组织的结构培训课件
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美的集团企业组织结构分析PPT课件
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企业文化
• 美的的使命：“为人类创造美好生活” 具体来讲包括（为客户创造价值、为员 工创造机会、为股东创造利益、为社会 创造财富）。
• 美的的精神：1开放：博采众长、勇于尝 试；2和谐：合作协同、承担责任；3务 实：追求实效、不事张扬；4创新：发展 科技、创新机制。
• 美的的经营准则：理性追求：宁慢两步、 不错半步； 授权经营：充分授权、业绩 导向；协作共享：价值为尊、利益共享。
• 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进 入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇， 并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它 开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美 的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌 等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州， 中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无 锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地； 并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地 设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个 分支机构。
• 对公司总部的管理工作要求较高，否则容
易发生失控
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谢 谢
第10页/共11页
感谢您的观看！
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• 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企 业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。
• 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。 • 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
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优势
优势
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其 未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情 况迅速作出反应 。
企业文化
• 美的的使命：“为人类创造美好生活” 具体来讲包括（为客户创造价值、为员 工创造机会、为股东创造利益、为社会 创造财富）。
• 美的的精神：1开放：博采众长、勇于尝 试；2和谐：合作协同、承担责任；3务 实：追求实效、不事张扬；4创新：发展 科技、创新机制。
• 美的的经营准则：理性追求：宁慢两步、 不错半步； 授权经营：充分授权、业绩 导向；协作共享：价值为尊、利益共享。
• 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进 入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇， 并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它 开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美 的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌 等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州， 中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无 锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地； 并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地 设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个 分支机构。
• 对公司总部的管理工作要求较高，否则容
易发生失控
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• 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企 业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。
• 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。 • 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
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优势
