企业发展--娃哈哈

产品投入市场三年，销量飞涨，产品供不应求，企业 面临迅速扩张的格局。1991年在杭州市政府的支持下， 毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂 房、2200名员工的资不抵债的杭州罐头食品厂，组建 成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步
入规模经营之路。
娃哈哈发展历程——西部之光

娃哈哈发展历程——战略合作

1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、
位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合
资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权 经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、
美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九
十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技 术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快
识到“文化偏好是影响可乐群体消费的核心障碍！也一直没有跟
踪研究过城市消费群体的需求特性规律。尽管娃哈哈的大本营就 在城市中！
三点建议：

1、转变自负经营理念，踏实学习“文化营销”技术 也许是麦肯锡兵败乐百氏和实达，让那些中国成功企业养成了严 重的自负病，以为老外不了解中国市场，他们的那一套不适合中 国，岂不知任何事情都没有绝对的道理！可口和百事成功一定是 非常了解中国青年群体的表现！两乐对与中国消费者的研究方法、 对于可乐产品的品牌定位、包装以及相应的整合营销推广策略— —无不显示着两乐对“文化营销”的深厚功底，这都是世界营销 成功的典范，如果说品牌模仿者是不会成功的，那百事可乐的成 功就是由模仿可口可乐起步的。建议娃哈哈应该寻求一种在模仿 中超越两乐的道路。
车道。
娃哈哈发展历程——挑战两乐
1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非
常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工 业大旗。自1998年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年
Baidu Nhomakorabea
产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立
之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非 死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，鼓舞了广大民

2、迅速实施“文化营销”工程，更新非常可乐品牌形象和内涵，以消费
者偏好的模式开展整合营销传播和推广： 非常可乐应该着手深刻分析中国城市消费者群体的生活形态、消费偏 好，从中挖掘出有力、有别两乐的品牌内涵和品牌形象。 文化营销是一种满足消费者文化需求的营销方式。是在营销活动中， 企业运用文化造势，建立起一种新的产品——文化需求联系。从产品开发 到商标命名、广告宣传等渗入浓郁的文化气息。让消费者在获得产品实体 的同时，还能获得精神上的满足，更注重它们的情感性、审美性、象征性、 符号性等文化价值。这一看法虽然突出了文化营销对消费者文化需求的满 足，但满足文化需求不一定就是文化营销，文化需求也有高低雅俗之分， 文化营销必须要能满足消费者的偏好！
3、“非常可乐”只有在与狼共舞中才能在城市中有一席之地。 孙子云：法乎其上，仅得其中！两大可乐巨头之间的龙争虎斗可以说 比百老汇的戏剧还要精彩纷呈。此时此刻非常可乐应该勇敢的加入进来， 让中国的城市可乐舞台更加精彩，这样才有可能让广大中国城市消费者不 会把非常可乐看为“怪物”，也能最大限度让非常可乐获利“混水摸鱼”！
娃哈哈多元化产品
娃哈哈成功的关键因素之一 ——领导人的因素

宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家（敢于创新、勇于承担风险，有鲜 明的个性，有坚定不移的意志，独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威， 依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信）。回顾娃哈哈的成长历史，在 它成长的每一步里都能看到宗庆后的独特的经营思维和创新精神，都留下了

近年来可口和百事一直分析世界各国消费者的变化，即在过去10 年20年当中，人们的消费发生了哪些变化，就能有针对性地引导 消费，符合社会潮流和时尚，在变中取胜。坦率地说，可乐并不
属于健康饮料，如果不以消费偏好的为标准，进行产品塑造和产
品推广，很容易被对手找到弱点。从一直就是“中国人的可乐和 有喜事当然非常可乐”的宣传主题来看，“非常可乐”一直没认
娃哈哈成功的关键因素之五 ——琅琅上口的广告促销

在推出新产品时，娃哈哈很注意产品的宣传和包装。娃哈哈产品 的广告总能给人耳目一新的感觉，歌谣式的广告词让人容易记住， 非常利于产品营销。娃哈哈以其亲和的形象赢得了顾客，也占领 了大片市场。 "喝了娃哈哈，吃饭就是香" “妈妈我要喝——娃哈哈果奶” “两罐都要嘛（红豆沙绿豆沙） “我的眼里只有你（纯净水）” "非常可乐——中国人自己的可乐" “爽歪歪” “娃哈哈啤尔茶爽” “Hello C”
目 录



娃哈哈发展历程 娃哈哈成功的关键因素 对娃哈哈推出非常可乐的看法 娃哈哈未来的战略定位设想 结束语
娃哈哈发展历程——艰苦创业

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成 立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元 借款，开始了创业历程； 第二年为别人加工口服液。 第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产了“娃哈

可口可乐通过产品的代言人在传递品牌信息的同时，一直宣扬健
康积极的生活态度。先后通过包括刘德华、刘翔、SHE、潘玮柏、 余文乐、梁朝伟、舒淇、刘青云、章子怡、李宇春代言人等，既进
一步诠释了可口可乐的品牌形象，赋予产品更鲜明的特性，还为众
多消费者创造了许多零距离接触偶像的机会。 1998年9月，百事可乐换了蓝色“新酷装”的百事可乐，借助

“我们的核心竞争力在于，人家能做的，我们 做得更好；人家价格低，我们比他更低。” ——宗庆后
娃哈哈成功的关键因素之三 ——有效的市场开发战略

为了有效地占领市场，扩大娃哈哈市场的品牌占有 率，公司在1994年确定了“西进北上，拓展经营触角， 延伸生产线，提高对市场的快速反应力”的战略。 “西进北上”战略是娃哈哈品牌梯度扩展的大举措，

