部的组织结构、文化等。
2.能力要素企业核心能力的形成离不开企业的特殊能力，能力要素主要包括：（1）技术能力：企业独特的技术、创新能力；（2）管理能力：高效的组织管理和决策能力；（3）营销能力：市场开拓和品牌建设的能力等。
3.外部要素企业核心能力的形成也受到外部环境的影响，外部要素主要包括：（1）市场需求：企业能否根据市场需求快速调整产品和服务；（2）供应链管理：优化供应链并与供应商达成良好合作；（3）竞争对手：评估竞争对手的优势和弱势，制定有效的竞争策略。
四、企业核心能力的重要性企业核心能力对企业的发展具有重要的作用：1.创造竞争优势通过建立和发展企业核心能力，企业能够在市场竞争中获得持续的竞争优势。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
【项目管理知识】企业核心能力理论与管理学学科的发展
企业核心能力理论与管理学学科的发展一、核心能力理论的背景与基本观点长期以来，面对企业的兴衰更迭、大小变化，以企业为主要研究对象的企业经济学和管理学必须回答一个至关重要的问题：为什么有的企业能够常胜不衰、持续发展和壮大，而有的企业却在竞争中衰败和消亡。
也就是说，企业生存和发展的基本规律是什么，决定企业生存和发展背后的根本的因素是什么。
这个问题意义如此重大，以至于如果不能科学地解释这个问题，企业经济学和管理学就很难成为真正的科学；但这个问题又是如此复杂，以至于迄今为止企业经济学和管理学对此问题还没有特别令人满意的回答。
由于企业的生存和发展是以企业竞争为前提的，这个问题可以具体化为企业竞争力的本质和决定因素问题。
如果把这个问题作进一步的学术性表述，可以转化为围绕企业竞争优势的三方面的问题。
一是什么给企业带来了竞争优势，即企业竞争优势的“源”的问题。
二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的内在逻辑联系，即企业竞争优势的“内在逻辑”问题。
三是企业的竞争优势的可持续性问题，即影响竞争优势可持续性的因素有哪些，怎样获得企业可持续性的竞争优势（郭斌，）。
这三方面问题一直是企业管理学和经济学的研究主题。
而核心能力范畴和理论，恰恰是要试图对上述重大主题进行分析和研究的。
正是由于核心能力理论产生的重大背景，使其必然具有重大的价值和影响。
企业核心能力理论的基本观点和分析逻辑，可以作如下的综述。
1．企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性竞争力不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。
在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂报考的环境条件下，企业竞争力的强弱取决于在企业是否具有在特定业务经营领域内能够向顾客提供超过竞争对手的价值，即是否具有竞争优势。
一般意义的竞争优势只能保证企业短期具有竞争力，类似“百年老店”之类的企业长期的竞争力来自于企业的持续竞争优势。
企业保持持续的竞争优势，是企业能够在报考复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。
企业核心能力理论
一、企业核心能力理论兴起的背景
（1）、企业面临的市场竞争环境的变化
第二次世界大战结束后，欧、美、日等资本主义国家的经济迅速 恢复发展，企业生产能力大幅增强,使得商品极大丰富，企业之间的 竞争日趋激烈。
（2）、信息技术和信息系统对公司能力的支持作用
20世纪80年代以来，计算机的广泛应用以及通讯技术和多媒体 技术的发展，信息技术、信息系统的应用已经渗透到企业经营管理 的各个方面、各个层次，成为企业经营管理有力的支撑工具。
（3）、知识经济的崛起
随着经济全球化和信息技术的发展，专门知识的价值逐渐 被人们所认识。在这一时代，知识不仅不再是资本的附庸，而 且已经替代资本成为最稀缺的资源。Leabharlann 一、企业核心能力兴起的背景
在这一背景下，越来越多的学者发现，产品和市场战略只 被看作是企业生命中相对短暂的表面现象，企业核心能力才是 企业可持续的、独特的本质。 1990年,美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英国 学者哈默尔（G. Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了划 时代文章《企业的核心能力》，标志着企业核心能力理论的明 确提出。
二、企业核心能力的定义
核心能力的定义至今没有一致的说法。因为核 心能力是一个随着管理实践的发展而不断变化的概 念，在不同时期有不同的表现形式。最为流行、用 的最广泛的是普拉哈拉德与哈默的观点。 普拉哈拉德与哈默:组织中的累积性学识,特别 是如何协调各种生产技能和有机结合多种技术流的 学识。 哈默，普拉哈拉德讨论的核心能力主要是核心 技能和技术。
最终产品
佳能公司利用其在 光学镜片、成像技术和 微处理器控制技术方面 的核心能力,成功进入 复印机、激光打印机、 照相机、成像扫描仪、 传真机等20多个领域.