优势
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其 未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情 况迅速作出反应 。
《组织结构图》课件
垂直型组织结构图
总结词：灵活性差
详细描述：垂直型组织结构图的层级关系严格，使得组织结 构的调整和变化较为困难，缺乏足够的灵活性。
垂直型组织结构图
总结词：效率较低
详细描述：由于层级较多，信息的上传下达可能较为缓慢 ，影响组织的运行效率和决策速度。
矩阵型组织结构图
总结词：职责明确
详细描述：矩阵型组织结构图通过项 目、产品或服务线等形式呈现横向关 系，确保各部门的职责明确，提高协 同工作效率。
矩阵型组织结构图需要员工具备跨部 门协作的能力和较高的综合素质，对 员工的素质要求较高。
网络型组织结构图
总结词：高度灵活
详细描述：网络型组织结构图呈现出高度灵 活的特性，各部门、团队或个人之间通过项
目、合同或协议等方式进行合作与联系。
网络型组织结构图
总结词
快速响应市场变化
详细描述
网络型组织结构图能够快速响应市场变化和客户需求，通过灵活的合作关系实现资源的 优化配置。
网络型组织结构图
要点一
总பைடு நூலகம்词
管理难度大
要点二
详细描述
网络型组织结构图涉及众多合作方和利益相关者，管理难 度较大，需要建立有效的协调机制和合作关系。
网络型组织结构图
总结词
对信息技术要求高
详细描述
网络型组织结构图需要借助先进的信息技术 进行沟通、协调和合作，对信息技术的要求 较高。
03
组织结构图的绘制方法
使用PPT绘制组织结构图
打开PPT软件，新建一个 幻灯片。
在幻灯片中，选择“插入 ”选项卡，然后选择“形 状”中的“组织结构图” 。
拖动鼠标，画出组织结构 图的框架，并根据需要添 加或删除节点。
组织结构与关键绩效考核指标PPT课件
制定关键绩效考核指标的原则
总结词
制定关键绩效考核指标需要遵循SMART原则等重要原 则。
详细描述
制定关键绩效考核指标时需要遵循SMART原则，即具 体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。此外 ，还需要注意指标的公平性和公正性，确保所有员工 在同一标准下进行评估。同时，指标应该具有一定的 挑战性，以激发员工的潜力，但也要避免过于容易达 成，以免失去激励作用。最后，制定关键绩效考核指 标还需要充分考虑组织的战略目标和员工的个人发展 需求。
总结词
提高管理效率
详细描述
该公司通过组织结构调整和关键绩效考核指标的优化， 提高了内部管理效率，减少了无效沟通和协调成本，提 升了整体运营效率。
案例三
总结词：实施过程监控 总结词：效果评估与反馈 总结词：持续改进
详细描述：某公司在实施关键绩效考核指标过程中，建 立了有效的监控机制，对各项指标的完成情况进行实时 跟踪和反馈，确保了实施过程的顺利进行。
分析岗位特点
针对不同岗位的特点和职责， 制定具体的、可衡量的关键绩 效考核指标。
定期评估与调整
定期对关键绩效考核指标进行评 估，并根据实际情况进行调整， 以适应组织结构和战略的变化。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
案例分析
案例一
总结词：科学合理 总结词：全员参与 总结词：动态调整
详细描述：该公司定期对关键绩效考核指标的实施效果 进行评估，及时发现问题并进行调整，同时将评估结果 反馈给员工和管理层，促进绩效改进和提升。
详细描述：某公司根据关键绩效考核指标的实施效果评 估结果，持续优化和改进指标体系和管理流程，不断完 善绩效管理体系，提升组织绩效和员工满意度。
组织结构与人员配置培训课件
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核
心
外部资源
团
供给中心
队
顾客
基本思路
1.内部市场 内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单 位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等 级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将 非核心部分外部化出去。这些非核心部门也许是生 产、管理、营销、或其他单位，于是就赋予这些部 门新的概念——内部企业。这些内部企业实际上成 为核心部门的外部资源供给中心。它们相互之间的 关系，不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。 外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时， 还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来 各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企 业精神得到了鼓励。
厂 长
车
车
间
间
班班 班 组组 组
班
班
组
组
2）优点: 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。 3）缺点: 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
有利于创新。
3）缺点:
成员工作位置不固定，容易产生临时观 念；
5.事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业 普遍采用的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市 场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化 管理的一种组织结构形式。在这种结构中, 各事业部是半自主的利润中心, 按产品、区 域等来设立。各事业部通过下设的职能部门 来协调管理该事业部的生产经营活动。
