施工企业成本管理存在问题及分析
施工企业成本管理中存在的问题及对策
施工企业成本管理中存在的问题及对策【摘要】施工企业成本管理是企业管理中非常重要的一个环节。
在实际操作过程中，施工企业成本管理中存在着诸多问题，如成本数据不准确、成本控制不到位等。
针对这些问题，可以采取一些对策，如加强对员工成本意识的培训、建立科学的成本控制体系等。
通过这些对策的实施，可以有效解决施工企业成本管理中存在的问题，提高企业的管理水平和经济效益。
加强施工企业成本管理是十分必要的，只有不断完善成本管理体系，才能更好地实现企业的长远发展目标。
【关键词】施工企业、成本管理、问题、对策、重要性、加强、必要性。
1. 引言1.1 施工企业成本管理的重要性施工企业成本管理是一项至关重要的工作，它直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
成本管理不仅仅是对施工过程中的各项费用进行核算和管理，更重要的是通过科学的成本控制和优化，提高施工效率，降低成本，从而提升企业的收益水平。
施工企业成本管理的重要性体现在以下几个方面：成本是企业盈利的基础，只有控制好成本，企业才能实现更高的利润率；有效的成本管理可以帮助企业提高生产效率，缩短工期，提升竞争力；通过成本管理，企业可以及时发现问题，及时采取措施，降低风险，保障项目顺利进行；成本管理还可以帮助企业优化资源配置，提高资源利用率，实现可持续发展。
施工企业成本管理对企业的生存和发展至关重要，只有重视成本管理，不断完善管理机制，提高管理水平，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
加强施工企业的成本管理，是每个企业都需要认真思考和努力实践的重要课题。
2. 正文2.1 施工企业成本管理中存在的问题1. 成本预算不合理。
很多施工企业在制定成本预算时，缺乏有效的数据支持和经验积累，导致预算过于理想化或者过于保守，无法真实反映实际情况，影响成本控制的效果。
2. 成本透明度不高。
由于施工企业项目众多、环节繁杂，成本数据来源繁多，造成成本信息的收集、整合和分析困难，导致成本透明度不高，难以及时准确地掌握相关成本信息。
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。
但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。
下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。
一、项目成本管理中存在的问题及分析(一)经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。
针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。
(二)项目管理体制不健全，管理机制不完善1、企业管理层主抓责任不落实。
公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。
对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。
2、制定奖罚制度。
没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。
(三)成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。
按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。
由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。
(四)成本控制水平低，控制效果差1、控制手段落后。
缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
2、受控时间的不准确。
项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
施工企业项目成本管理存在的问题及对策
施工企业项目成本管理存在的问题及对策工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。
现结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈点看法。
一、项目成本管理中存在的问题（一）投标环节存在的问题由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：①建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。
投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。
②投标费用难以控制。
由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
（二）项目评估环节存在的问题为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。
然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。
在实践中，以下几方面的问题值得注意：①项目评估依据不统一。
许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。
②项目评估思路与方法随意性强。
有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。
此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。
有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。
③为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。
（三）施工生产环节存在的问题项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。
项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。