第6章现代企业能力理论(下)核心专长理论
第6章现代企业能力理论（下）核心专长理论第六章现代企业能力理论（下）企业核心专长的理论基础是企业能力理论，该理论将企业看做是一个能力体系，企业不仅应重视经营环境，更应重视企业自身的能力，最重要的就是核心专长(又称核心能力)，它决定了企业长期的发展战略和竞争优势。
第一节核心专长的概念和特征一、核心专长的概念核心专长这一概念就是哈默和普哈拉德(hamel＆prahalad)于1990年明确提出的，他们将核心专长定义为：能够并使企业提供更多额外价值给客户的一组独有的技能和技术。
经过10年的深入研究，人们对核心专长的重新认识更加精确和完善。
我们将其概括为：核心专长就是企业具有的独有技能、智力资产和隐性科学知识，就是缔造顾客价值和企业技术创新的源泉，同意了企业的竞争优势和持续发展能力。
(一)核心专长是独特技能的组合哈默和弗哈拉德在对众多全球性领先企业的成功经验展开总结时辨认出，这些企业顺利的基础就是它们具有各具特色的技能和技术，这些独有的技能和技术为顾客缔造出来非常大的价值，并为企业提供更多了其他企业无法比拟的竞争优势。
核心专长问题基本上有两类：第一类问题是描述性的：哪些是我们的核心专长?哪些是我们研究与发展中的核心专长?第二类问题是规范化的：哪些应该是我们的核心专长于它们怎样反映到研究与发展中去?在实践中，将这两类问题结合起来大有好处。
一个企业可以从以下三个方面辨识其核心专长：1．可以借此步入宽广的、相同的市场；2．对最终产品做出客户看看获得的重大贡献；3．竞争对手难以仿制。
在技术领域，尤其是研究和开发中，我们可以将核心专长简化为技能，这样更容易识别。
某卡车生产公司期望创建产品开发的核心专长，公司延聘谮管理咨询公司为顾问，管理咨询公司(外部专家)著重谋求公司的能力而不是个人的。
他们没采用学术上的定义，而是运用形象化的图示。
图12一l阐释的核心专长比先前的细致概念更新颖：在非政府内或者在研究和发展的实验室，技能就是人的专门知识和技术设施的融合，当然，必须在适度的非政府形式中(例如企业流程、系统和文化)。
核心专长—企业成长的发动机
Competing for the Future(1994) Leading the Revolution (2000) 13次在Harvard Business Review上发表文章
曾有4篇文章获得McKinsey Prizes
5
企业能力理论
企业能力理论属于企业经营管理的范畴。 以往的管理专家倾向于从外部环境的变 化，以及企业如何适应这种变化并从中受益方 面来研究企业的成功之路，并以此作为企业进 一步发展的战略决策依据。最典型的就是迈克. 波特的竞争优势理论。 而企业能力理论则倾向于从企业内部来发现导 致企业成功的因素，着重培育，并以此作为取 得竞争优势的长久动力。
6
企业能力理论
企业能力理论的发展 时间 人物 1955 潘罗斯 1982 里普曼，罗曼特 1984 沃纳菲特 1988 登姆塞茨 1990 哈默、普哈拉德 1990 提斯，匹萨诺，苏安 1994 哈默，贺尼
理论 企业进化论 企业能力制胜论 企业资源基础论 企业知识基础论 企业核心专长论 企业动力能力论 企业能力基础论
值得注意的是，在核心专长理论看来，公 司扩张并不是追求传统的规模经济、多角化经 营等企业目标，而是并且仅仅是为了更好的开 发自身的核心专长。 因此，扩张公司不在乎目标公司盈利多少， 规模大小，唯一感兴趣的是目标公司的核心专 长正是扩张公司急需的。
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企业树
最终产品与服务
核 心 产 品
核心专长
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核心专长的识别—麦肯锡咨询