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
培训学校组织架构ppt课件
案例三
某中小型培训学校在面临生源减少、经营困难的局面下，通过优化组织架构，合并部分职 能相近的部门，降低管理成本，同时加强市场拓展和教学质量提升等方面的投入，成功实 现了扭亏为盈。
培训学校组织架构与人力资
06
源管理的关系
组织架构对人力资源管理的影响
组织架构决定了人力资源管理的策略和 方向
培训学校的组织架构是其运营和管理的基础，它决定了学校的部门设置、职责划分以及管理层 级等，从而直接影响人力资源管理策略的制定和实施。
境。
学校将加强内部培训和人才梯队 建设，提高员工的专业素养和综 合能力，为学校的可持续发展提
供有力保障。
学校将积极探索新的教学模式和 课程设置，以满足学生多样化的 学习需求，提升学校的品牌影响
力和市场竞争力。
THANKS
感谢观看
培训学校组织架构 ppt课件
目录
• 引言 • 培训学校组织架构概述 • 培训学校部门设置及职责 • 培训学校岗位设置及职责 • 培训学校组织架构的优化与调整 • 培训学校组织架构与人力资源管理
的关系 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
阐述培训学校组织架构的重要性和必要性 01
分析当前学校组织架构的现状及存在的问题 02
行政人员
负责学校日常行政事 务的处理和协调，保 障学校正常运营。
管理学校文档和资料 ，确保信息准确无误
。
协助校长和教师处理 学生事务，提供必要
的支持和帮助。
维护学校设施和环境 ，营造整洁、安全、 温馨的校园氛围。
培训学校组织架构的优化与
05
调整
组织架构优化的意义
01 提高管理效率
通过优化组织架构，降低管理层级，加快决策速 度，提高管理效率。
某中小型培训学校在面临生源减少、经营困难的局面下，通过优化组织架构，合并部分职 能相近的部门，降低管理成本，同时加强市场拓展和教学质量提升等方面的投入，成功实 现了扭亏为盈。
培训学校组织架构与人力资
06
源管理的关系
组织架构对人力资源管理的影响
组织架构决定了人力资源管理的策略和 方向
培训学校的组织架构是其运营和管理的基础，它决定了学校的部门设置、职责划分以及管理层 级等，从而直接影响人力资源管理策略的制定和实施。
境。
学校将加强内部培训和人才梯队 建设，提高员工的专业素养和综 合能力，为学校的可持续发展提
供有力保障。
学校将积极探索新的教学模式和 课程设置，以满足学生多样化的 学习需求，提升学校的品牌影响
力和市场竞争力。
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培训学校组织架构 ppt课件
目录
• 引言 • 培训学校组织架构概述 • 培训学校部门设置及职责 • 培训学校岗位设置及职责 • 培训学校组织架构的优化与调整 • 培训学校组织架构与人力资源管理
的关系 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
阐述培训学校组织架构的重要性和必要性 01
分析当前学校组织架构的现状及存在的问题 02
行政人员
负责学校日常行政事 务的处理和协调，保 障学校正常运营。
管理学校文档和资料 ，确保信息准确无误
。
协助校长和教师处理 学生事务，提供必要
的支持和帮助。
维护学校设施和环境 ，营造整洁、安全、 温馨的校园氛围。
培训学校组织架构的优化与
05
调整
组织架构优化的意义
01 提高管理效率
通过优化组织架构，降低管理层级，加快决策速 度，提高管理效率。
总部组织结构PPT课件
协调各项目团队的关系，负责根据各项目进展情况，组织集团范围内的资源平衡配置； 根据生产计划和项目管理制度，进行项目考核。 负责对集团项目责任目标执行情况进行跟踪、记录，并对项目目标完成情况实施考核； 负责对集团工程项目质量安全环保制度执行情况进行监督检查；协助对重大事故的调查及处理 负责对各事业部内部契约签订及履约情况的监督； 参与项目重要节点的检查与验收； 负责协调处理各项目团队间工作关系； 负责对集团下属保安公司工作的稽查。
负责集团公司（含各事业部关键岗位）薪资体系的建立和管理，制定集团公司薪酬、奖金、福利 标准；监督、指导各事业部建立完善薪酬福利体系
负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 负责集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工具体的薪资、福利及医疗、养老、失业等社会保
险的计算及发放工作
负责建立集团公司绩效管理体系，监督、指导各事业部建立完善绩效考核管理体系 定期组织集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工绩效考核，并对考核结果分析反馈，监督、
主要职能 行政秘书 行政外联
职责描述
安排集团公司高层领导日常行程； 协助集团公司高层履行各种分管工作； 负责集团公司高层领导重要讲话及其他文件起草、办理工作； 起草集团公司集团的会议文件、通知； 负责集团公司公文核稿、文件收发、传阅等工作。
维护集团公司与政府、机关、行业协会（非职能专业）以及企业外部关系； 负责集团公司和各事业部的证照年检、工商注册、证照管理； 组织集团公司对外信息的披露报道工作。
理部 理部
发部
技术管理
工程管理
研发项目 管理
规划方案 质量安全 产品技术 设计管理 环保管理 研发
开发报建
材料供应 管理
劳务分包 管理
保洁
负责集团公司（含各事业部关键岗位）薪资体系的建立和管理，制定集团公司薪酬、奖金、福利 标准；监督、指导各事业部建立完善薪酬福利体系
负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 负责集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工具体的薪资、福利及医疗、养老、失业等社会保