施工企业项目成本管理存在的问题及对策
施工企业项目成本管理存在的问题及对策在当今竞争激烈的建筑市场中，施工企业要想取得良好的经济效益，项目成本管理至关重要。
然而，在实际操作中，许多施工企业在项目成本管理方面存在着一系列问题，这些问题严重影响了企业的盈利能力和市场竞争力。
一、施工企业项目成本管理存在的问题1、成本管理意识淡薄部分施工企业的管理人员和项目团队对成本管理的重要性认识不足，缺乏全员参与成本管理的意识。
在项目实施过程中，只关注工程进度和质量，而忽视了成本的控制，导致成本超支现象时有发生。
2、成本管理体系不完善一些施工企业没有建立健全的成本管理体系，缺乏明确的成本管理流程和制度。
成本核算不准确、不及时，无法为成本控制提供有效的数据支持。
同时，成本管理责任不明确，各部门之间缺乏有效的沟通和协调，使得成本管理工作难以顺利开展。
3、成本预算编制不科学成本预算是项目成本管理的重要依据，但部分施工企业在编制成本预算时，缺乏对项目的深入了解和分析，预算编制过于粗糙，缺乏合理性和准确性。
预算执行过程中也缺乏有效的监督和控制，导致预算与实际成本偏差较大。
4、施工过程中的成本控制不力在施工过程中，由于对材料、设备、人工等成本要素的控制不当，造成了大量的浪费。
例如，材料采购计划不合理，导致库存积压或短缺；设备使用效率低下，增加了设备租赁成本；人工成本超支，工人工作效率不高等。
5、风险管理不到位施工项目往往面临着各种风险，如政策变化、市场价格波动、自然灾害等。
部分施工企业在项目实施前，没有充分评估和应对这些风险，一旦风险发生，就会给企业带来巨大的经济损失，从而增加项目成本。
6、缺乏成本管理的考核与激励机制一些施工企业没有建立有效的成本管理考核与激励机制，对成本管理工作出色的部门和个人缺乏奖励，对成本管理不善的部门和个人也没有相应的惩罚措施。
这使得员工缺乏成本管理的积极性和主动性，影响了成本管理工作的效果。
二、施工企业项目成本管理的对策1、增强成本管理意识施工企业应加强对全体员工的成本管理培训，提高员工对成本管理重要性的认识，树立全员参与成本管理的理念。
建筑施工企业成本管理存在问题及对策
建筑施工企业成本管理存在问题及对策随着城市化进程的不断推进，建筑施工行业作为城市建设的重要一环，日益受到关注和重视。
随着市场竞争的加剧，建筑施工企业在成本管理方面却存在着诸多问题。
成本管理不善不仅会导致企业利润下降，还会影响到项目进度和质量。
建筑施工企业急需改善成本管理，提升企业的盈利能力和竞争力。
1.成本计划不足建筑施工企业在项目前期往往没有充分的成本计划，导致后期成本无法控制。
这种情况下，往往项目进度推进到一定程度会出现资金断裂的情况，从而影响项目的顺利进行。
2.信息不对称建筑施工企业内部各个部门之间的信息不对称，导致成本信息无法有效共享。
这种情况下，往往会导致重复投入和资源浪费，增加了不必要的成本。
3.企业管理薄弱建筑施工企业管理层的管理经验不足、决策不果断，导致企业内部的成本管理不够精细。
这种情况下，往往会导致企业在成本管控上出现漏洞，无法及时做出正确的决策。
4.技术水平不足建筑施工企业的员工技术水平参差不齐，导致施工过程中出现较多的浪费现象。
这种情况下，往往会增加项目成本，并对施工质量造成较大的影响。
5.市场竞争激烈市场竞争激烈造成建筑施工企业在采购、人力成本等方面压力加大。
这种情况下，往往会导致企业在成本控制上力不从心，从而影响企业的盈利能力。
1.建立成本管理体系建筑施工企业应建立完善的成本管理体系，包括成本控制、成本核算、成本分析等一系列管理体系。
通过建立成本管理体系，可以保证企业在施工过程中能够及时、准确地掌握每一个环节的成本情况，从而实现对成本的有效控制。
2.加强信息共享建筑施工企业应加强内部各个部门之间的信息共享，建立起全面、及时的信息沟通渠道。
只有通过信息共享，企业才能更好地协调各个部门之间的工作，避免重复投入和资源浪费，从而提高企业的利润水平。
3.加强管理能力建筑施工企业应加强管理层的管理能力，提升管理层的决策能力和执行力。
只有通过管理层的加强，才能够实现企业成本管理的精细化，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
施工企业成本管理存在的问题及对策建议
施工企业成本管理存在的问题及对策建议施工企业成本管理是企业经营管理中的重要组成部分，其质量直接影响到企业的盈利能力和发展空间。
在实际操作中，施工企业成本管理往往存在着诸多问题，严重影响着企业的经营效益。
本文将围绕施工企业成本管理存在的问题展开讨论，并提出对策建议，以期为施工企业的成本管理提供一些参考和借鉴。
一、存在的问题1. 成本核算不准确在很多施工企业中，由于成本核算方法不够科学、核算数据不够完整，导致了成本核算的准确性存在很大的问题。
在实际操作中，由于对劳动力成本、物资采购成本等方面的核算不准确，导致最终的成本核算结果与实际情况存在偏差，严重影响了企业的成本控制和经营效益。
2. 资金使用效率低下在施工企业中，由于成本管理不到位，导致了企业资金的使用效率相对较低。
一方面是由于企业在资金使用方面存在浪费现象，另一方面是由于企业在资金调动和风险控制方面缺乏有效的手段和方法，导致了企业的资金使用效率低下。
3. 成本控制能力不足由于管理者对于成本控制的重视程度不够，导致了企业在成本控制方面存在着明显的不足。
在实际操作中，企业往往对于成本控制的手段和方法不够熟悉，导致了成本控制的效果不佳，严重影响了企业的经营效益。
4. 缺乏创新意识在施工企业中，由于管理者缺乏创新意识，导致了企业在成本管理方面缺乏有效的创新举措。
在面对竞争激烈的市场环境时，缺乏创新意识的企业往往无法在成本控制方面实现突破，导致了企业的竞争力和盈利能力不足。
二、对策建议1. 加强成本核算针对成本核算不准确的问题，施工企业应该加强成本核算工作，完善成本核算方法，健全成本核算数据，确保成本核算结果的准确性。
企业可以借助信息技术手段，提高成本核算的自动化水平，降低成本核算的出错率，提高成本核算的准确性。
2. 提高资金使用效率施工企业应该从资金调用和资金风险控制两方面入手，提高资金使用效率。
一方面是加强对企业资金的规划和管理，合理分配资金使用计划，提高资金的使用效率；另一方面是加强对企业资金风险的控制，通过风险管理手段，提高资金的使用安全性。
新时期建筑施工企业财务成本管理存在的问题与对策