技术或科学知识。它能导致一系列发明，如佳能公司 的光学知识和微型化能力。 专有数据。如花旗银行建立信用卡业务的顾客数据和 信息。 成功的产品创新能力。如迪斯尼公司的动画片设计及 创新。 卓越的分析与推理。彼特· 林奇领导的马吉兰基金由此 获得高额投资回报，而他们所用的数据和信息与其它 分析师的完全一样。 良好的CEO继任制度。通用汽车公司拥有世界上最优秀 的管理。
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第六章现代企业能力理论（下）企业核心专长的理论基础是企业能力理论，该理论将企业看做是一个能力体系，企业不仅应重视经营环境，更应重视企业自身的能力，最重要的就是核心专长(又称核心能力)，它决定了企业长期的发展战略和竞争优势。
第一节核心专长的概念和特征一、核心专长的概念核心专长这一概念是哈默和普哈拉德(Hamel ＆ Prahalad)于1990年提出的，他们将核心专长定义为：能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。
经过10年的深入研究，人们对核心专长的认识更加准确和完备。
我们将其归纳为：核心专长是企业拥有的独特技能、智力资产和隐性知识，是创造顾客价值和企业创新的源泉，决定了企业的竞争优势和持续发展能力。
(一)核心专长是独特技能的组合哈默和普哈拉德在对众多全球性领先企业的成功经验进行总结时发现，这些企业成功的基础是它们拥有各具特色的技能和技术，这些独特的技能和技术为顾客创造出巨大的价值，并为企业提供了其他企业无法比拟的竞争优势。
核心专长问题基本上有两类：第一类问题是描述性的：哪些是我们的核心专长?哪些是我们研究与发展中的核心专长?第二类问题是规范化的：哪些应该是我们的核心专长于它们怎样反映到研究与发展中去?在实践中，将这两类问题结合起来大有好处。
一个企业可以从以下三个方面识别其核心专长：1．可借以进入广阔的、不同的市场；2．对最终产品作出客户看得到的重大贡献；3．竞争对手难以仿造。
在技术领域，尤其是研究和开发中，我们可以将核心专长简化为技能，这样更容易识别。
某卡车制造公司希望建立产品开发的核心专长，公司聘谮管理咨询公司为顾问，管理咨询公司(外部专家)注重寻求公司的能力而不是个人的。
他们没有使用学术上的定义，而是运用形象化的图示。
图12一l阐述的核心专长比先前的严谨概念更实用：在组织内或者在研究和发展的实验室，技能是人的专门知识和技术设施的结合，当然，必须在适当的组织形式中(如企业流程、系统和文化)。
图1 公司的技能由于这种技能具有直观性，所以，很容易通过外部采购获得。
他们随后开始考察卡车公司的研究与发展部门，考察设施，探究流程和组织，与研究和发展部门的有关人员面谈。
在考察中，外部专家试图确定公司的能力水平，能力通过何种路径融入产品优势，不同的人员如何互动，尤其是寻找最强的技能，即在组织、人员、设施三个层面都强的技能。
在收集了原始信息后，外部专家将情况反映到技能图示中，如图12—2所示。
技能水平由颜色的深浅表示。
水平轴代表卡车的组件，垂直轴则代表卡车制造周期，但不是按照制造工序的时间先后排列的，而是把最强的技能按照从左到右、从上到下的顺序排列的。
尽管这个图较简单，但可以给管理层对公司技能有一个直观的感觉，强势的技能集中于图的左上角，而弱势的技能则集中于图的右下角。
对于强势的技能应该提出这样一个问题，即强势技能是否已经完全发挥了；而对于弱势的技能，则应考虑通过投资、人员招聘、知识联盟或其他安排加以提升。
(二)核心专长是智力资产一般地，我们可以把企业的无形资产分成四个部分，即权利、秘密、名誉、关系。
所谓“权利”，包括商标权、许可权、专利权、经营权等；所谓“秘密”，包括工艺、配方、生产技术诀窍、经营秘密、管理能力等；所谓“名誉”，包括社会对企业评价的总和、企业产品及管理者的知名度和信誉度等；至于关系类的无形资产，是指企业在长期的经营过程中与外界有关企业、人员、机构(如供应商、中间商、竞争者；政府机构、媒介以及顾客等)之间，以及与内部雇员之间所形成的、有助于企业经营的良好关系。
