能力素质指标评价参照标准年度能力考核
专业技术人员年度考核等次评定标准【模板】
专业技术人员年度考核等次评定标准一、优秀等次评定标准1．遵纪守法，思想政治素质高，具有良好的职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德；2．履行岗位职责能力强，与岗位要求相应的专业技术技能或者管理水平高；3．公共服务意识和工作责任心强，勤奋敬业，改革创新意识强；4．全面履行岗位职责，高质量地完成各项工作任务，业绩显著、贡献突出或者服务对象满意度高；5．在廉洁从业方面具有示范带头作用。
二、合格等次评定标准1．遵纪守法，思想政治素质较高，具有较好的职业道德、家庭美德、个人品德；2．履行岗位职责能力较强，与岗位要求相应的专业技术技能或者管理水平较高，积极参加专业培训；3．公共服务意识和工作责任心较强，工作比较认真负责；4．能够履行岗位职责，较好地完成工作任务，富有成效，服务对象满意度较高；5．廉洁从业。
三、基本合格等次评定标准1．在思想政治素质、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德方面存在一般性问题，并造成不良社会影响或后果的；2．履行岗位职责能力不强，与岗位要求相应的专业技术技能或者管理水平较低；3．公共服务意识和工作责任心一般，工作纪律、工作态度、工作作风等方面存在一定程度不足；4．基本能够履行岗位职责，但完成工作质量和效率不高或者在工作中有较大失误，或者服务对象满意度不高；5．廉洁从业方面存在不足；6．存在其他严重违反单位管理制度的情形。
四、不合格等次评定标准1．在思想政治素质、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德方面存在较为严重问题，并造成恶劣社会影响或者后果；2．业务素质和工作能力不能适应岗位要求；3．公共服务意识和工作责任心薄弱，组织纪律性差，或者工作态度、工作作风差；4．未能履行岗位职责，未能完成工作任务，或者在工作中因严重失误、失职，造成重大损失或者恶劣社会影响；5．存在不廉洁问题，且情形较为严重；6．存在其他严重违反单位管理制度，并造成不良影响或者后果的情形。
能力素质考核表
年度能力素质考核表
姓名： 部门： 填表日期：年月日
在该项评价指标中表现良好，没有大的不符合标准之处。
③一般：基本达到要求，未出现背离该项评价指标的具体事例或行为。
④有所不足：经常低于要求，表现出背离该项评价指标的具体事例或行为，但不多或不严重。
⑤显著不足：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处，表现出严重背离该项评价指标的具体事例或行为。
2、赋分要求：优秀为10分，良好为8分，一般为6分，有所不足为4分，显著不足为2分。
按10档打分，依次为10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分、2分、1分。
年度考核指标设置与考核标准
年度考核指标设置与考核标准
年度考核指标设置与考核标准应由本人根据自身实际情况书写，以下仅供参考，请您根据自身实际情况撰写。
年度考核指标设置与考核标准
一、工作业绩指标
工作业绩指标是年度考核中最重要的指标之一，主要包括工作完成情况、工作效率和质量等方面的指标。
具体包括：
1. 工作完成情况：是否按时完成了工作任务，完成的工作量是否达到预期目标等。
2. 工作效率：是否能够高效地完成工作任务，是否能够合理地安排工作时间和资源等。
3. 工作质量：完成的工作是否符合要求，是否存在错误、遗漏或缺陷等。
二、工作能力指标
工作能力指标主要包括个人技能、团队协作、沟通能力等方面的指标。
具体包括：
1. 个人技能：是否具备完成工作任务所需的技能和能力，是否能够不断学习和提高自己的技能水平等。
2. 团队协作：是否能够与团队成员有效协作，是否能够为团队创造价值等。
3. 沟通能力：是否能够清晰地表达自己的想法和意见，是否能够有效地与他人沟通和交流等。
三、工作态度指标
工作态度指标主要包括工作态度、责任心、职业精神等方面的指标。
具体包括：
1. 工作态度：是否积极主动地完成工作任务，是否对工作认真负责等。
2. 责任心：是否能够承担起自己的工作职责，是否对自己的工作成果负责等。
3. 职业精神：是否遵守职业道德和职业规范，是否具有职业操守和职业素养等。
四、其他指标
除了以上三个方面的指标外，年度考核还可以包括其他方面的指标，如创新能力、学习能力、领导能力等。
具体可以根据实际情况进行设置和考核。
《中央企业领导班子和领导人员考核评价办法》