有效地突破了地域局限，人文局限，走出了一条大产
品、大市场的成功之路。
娃哈哈成功的关键因素之四 ——有效的产品开发战略


产品开发战略是企业发展的核心。娃哈哈集团通过产品开发战略， 不断推陈出新，占据更大市场。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度， 娃哈哈利用品牌延伸，形成了五大战略业务单元：奶制品（乳酸 奶、纯牛奶）、水（纯净水）、茶、可乐（非常可乐、非常柠檬、 非常甜橙）、八宝粥。相继开发了30多个新品种，并由此形成了 娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新 需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一 代”的战略目标。 利用已创品牌生产相关产品的战略，可以使企业紧跟市场发展， 不断壮大自己的力量。
“宗氏”烙印。第二，宗庆后创造出来一套适应中国市场的独特的经营战略思
维，虽然宗庆后说自己“没有长远战略”，但是他在企业经营管理里却处处体 现了他对战略的思考，这种战略思考保证了娃哈哈18年来没有犯过大的战略 性错误。如他提出的“八大经营思想”：坚持主业，小步快跑；规模取胜；高
度集中的管理模式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养
经营战略
——《战略管理》课程案例二
第九组
组 长：王宏建（No.58） 发言人：陈 坤（No.65） 撰写人：王宏建（No.58）、刘宏玥（No.47）、张朝峰（No.24） 温 丹（No.80）、陈 坤（No.65）、窦会民（No.40） 王 亮（No.15）、刘志毅（No.57）、张东亚（No.99）
然而其便宜的价格只对农村市场有感召力，在大城市的营销 却遇到了一定的困难。

这是为什么呢？？？
与“两乐”的对比
1、可口可乐 形象描述：有实力的、广告不错、国际化、一成不变、历史悠久、口碑 好、品牌多、市场全方位、有竞争力、市场占有率高、规模大 产品评价：清爽、有些甜、汽足 相关识别：可口可乐（Coca-cola、足球广告、张柏芝广告等 ） 个性感受：快乐、时尚的、沉稳的、富有活力 自由联想：红色、国际知名品牌、现代化的管理模式、碳酸 2、百事可乐 形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、唯一能与可口可乐 竞争的品牌、大有作为、后来居上、投机取巧 产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理 相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐、甲A联赛等 个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃 自由联想：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育
鱼（跟外资合作）；侧翼进攻。因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个 人的成功，也是宗庆后正确的经营思想和战略思维的成功
娃哈哈成功的关键因素之二 ——坚持物美价廉

分析研究发现，娃哈哈在中国所取得巨大成功的经营理 念，与近年来相继问鼎世界 500 强之首的宜家、沃尔玛 等，有着不少相近之处：以大众为主要群体、价廉物美、 诚信经营等极为普通的品牌经营之道。 被娃哈哈称作竞争对手只有两个——康师傅和统一，都 有着价廉物美的经营传统与策略的台资企业品牌。
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三 家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的 技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优 势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为 三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉， 在全国26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效 益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带 动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发 展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠 互利的目的。
郭富城“一变倾城”的广告和大量的宣传活动，以“askformore”
为主题，随着珍妮杰克逊、瑞奇,马丁、王菲、郭富城、郑秀文、周 杰伦、陈冠希、古天乐、蔡依林、F4、Rain、姚明、谢霆锋、李 小鹏、贝克汉姆、安立圭 的联袂出击，掀起了“渴望无限”的蓝色 风暴。
非常可乐如何才能在城市市场打出一片天？
族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的 发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈
哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
娃哈哈发展历程——多元发展

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康 和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关 的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才， 以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童 装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方 式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖 店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈 哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进 一步向多元化企业进军奠定了基础。

哈儿童营养口服液”，通过在报纸上做广告、请营养专家
座谈等方式，引导中国消费者在儿童营养液市场的消费理 念。产品一炮打响，走红全国。

1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，
完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始
引起社会和各级政府的广泛关注 。
娃哈哈发展历程——兼并重组
对娃哈哈推出非常可乐的看法

娃哈哈——中国可乐的唯一支柱，在1998年进入了碳酸饮料 领域，推出了娃哈哈“非常可乐”一直致力于城镇及农村市 场的开拓，高举民族旗帜，高喊非常可乐是中国人自己的可 乐的口号，并且将非常可乐紧密的与喜事和幸福联结在一起， 并采用了与之相对应的低价策略，意图将非常可乐打造成老 百姓办喜事的必备饮品，取得了一定的成功。
两乐驰骋城市的原因 ——独特的“可乐文化”迎合了消费者！

可乐只是一种碳酸饮料，本身是没有多少文化的。但是为什么 同样是一种极其普通的碳酸饮料，有的消费者就只喝可口、百事， 而不愿意喝非常可乐呢？这其中问题的关键在于可口可乐、百事可 乐在长达百余年的市场培育和竞争过程中，两乐都非常一致的将其 核心目标消费群定位在了颠覆传统、个性张扬的青年一代，并不遗 余力的将体育与流行音乐这两种年轻人最喜爱的事物，作为可乐文 化的载体进行品牌传播，通过音乐和体育这两种载体将自己的品牌 和消费者紧紧的捆绑在一起。 赋予了可乐在产品之外极其丰富的内 涵，赋予了其活力，年轻，时尚、朝气蓬勃的形象，这些内涵和形 象其实是对中国大陆青年群体的文化偏好的贴切表现，更是两乐 “文化营销”的出色表现。