关系类的无形资产主要包括稳定的客户关系、有效的销售网络、有组织的职工队伍以及良好的公共关系等。
以稳定的客户关系为例，由于企业与一些客户在长期的交往中彼此建立了相互信任的关系，虽然企业所提供产品的功能并不比市场上的同类产品更突出，客户仍愿意相对稳定地向该企业订货，从而使该企业得以保持较稳定的销售收人。
这种良好关系对于企业来讲，显然是一种非常宝贵的无形资产。
哈默和普哈拉德再三强调，核心专长是一群技能及技术的组合，能使公司为顾客提供某种特殊的利益。
索尼提供的利益是“好携带”，其核心专长则是迷你化；联邦快递的利益是即时运送，核心专长是极高水准的后勤管理；后勤管理的专长也使威名百货能让顾客享受更多的选择、更充裕的货品及物美价廉等好处；EDS给予顾客的好处是密实无缝的资讯流通，而其核心专长之一是系统整合；摩托罗拉则以无线通讯的专长提供顾客“无远弗至”的通讯。
由上可见，核心专长可以存在于无形资产所有四个组成部分之中，而与传统无形资产中的秘密最为相似。
秘密是难以仿制和收购的，只能依靠长期积累。
近年来，国外有关智力资产的争论日益引起人们的关注，智力资产正在替代无形资产这个概念，它是无形资产概念的扩展。
+我们知道，企业会计制度建立在这样几项准则之上：一切财务状况必须能以货币计量，这种衡量应该是保守的，这种状况应该是实际发生的。
传统观点认为智力资产即脑力是雇用来的，不为企业所拥有，不能作为企业资产，已有的会计项目能够间接反映使用脑力应付的成本。
如果试图衡量智力资产，将它增列到标准财务报表的无形资产项目中，可能会扭曲企业财务状况，误导投资大众。
然而，评估智力资产的好处也是显而易见的：(1)让管理人员知道公司价值所在；(2)为衡量成绩和公司发展建立标准：(3)作为筹集资金或贷款的依据。
长期以来，一直有人不断努力，希望能衡量智力资产。
我们可以将智力资产分为四个方面：市场资产、人才资产、知识产权资产、基础结构资产。
1．市场资产，包括服务品牌、产品品牌、公司品牌、客户依赖、客户忠诚度、销售渠道、商业协议、特许权等。
2．人才资产，包括教育水平、专业资历、知识和工作能力。
3．知识产权资产，包括专利、版权、计算机软件、商标、商业秘密和专业技能等。
4．基础结构资产，包括管理理念、公司文化、管理流程、信息影响力、金融关系、企业标准和网络系统等。
企业核心专长可能分布在市场资产、人才资产、知识产权资产和基础结构资产的各个组成部分中，如市场资产中的销售渠道、人才资产中的工作能力、知识产权资产中的商业秘密、基础结构资产中的公司文化等。
或者说，核心专长是智力资产中长期积累形成的、难以仿制和转让的、能够提高竞争优势的那一部分。
(三)核心专长是隐性知识彼得·豪威特说：“我把知识按照潜在的可观察的行为来定义，它是个人或群体的一种能力，去从事或者指导其他人去从事一个能够产生对物质对象的可预见的改变过程。
当知识为数学定理或能够通过已知过程再生产的计算机程序所传达时，知识就是可编码的；当知识只存在于特定的个人思想中，或者是组织已建立起来的日常工作中，并且不能进行常规的传达或生产时，知识就是隐性的。
”知识管理就是为企业实现显性(Explicit)知识和隐性(Tacit)知识共享提供新的途径。
显性知识易于整理和进行计算机存储；隐性知识则难以掌握，它分散在员工的脑海里，是员工所取得的经验的体现。
知识管理要求有效地实现这两类知识的相互转换，并在转换中创新。
隐性知识显性化，就是使私人知识成为公共知识。
目前，一些世界著名的大公司，如可口可乐、通用电器等均已设立了知识主管(CKO)。
库珀·利布兰公司的知识主管埃伦·纳普认为，“知识主管就是创造、运用、保存并转让知识。