中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法第一章总则第一条为深入贯彻落实科学发展观，全面、科学地考核评价中央企业领导班子和领导人员，进一步加强领导班子建设和领导人员管理监督，深化人事制度改革，完善激励约束机制，促进国有资产保值增值，推动企业又好又快发展，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条综合考核评价坚持党管干部原则和德才兼备、以德为先的用人标准，把出资人认可、职工群众认可和市场认可结合起来，做到客观公正、注重实绩、简便易行。
第三条综合企业实际，运用多维度测评、定量考核与定性评价相结合等方法，对中央企业领导班子和领导人员的政治素质、业务能力、工作实绩、勤勉尽职和廉洁自律等情况进行综合考核评价。
第四条综合考评以年度考核评价为基础，任期考核评价为重点。
任期考核评价周期为三年；年度考核评价方式适当简化。
第五条本办法适用于中央企业领导班子和领导人员的综合考核评价。
领导班子指由中央或者中共国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国务院国资委党委）管理的中央企业领导人员组成的团队。
领导人员包括：（一）设立董事会企业的董事长、副董事长、董事（不含外部董事、职工董事，下同），总经理（总裁，下同）、副总经理（副总裁）、总会计师；（二）未设立董事会企业的总经理（总裁、院长、所长、局长、主任，下同）、副总经理（副总裁、副院长、副所长、副局长、副主任）、总会计师；（三）企业党委（党组）书记、副书记、党委常委（党组成员），纪委书记（纪检组组长）。
第六条综合考核评价结果作为领导班子调整和领导人员培养、使用、奖惩的重要依据。
第二章综合考核评价内容第七条领导班子综合考核评价内容为：政治素质、经营业绩、团结协作和作风形象，共11项指标。
政治素质包括政治方向、社会责任、企业党建；经营业绩包括业绩成果、财务绩效、科学管理；团结协作包括发扬民主、整体合力；作风形象包括诚信务实、联系群众、廉洁自律（见附件一）。
各项综合考核评价指标，依据所设置的考核评价要点和标准进行考评（见附件二）。
能力、态度、自我成长(综合考评标准)
60以下
60-74
75-89
90-100
25%
对本岗位所承担责任理解不 清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任
对岗位所承担责任有一定理解，能够根据工作需要承担少量本岗位职责以外的责任
对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任
能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任
正能量的影响力
60以下
60-74
75-89
90-100
25%
以自我为中心，工作中自由散漫，无组织无纪律，坏习惯连连不改，并在单位散布不良言论
偶尔比较自我，对待同事不够热情，组织纪律性一般，工作中遇到困难容易推脱
能够以公司利益为重，工作中遇到问题比较主动，对待同事能够主动提供帮助，为人乐观
凡事以公司利益为重，工作中遇到困难积极主动乐观，对待同事热情体贴，有信仰有爱心。
60以下
60-74
75-89
90-100
25%
对本岗位所承担责任理解不清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任
对岗位所承担责任有一定理解，能够根据工作需要承担少量本岗位职责以外的责任
对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任
能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任
是否服从工作安排
60以下
60-74
75-89
90-100
25%
对领导安排工作经常不能准确理解，经常不愿按照领导指示开展工作
对领导安排工作的理解不能保持一贯性，有时不能按照领导指示开展工作
能够理解领导安排的各项工作，按照领导指示开展工作
(2020)管理人员能力考核标准
管理人员能力考核标准1目的为规范管理人员的综合能力考评标准，明确对管理人员各项能力的考评内容及要求，确保各级管理人员的综合管理能力及素质得到有效识别，为有效任用各级管理人员提供明确的判定依据，特制定本考评标准。
1适用范围公司各级管理人员的能力及素质评价工作均适用本考评标准。
2职责2.1公司人力资源部：负责按此标准对各区域经理的综合管理素质和能力进行定期评价。
2.2区域人力资源部：负责按此标准对本区域项目负责人的综合管理素质和能力进行定期评价。
2.3项目负责人：负责按此标准的要求对部门主管的综合管理素质和能力进行评价。