险的计算及发放工作
负责建立集团公司绩效管理体系，监督、指导各事业部建立完善绩效考核管理体系 定期组织集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工绩效考核，并对考核结果分析反馈，监督、
主要职能 行政秘书 行政外联
职责描述
安排集团公司高层领导日常行程； 协助集团公司高层履行各种分管工作； 负责集团公司高层领导重要讲话及其他文件起草、办理工作； 起草集团公司集团的会议文件、通知； 负责集团公司公文核稿、文件收发、传阅等工作。
维护集团公司与政府、机关、行业协会（非职能专业）以及企业外部关系； 负责集团公司和各事业部的证照年检、工商注册、证照管理； 组织集团公司对外信息的披露报道工作。
理部 理部
发部
技术管理
工程管理
研发项目 管理
规划方案 质量安全 产品技术 设计管理 环保管理 研发
开发报建
材料供应 管理
劳务分包 管理
保洁
组织构架及部门职责ppt课件
职责主要包含两方面内容：一是职位、二是责任，职位是主体，是责任的载体， 责任是对职位的约束。 责任包括两层含义：一是应该完成的工作，二是应承担完成工作的后果。
18
18
部门职责从何而来？
公司战略 业务流程 组织构架 部门职责
•行业定位 •产品定位 •发展战略 •竞争战略 •职责战略
•主业务流程 •产品开发流程 •产品生产流程 •管控流程 •支持服务流程
1
• 了解组织构架的层次 • 了解组织构架的设置原则 • 了解组织构架的种类及其特点
2
2
• 掌握部门职责的划分和界定 • 掌握部门职责的编写方法 • 掌握部门职责的梳理方法
3
3
开始学习
4Байду номын сангаас
4
组织：就是由各个成员组成的团体或团队。 成员可以是个体，也可以是团体
组织构架：就是这个组织由哪些成员组成，组成的结 构方式。
33
33
对二级职责进行归类时需注意三点：
1）模块是一个相对独立的整体。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序
或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一 件工作似乎在由不同的两个部门承担。 2）模块与子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。
人力资源部 使命
根据公司整体发展战略要求，组织人力资源规划、招聘 与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源 的保障和支持。
财务部 使命
根据公司发展战略要求，通过成本控制、财务分析等手 段，为公司经营决策提供支持，控制经营风险，保障公 司利润目标的实现。
31
31
关键职责(二级职责）
关键职责是指部门为实现部门使命，或达成部门使命目的所必须开展或完 成的工作事项。
18
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部门职责从何而来？
公司战略 业务流程 组织构架 部门职责
•行业定位 •产品定位 •发展战略 •竞争战略 •职责战略
•主业务流程 •产品开发流程 •产品生产流程 •管控流程 •支持服务流程
1
• 了解组织构架的层次 • 了解组织构架的设置原则 • 了解组织构架的种类及其特点
2
2
• 掌握部门职责的划分和界定 • 掌握部门职责的编写方法 • 掌握部门职责的梳理方法
3
3
开始学习
4Байду номын сангаас
4
组织：就是由各个成员组成的团体或团队。 成员可以是个体，也可以是团体
组织构架：就是这个组织由哪些成员组成，组成的结 构方式。
33
33
对二级职责进行归类时需注意三点：
1）模块是一个相对独立的整体。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序
或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一 件工作似乎在由不同的两个部门承担。 2）模块与子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。
人力资源部 使命
根据公司整体发展战略要求，组织人力资源规划、招聘 与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源 的保障和支持。
财务部 使命
根据公司发展战略要求，通过成本控制、财务分析等手 段，为公司经营决策提供支持，控制经营风险，保障公 司利润目标的实现。
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关键职责(二级职责）
关键职责是指部门为实现部门使命，或达成部门使命目的所必须开展或完 成的工作事项。
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现代管理学
4
第一节 组织的结构及其重要性
四、组织结构要素间的关系 工作设计 形成部门 建立层次结构 分配责权 协调与综合 区别地位
现代管理学
5
组织结构六要素
工作设计
现代管理学
6
组织结构六要素
形成部门
现代管理学
7
组织结构六要素
建立层次
现代管理学
8
组织结构六要素
分配权责
现代管理学
9
现代管理学
33
第五节 责权结构
现代管理学
24
第三节 工作单位与部门的组建
三、职能部门化与生产指挥系统 2职能系统 贡献难以度量,但直接影响到组织的业绩好
坏 财务\食堂\运输\维修
现代管理学
25
第三节 工作单位与部门的组建
三、职能部门化与生产指挥系统 3 职能部门精简的趋势 职能部门与人员膨胀: 机构重叠\办事效率低下\官僚主义\企业绩
目的 在于实现组织的战略目标，达到更好的组织
绩效。
实行精确的分工和严密的协作是组织生产和各项活动
的客观要求.