这些知识不仅仅是数据，更重要的是智力资产……知识是获得竞争优势的新来源。
”设立知识主管的目的，是在尚无先例的情况下尝试知识管理，运用集体智慧提高应变能力和创新能力。
德芙集团(Dove Group)创始人卡尔·费拉保罗认为：“知识主管的地位居于首席执行宜和信息主管之间，他对于商务运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。
”因为创新和能力不单是技术和信息开发过程，而是属于经营过程。
知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于客户和商务环境的方式表现出来。
因此，某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管改为知识主管，这是错误的。
这样只能导致把知识管理的重点放在技术和信息开发上，而不是在创新能力和核心专长的开发上。
考格特(Kogut)、尚德(Zander)和温特(Winter)在有关著作中提出了评价企业知识的价值尺度。
他们对知识仿制性的有关分析认为，信息具有公共产品的性质，具有信息特征的知识易于被效仿，而具有方法性特征的知识相对来说难以仿制。
后者可能是因为这些知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故。
而核心专长可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式，例如，企业文化可以被视为有关说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的知识。
如果企业能力和核心专长被赋予公共物品的属性，它们就不可能使企业具有持续竞争的优势，因为它们易于被效仿。
某些类型的知识很容易转移给其他个人或企业，只需要使用者运用较少的能力。
具有信息特征的能力的转移只要稍稍使用一下语言交流和低水平的训练就足够了。
方法性的知识经常难以转移。
这一层次上的知识大家都不清楚，也可以通过群体中较长时间的相互作用而转移，但非常困难。
这暗含了长期竞争力，因为如果核心专长要对企业的长期发展起重要作用，必须建立在指导如何去做的知识基础上，而不是建立在信息知识的基础上，所以，仿制指导如何去做的知识的困难程度是确保企业获得竞争优势的关键因素。
创造难以仿制或替代的能力的一条途径是某种形式的规范化。
这种规范化进程应在正式组织结构和非正式组织结构中同时展开。
非正式组织结构对于保护免受仿制更有效，因为非正式组织结构比正式组织结构更难以认识和描述清楚。
这也因为企业的独特能力——核心专长并非以通行的正规知识这种形式存在，也就是说，企业核心专长往往是以不规则或内部规定的特殊形式存在的，从而使核心专长隐形化或内部化，非内部人根本无法认识、理解和模仿。
二、核心专长的特征从20世纪90年代开始，在各国的管理实践中，核心专长的重要性备受重视和欢迎，而产品和市场战略只被看做是企业生命中相对短暂的表面现象，企业的核心专长才是企业可持续发展的独特本质。
随着全球经济加速朝一体化方向发展，基于时间的竞争在加剧，产品生命周期在缩短5跨国经营和全球竞争变得十分普遍，企业的成功不再简单地被归功于短暂的产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看做是沉淀于企业机体内不易被模仿的企业能力的作用。
公司是由职能层、服务层和生产作业层构成的综合体，有些因素可以成为决定公司发展的核心专长，有些因素则仅仅是边缘因素。
例如，本田公司的核心专长是引擎的设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
其他汽车制造商则各有不同的核心专长。
克莱斯勒的核心专长是成功地将其引擎设计和制造的主要部分向外发包，从而加速了产品开发和生产周期。