2.4部门主管：负责按此标准的要求对所属领班的综合管理素质和能力进行评价。
3引用文件（无）4作业内容4.1考评标准判断能力 2. 的对象和途径；能有计划地收集和整理分析活动所需的相关1分展分析活动需收集哪些资料；(6)资料；2.查看被考评人是否开展3.能有效运用相关资料和工具对相关人员、活动2分了工作所需的分析活动；所处的状态开展分析比较活动；3.询问被考评人目前的工4.能按标准要求对相关事件、工作过程和分析结2分作重点及难点，看其是否果进行准确、合理的判断。
能提出相关的判断依据。
1.能根据工作中存在的问题制订有针对性的培2分 1.查阅被考评人培训计划训计划；或方案的制订情况；2.能根据培训计划的要求拟定相应的培训方案3分 2.查阅被考评人培训教材或教材；的编制情况；3. 能流畅地表述拟培训的内容；1分 3. 询问被考评人的下属对培训4. 能生动地表述拟培训的内容；2分培训内容的掌握情况；能力5. 能根据培训方案或教材的要求制订相应的考2分 4. 选择适当的题目或教材(12)评方案；请被考评人进行讲解；6. 能根据培训方案或教材的要求制订合理的考3分评方案；7. 能在适当的期限内培养出适当数量的符合相2分关岗位能力要求的人员。
1. 基本掌握与本职工作有关的各类规章制度、业3分 1. 询问被考评人对相关文业务务知识和操作规范；件要求的掌握情况；能力2. 熟练掌握与本职工作有关的各类规章制度、业4分 2. 选择适当的操作项目让(8)务知识和操作规范；被考评人做操作演示；4.2 考评周期4.2.1公司人力资源部应每半年对各区域经理的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.2区域人力资源部应每季度对本区域各项目负责人的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.3项目负责人每两个月应对所属部门负责人的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.4部门负责人应每月对所属领班的综合管理素质和能力进行一次考评。
管理人员能力考核表及考核标准
管理人员能力考核表及考核标准说明：1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。
2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。
3、考核项目详细说明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散；41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心；52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况；61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱；62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高；71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好；91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；。
10能力考评内容
部门经理、副经理能力考评标准人际交往能力、影响力、领导能力、决策能力、判断能力、解决问题能力、计划能力、执行能力、沟通能力、专业知识技能各项能力定义及评价标准如下：•人际交往能力定义：人际交往能力是一种建立与维持与他人之间关系或关系网络的意愿和技能。
评价等级：•影响力定义：影响力是一种试图支配和统率他人的倾向，从而使一个人积极采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情绪和行为，并激励他人按照组织的目标去工作。
评价等级：•领导能力定义：领导能力是一种带领、掌管及提供意见和方向的意愿和使组织成员有效率合作的能力。
评级等级：•决策能力定义：决策能力是一种根据组织内外环境等有效信息，判断形势，考虑计划与行动的相对成本和收益，对可行性方案进行风险评估，从而作出行动选择，并对结果承担责任的意愿和能力。
评价等级：• 判断能力定义：通过概念性和系统性的思考，能及时和有效地确定、分析、组织和解决问题的能力。
评价等级：•解决问题能力定义：解决问题能力是指在工作中对遇到的问题时能独立思考，进行分析判断，收集相关信息，必要时借助关系网资源，形成个人的解决方案并予以解决的能力。