新时期建筑施工企业财务成本管理存在的问题与对策随着经济发展和城市建设的不断推进，建筑施工企业的发展迅猛，但是在财务成本管理方面还存在一些问题。
本文将针对新时期建筑施工企业财务成本管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 成本核算不准确在建筑施工企业中，成本核算是一个重要的环节。
由于很多施工项目涉及面广、流程复杂，导致成本核算出现偏差。
一方面，施工企业对材料、劳动力等成本的核算不够精确，造成成本控制困难；施工企业对间接成本的核算不够完善，如各项管理费用、固定成本等，导致最终的成本核算不准确。
2. 资源利用效率低下建筑施工项目涉及到大量资源的使用，包括原材料、设备、劳动力等。
在实际操作过程中，由于施工计划不合理、资源调配不当等原因，导致某些资源的利用效率低下。
某些设备只使用了一小部分的时间，劳动力存在闲置现象等，进一步增加了成本。
3. 财务成本控制不严格财务成本管理是企业核心竞争力的体现之一，但是在新时期建筑施工企业财务成本管理中存在控制不严格的问题。
具体表现在以下几个方面：项目预算制定不科学，存在高估项目收入、低估项目成本的情况；项目实施过程中，一些不必要的费用没有得到有效控制；财务管理制度不健全，员工的财务支出没有得到规范管理等。
二、对策提出1. 加强成本核算的准确性针对成本核算不准确的问题，建筑施工企业可以采取以下对策：（1）建立科学的成本核算体系，包括直接成本和间接成本的区分和核算；（2）建立合理的成本标准，包括材料、劳动力等成本的标准化管理，避免价格的波动对成本核算造成影响；（3）加强与供应商的合作，争取更好的价格和优质的产品，控制材料成本；（4）加强成本信息的收集和分析，及时掌握项目的成本情况，并进行预估和预测。
2. 提高资源利用效率为了提高资源利用效率，建筑施工企业可以采取以下对策：（1）建立科学合理的施工计划和进度安排，以减少资源的浪费和闲置；（2）合理调配人力资源，避免出现劳动力的闲置或不足的情况；（3）优化设备管理，确保设备的正常运转和充分利用；（4）加强与供应商的沟通和协调，确保材料供应的及时性和充足性。
施工企业成本管理存在的问题及对策建议
施工企业成本管理存在的问题及对策建议在施工企业中，成本管理是一个非常重要的环节，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
目前施工企业成本管理存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 成本核算不准确：由于施工企业项目众多，涉及面广，很难对每一个细节都进行精确的成本核算，导致成本核算不准确。
2. 成本控制不到位：施工企业项目进度紧张，往往会因为时间的压力而忽视成本的控制，导致成本超支情况频发。
3. 信息化水平不高：许多施工企业在成本管理方面还停留在手工记录或简单的电子表格管理阶段，缺乏高效的信息化管理手段。
4. 成本管理流程不规范：由于成本管理岗位的职责划分不清晰，流程不规范，导致成本管理缺乏有效的监督和控制。
5. 缺乏成本管控意识：一些施工企业管理人员缺乏成本管控意识，往往只关注项目的进度和质量，忽视了成本管理的重要性。
二、对策建议针对上述问题，我们可以提出一些对策建议，帮助施工企业改善成本管理，提高盈利能力和竞争力。
1. 强化成本核算管理：建立完善的成本核算体系，将成本核算工作纳入企业日常管理的重要环节，确保每一笔成本都能够得到准确核实和记录。
2. 加强成本控制：在项目管理中引入成本控制的概念，将成本控制纳入项目进度管理的内容之中，确保成本控制能够和项目进度同步进行，避免出现成本超支情况。
3. 提高信息化水平：加大信息化建设投入，推行成本管理信息化系统，实现成本数据的集中管理和实时监控，提高成本管理的精细化水平。
4. 规范成本管理流程：建立健全的成本管理制度和流程，明确成本管理的责任部门和人员，规范成本管理流程，加强对成本管理的监督和控制。
5. 增强成本管控意识：加强成本管理人员的培训和教育，提高其成本管控意识，引导他们更加注重成本管理的重要性，从而改善成本管理的效果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
施工企业成本管理存在问题及分析［摘要］成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，本文就当前施工企业成本管理方面存在各种问题加以阐述。
对施工企业的长期发展战略具有一定参考价值。
［关键词］施工企业；成本管理；问题分析
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。
然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。
当前我国施工企业在工程成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。
1 人工费超支严重
工程项目成本构成主要是由人工费、材料费、机械费三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例:大型桥梁一般在16%以内，路基工程一般在10%以内，路面工程一般在10%以内，具体人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，当前，国家对施工企业人工费的开支控制是实行百元产值工资含量包干办法，该办法是企业工资同经济效益挂钩的一种形式。
凡
是从事建筑安装生产活动具有法人资格的独立核算、自主经营、自负盈亏的国有企业，可以根据完成的企业总产值和国有资产保值增值及其他主要经济技术指标完成情况，按规定的包干工资系数和国有资产增值率计提企业工资总额。
实行这种工效挂钩办法，在兼顾国家、企业和职工个人三者利益前提下，做到职工工资总额的增长低于净产值的增长，职工平均工资的增长低于劳动生产率的增长。
目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，当前，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有的项目大锅饭现象严重，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，致使工资居高不下。