现代管理学
2
第一节 组织的结构及其重要性
二、分工与协作
分工:对各个岗位的职责权限划分清楚，每个 人的工作岗位同他们的专业能力越适应，充 分发挥其专长和积极性。
协作：在分工的基础上通过更好的协作，把 广大群众的力量凝聚起来，形成强大的集体 力量
现代管理学
28
第四节 多层次结构
二、管理辖度 管理辖度是指受管理者直接管辖的下属人数。 宽 窄 6个下属
现代管理学
29
第四节 多层次结构
二、管理辖度 影响因素: 能力 集中程度 监督性工作量的多少 相互联系和作用的强度 标准化程度 工作的相似性 新问题 个人偏好
现代管理学
30
第四节 多层次结构
现代管理学
12
第二节 工作设计
一、工作专门化 3、工作专门化缺点： 过细的专业化容易使人厌烦; 机器的附属品; 没有成长\学习\发展的机会; 容易造成人员流失. 4、既要专业分工，又不能绝对化。
现代管理学
13
二、专业化的方法
工作轮换：工作内容不变，岗位轮换 扩大工作范围：工序增加，但缺乏“参与、
坚持统一领导下的分工负责和密切协作，是 组织管理中的一条重要的基本原理。
现代管理学
3
第一节 组织的结构及其重要性
三、层次型组织结构的建立 为了实现分工与协作，首先要进行
合理分工，为各个工作岗位设汁工作内 容。在分工基础上进行合作，必须建立 工作组与部门。在庞大的组织中为了便 于管理，又须建立起层次型的组织结构。 在各部门、各层次之间为了达到统一管 理的需要，必须确立各级责权关系，并 通过协调活动组织各部门间的协同。
第四章 组织的结构
第一节 组织的结构及其重要性
一、组织结构
概念 组织结构就是把工作进行精确分工，然后在
分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径， 包括设定工作岗位，将岗位组合成单位或建立部门， 确定达到什么样的要求，如何使不同层次的部门能按 时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到 预期的目标。
高度的工作动力 高质量的工作 对工作的高度满意 高出勤率
现代管理学
15
二、工作组设计
工作组：不给每个人设计岗位工作内容， 而给一个小组的工作设计内容。
效果：自我控制和较多的自身参与决策。 案例：工人管理小组
现代管理学
16
第三节 工作单位与部门的组建
工作单位与部门的组建：是一个组织将 不同的工作组组织起来的基本单位。
立工作部门。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
现代管理学
21
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
日本
现代管理学
22
二、多种部门化形式并用
按功能
财务
总经理
营销
生产
按产品
A
B
C
按用户 按地区
大 东北
中 西南
小 华南
第三节 工作单位与部门的组建
三、职能部门化与生产指挥系统 1生产指挥系统 直接从事产品的生产.业绩可以直接计量.
效降低
现代管理学
26
第四节 多层次结构
多层次结构：是表明组织内各层次上 工作岗位间上下级关系的模式。 岗位----工作负责; 不同岗位----权力
现代管理学
27
第四节 多层次结构
一、指挥链 是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层
的操作层的权力线。 指挥链与权力链 考核关系:评价\工作分配\请示报告问题
组织结构的六个要素 协调活动
现代管理学
10
组织结构的六个要素
区别地位
现代管理学
11
第二节 工作设计
工作设计：工作设计规定了工作的范围，说明了应 该做什么，不应该做什么，对工作的责与权是什么。 一、工作专门化 1、工作专门化：工作专门化就是将工作划分为若干 部分，分别交给各个专门人员去完成。 2、工作专门化优点：提高劳动生产率。提高熟练程 度;减少变更工作所需要的时间;可以专门化的设备;便 于训练熟练的劳动者。
一、部门化的形式 1职能部门化：将相同的工作岗位安排
在一个部门。 2产品部门化：将工作按照产品或产品
系列组建部门，并可以在不同的部门 内设置工作岗位。
现代管理学
17
第三节 工作单位与部门的组建 一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾
客或一类顾客建立工作部门。
4地区部门化：以服务地区作为分 工的组织部门的基础。
控制与自主权” 丰富工作内容：增加工作内容，更过的自我
控制和自主权 使用工作特色：根据“工作特性原理”给工
作者设计工作，将工作重点放在5个方面。
现代管理学
14
工作特性原理
主要工作特征 技能多样化 工作鉴定 工作重要性
自主性
反馈
主要心理状态 个人与工作的结果
感到工作的重 要性
所负的责任
对结果的了解
三 瘦长型组织和扁平型组织
瘦长型组织
总经理
财务
营销
生产
A
B
C
D
E
F
H
I
J
31
第四节 多层次结构
三 瘦长型组织和扁平型组织
总经理
D
财务
营销
生产
A
扁平型组织
BCLeabharlann 现代管理学32第五节 责权结构
责权结构 :责任与权力的分配 一个组织中如何将责权分配到各个
层次、各个部门和各个岗位上去。 绝对/相对管理权
现代管理学
18
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 2产品部门化
总经理
按产品 打印机 计算机 软件
现代管理学
19
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 1职能部门化：
总经理
按职能
财务
营销
生产
现代管理学
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第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建