评价等级：•计划能力定义：计划能力是指工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。
评价等级:•执行能力定义：执行能力是指克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力。
评价等级：•沟通能力定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
评价等级：专业知识技能定义：专业知识技能指对工作相关知识的精通了解（可能是技术、职业或管理方面）、扩展和利用技术的欲望，或指导他人有关工作的知识。
评价等级：。
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能力素质指标评价参照标准年度能力考核
评价标准类附件二：
员工态度协作指标评价标准
评价标准类附件二
管理人员管理协作指标评价标准
评价标准类附件四
管理人员管理绩效评定表
评价标准类附件一
各岗位奖金数额核算标准
一、人员分类：
1、业务人员
1）总监级
2）部门经理级
3）业务代表
2、市场/技术人员
1）市场部人员
I.市场总监
II.经理级
III.专员
2）维修部人员
I.经理
II.工程师
3、后勤支持人员
1）总监级
2）经理级
3）员工（包括各办事处秘书）
二、各类人员奖金工资比例及考核周期
1、业务人员
山谷蓝员工
泰科曼员工
业务人员奖金计算方法
实得奖金数额=奖金基数×I
其中包括二项：1、奖金基数 2、考评系数I
1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）
如：一名代表月工资为3000元，那么他的季度奖金基数=9000×（4/6）=6000元
2）考评系数I
I=i1×(（1×w1+i2）×w2+i3×w3+i4×w4+ i5×w5)
※(i1为否决性指标即：销售额实际达成的考评系数，若销售额未达标，则i1=0) (i2为上级考核中除销售额外其余关键业绩指标的加权系数，（由《业绩直接上级评价表》中有关项的评分换算为小数，如评分数为40分，那么i2=0.4）
(i3为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i3=0.9）
(i4为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评分为90分，那么 i4=0.9）
（i5为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为90分，那么i5=0.9）
※（w1为i1所占权重，即销售指标占上级考核中的权重）
（w2为i2所占权重，即上级考核所占权重）
（w3为i3所占权重，即同级考核所占权重）
（w4为i4所占权重，即下级考核所占权重）
(w5为i5所占权重，即自我考核所占权重)
奖金发放周期：以上人员奖金发放按考核周期发放。
2、市场/技术支持人员
市场部人员
维修部人员
市场/技术人员奖金计算方法：
实得奖金数额=奖金基数×I
其中包括二项：1、奖金基数 2、考评系数I
1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）
如：一名工程师月工资为3000元，那么他的季度奖金基数=9000×（3/10）=3000元
2）考评系数I
I= (i1×w1+i2×w2+i3×w3+i4×w4)
(i1为上级考核加权系数（由《业绩直接上级考核表》中的百分评分换算为小数，如上级考核分数为90分，那么i1=0.9）
（i2为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i2=0.9）
(i3为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评
分为90分，那么 i3=0.9）
（i4为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为
90分，那么i4=0.9）
※（w1为i1所占权重，即上级总体考核所占权重）
（w2为i2所占权重，即同级考核所占权重）
（w3为i3所占权重，即下级考核所占权重）
(w4为i4所占权重，即自我考核所占权重)
奖金发放周期：以上人员奖金按考核周期发放
3、后勤支持人员
奖金计算方法：
实得奖金数额≤奖金基数(参照I值标准)
其中包括二项：1、奖金基数 2、考评系数I
1）奖金基数=月工资
如：一名助理月工资为2000元，那么他的奖金基数=2000元
2）考评系数I
I= (i1×w1+i2×w2+i3×w3+i4×w4)