另外有的项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，有的项目为了照顾关系、人情，安排一些专业不对口不能胜任的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。
2 材料管理有漏洞、机械设备使用率低
材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。
材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%一65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本
中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。
在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划采购的现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；有的项目部没有掌握市场的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；也有采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。
在材料保管方面，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀，有效利用率低。
在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多领的材料随意堆放在工地上，材料被盗的现象时有发生。
低值易耗物品领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有管理控制措施，，浪费现象非常严重。
机械使用费占施工企业项目总成本20%
左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。
造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有:第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。
第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。
第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。
第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。
有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的项目设备闲置，设备利用率不高。
第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏机械的现象。
机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任；坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。
3 质量把关不严、安全事故时有发生
施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。
但大多数项目部在施工过程中因把关不严而出现质量问题，导致返工、修复、重整等重复施工的现象，加大了工程成本。
项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。
但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；如果是死亡事故发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。
根据目前有关施工企业安全事故的调查材料，个人抚恤金的费用己达到十多万元以上。
造成事故的原因主要有:一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从
领导到员工思想麻痹，安全意识不强；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。
4 承包措施不配套
目前施工企业对工程项目的管理模式普遍实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。
但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。
比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。
有的承包方案虽然合理，但结算不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。
对工程项目进行分包是施工企业管理工程项目的另一种模式，分包就是承包人把从业主那里承接到的工程项目中的某些分项工程或
工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。
在分包实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价
现象，导致多付工程款，最后导致亏损；有的项目部对分包工程的价格控制非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，随意定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，
对分包队伍管理不严格、不规范，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用，如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等全部由被挂靠的项目部承担，损失巨大。
参考文献
[1]楚生军.施工企业成本管理中存在的问题及对策[j].淮北职业技术学院学报,2010,(05)
[2]张惠新.新时期下建筑企业财务成本管理体系的建立[j].中国管理信息化,2010,(11)。