i1，i2，i3，i4分别各维度考核系数，W1，W2，W3，W4分别为各维度考核的权重。
I≥0.75年终便可拿一个月工资的奖金。
三、关键性业绩指标评分标准（适用于销售业务人员）
销售额考评评分
1、泰科曼业务人员
注解：1、销售额完成80%，开始享受奖金，得分为25分；
2、完成100%，得分为100分，80%--90%之间，每增加一个百分点，得分增加2.5分；90%--100%
之间每增加一个百分点，得分增加5分。
3、销售额完成在70%--79%之间的，得分为0；
4、销售额完成在60%--69%之间的，得分为0，下考评周期（第二周期）工资下浮20%；
1）如第二周期销售额完成≥80%，将于第三考评周期恢复100%工资；
2）第二周期销售额完成仍<70%，第三考评周期的工资将在第二周期的基础上继续下浮10%；
3）连续两个考评周期均<60%,公司将有权提出解除劳动关系；
5、年终销售额完成率达到80%，将于年终补发前考核周期中所扣留的工资和奖金。
6、年终销售额完成率达150%，工资将直接晋升一级（不包括泰科曼客户部全国经理）
2、山谷蓝业务人员
注解：1、销售额完成90%，开始享受奖金，得分为50分；
2、完成100%，得分为100分，90%--100%之间，每增加一个百分点，得分增加5分；
3、销售额完成率在70%-89%之间，得分为0；
4、销售完成率在60%-69%之间的得分为0，下考评周期（第二周期）工资下浮20%；
1）如第二周期销售额完成率≥80%，将于下一年度第一周期恢复100%工资；
2）如第二周期销售额完成率<70%，下一年度第一周期的工资将在上年度第二周期的基础上继续下浮10%；
3）连续二个考评周期均<60%，公司将有权提出解除劳动关系；
5、年终销售额完成率达到90%，将于年终补发前考核周期中所扣留的工资和奖金。
6、年终销售额完成率达到150%，工资将直接晋升一级（不包括山谷蓝客户部全国经理）
3、肩负山谷蓝/泰科曼双重业务人员
1、山谷蓝及泰科曼任务将分别考核，考核标准分别按各自标准；
2、业务人员的工资将拆分为50%、50%，奖金基数分别按各自拆分后工资额核定；
如一名销售人员其工资为2000元，其承担山谷蓝及泰科曼销售任务，那么其奖金基数
将根据业务分为二部分：
1、山谷蓝部分半年度奖金基数=1000×6=6000元；
2、泰科曼部分季度奖金基数=1000
×3=3000元。
3、考核中工资的升降将分别按拆分后对待。
4、销售总监、山谷蓝客户部全国经理、泰科曼客户部全国经理
1、销售总监属肩负双重业务人员，销售额考评得分参见双重业务人员考核。
* 年度销售额完成率达100%后，每增加10%，工资上浮2.5%；销售额完成率低于80%，同比下降。
2、山谷蓝客户部全国经理，销售额考评参见山谷蓝业务人员考评。
* 年度销售额完成率达100%后，每增加10%，工资上浮2%；销售额完成率低于80%，
同比下降。
3、泰科曼客户部全国经理，销售额考评参见泰科曼业务人员考评。
年度销售额完成率达100%后，每增加10%，工资上浮2%；销售额完成率低于
80%，同比下降。
费用考评评分
1、费用指标花费达100%，考评得分为100分；
2、费用超过100%，得分为0；
3、费用控制在100%--80%之间，每减少1%，得分增加1分；
4、费用控制在80%--60%之间，每减少1%，得分相应减少1分，低于60%，得分为0。
特殊奖励
1、业务人员
季度考评人员
1、两年内累计四次考评得A，有薪假期 5 天；外训课一次(3000元内)。
2、两年内累计六次以上（含）考评得A，外训课一次(3000无内)，并奖励国内旅游一次(4000元
内)。
3、年度销售额完成率达150%，连续两次考评周期得A，除给予直接晋升一级工资外，并奖励出境
旅游一次(1万元内)；“年度杰出员工”。
半年度考评人员
2、两年内累计二次考评得A，有薪假期 5 天；外训课一次(3000元内)。
3、两年内累计三次（含）以上考评得A，外训课一次(3000元内),并奖励国内旅游一次(4000元内)。
4、年度销售额完成率达150%，连续两次考评周期得A，除给予直接晋升一级工资外，并奖励出境旅游一次(1万元内)；“年度杰出员工”。
2、市场/技术人员
半年度考评人员
1、连续两次考评得A，年终给予晋升一级工资；
2、两年内累计二次考评得A，有薪假期 5 天；外训课一次(3000元内)。
3、两年内累计三次（含）以上考评得A，外训课一次(3000元内),并奖励国内游往返机票。
后勤/支持人员
1、连续两次考评得A，年终给予晋升一级工资；
2、两年内累计二次考评得A，有薪假期 5 天；外训课一次(3000元内)。
3、两年内累计三次（含）以上考评得A，外训课一次(3000元内),并奖励国内游一次(4000元内)。