薪酬制度案例
薪酬设计经典案例
薪酬设计经典案例薪酬设计是企业中至关重要的一项管理工作，良好的薪酬设计能够激发员工的积极性和工作热情，提高员工绩效，并帮助企业吸引和留住优秀的人才。
在实践中，有一些经典的薪酬设计案例值得我们借鉴和学习。
以下将介绍几个薪酬设计经典案例。
案例一：Google的薪酬设计Google是全球知名的科技公司，其薪酬设计被广泛认为是非常成功的经典案例之一。
Google采用了一种被称为“绩效工资”的薪酬模式。
该模式将员工的薪酬与其表现直接挂钩，通过考核指标来评估员工的绩效水平，并据此确定员工的薪酬升幅。
此外，Google还提供丰厚的福利待遇，包括免费的食品、健身设施、洗衣服务等，以提高员工的福利满意度。
案例二：亚马逊的薪酬设计亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其薪酬设计也备受瞩目。
亚马逊实行了一种以股权为主的薪酬模式，即员工的薪酬主要由公司股票构成。
通过授予股权，亚马逊使员工有机会分享公司的成长和收益，激发员工的积极性和忠诚度。
除此之外，亚马逊还注重员工的晋升机会和职业发展，通过内部晋升和培训计划，为员工提供广阔的职业发展空间。
案例三：Salesforce的薪酬设计Salesforce是全球领先的云计算和客户关系管理软件公司，其薪酬设计特点独特。
Salesforce采用了一种称为“奉献工资”的薪酬制度。
该制度在员工的薪酬中加入了一个被称为“奉献偏差”的因素，即根据员工对公司的贡献程度给予相应的奖励。
这个制度可以鼓励员工积极参与到公司的发展中，促进员工对企业的忠诚和投入感。
案例四：Netflix的薪酬设计Netflix是全球著名的流媒体服务提供商，其独特的薪酬设计备受关注。
Netflix的薪酬设计着重于员工的自主和信任。
公司不设定固定的工作时间和假期天数，员工可以按照自己的节奏和需要自由地安排工作和休息时间。
这种灵活的制度激发了员工的创造力和工作热情，帮助公司保持竞争力。
综上所述，薪酬设计在企业管理中具有重要作用，好的薪酬设计可以激发员工的工作积极性和忠诚度。
薪酬管理法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介原告：李某，男，35岁，某公司员工被告：某公司，住所地：某市某区某路某号案由：劳动争议诉讼请求：1. 判令被告支付原告2019年1月至2020年12月期间的加班费人民币XX万元；2. 判令被告支付原告经济补偿金人民币XX万元；3. 判令被告承担本案诉讼费用。
事实与理由：原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
在工作期间，原告经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
原告多次与被告公司沟通，要求支付加班费，但被告公司以各种理由拒绝支付。
2019年12月，原告因无法忍受被告公司的违约行为，向被告公司提出辞职。
辞职后，原告向某市劳动仲裁委员会提起仲裁，请求裁决被告支付加班费、经济补偿金等。
仲裁委员会裁决被告支付原告加班费人民币XX万元，但未支持原告关于经济补偿金的请求。
原告不服仲裁裁决，向法院提起诉讼。
被告辩称：1. 原告入职时，被告已告知原告工资构成，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等，原告自愿加班，被告未违反劳动法律法规。
2. 原告要求支付经济补偿金的请求缺乏事实和法律依据。
二、法院审理法院经审理查明：1. 原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
2. 原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
3. 原告在工作期间，经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
4. 原告于2019年12月向被告公司提出辞职，被告公司未支付原告经济补偿金。
法院认为：1. 根据《中华人民共和国劳动法》第三十八条、第四十四条的规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照国家规定支付加班费。
被告公司未支付原告加班费，违反了劳动法律法规。
2. 根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条的规定，用人单位未依法支付劳动者经济补偿的，劳动者可以要求用人单位支付经济补偿金。
被告公司未支付原告经济补偿金，违反了劳动法律法规。
薪酬制度的改革案例.doc
薪酬制度的改革案例1薪酬制度的改革案例很多企业都是使用固定薪酬制度,但随着企业的发展,造成了严重的障碍，一定要重建薪酬制度,促进员工的工作热情提升工作动力,使企业有更好的发展空间. 以下是一则某企业的薪酬制度的改革案例，请查阅。
A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。
2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。
于是提出2004年度要改革薪酬制度。
对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。
要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。
诊断分析为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。
这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：1、对设计师的职责定位问题。
设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。
但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。
这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。
而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。
因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。
但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
2、薪酬问题。
将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
薪酬福利案例及分析
案例一：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。
该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？⑵针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图⑴问题分析：根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。
【经典案例】六大薪酬管理案例分析
回顾多年的HR生涯，薪酬不仅仅是影响着一个员工平时的工作态度，甚至关乎着一个企业的生死存亡！这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析，借此给以后的同学们提个醒。
薪酬管理案例分析一：薪资和能力之前的权衡“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。
工资就给这么多，能招到人就不错了。
”分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。
当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。
而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。
薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。
于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。
薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。
”分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。
那究竟该咋调呢？调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。
为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。
345薪酬策略的成功案例
345薪酬策略的成功案例
以下是一个关于345薪酬策略的成功案例：
某互联网公司采用345薪酬策略，即给3个人发4个人的薪酬，干出5个人的活。
这种策略旨在激励员工更加努力地工作，提高工作效率，同时留住人才。
该公司在实施345薪酬策略后，员工的工作积极性和工作质量得到了显著提高。
员工们更加专注于工作，因为他们知道自己所获得的薪酬是高于市场平均水平的，所以他们愿意为公司创造更大的价值。
此外，该公司的员工流失率也大幅下降。
由于薪酬水平的提高，员工们愿意留在公司继续工作，而不是选择离开。
这使得公司能够保持稳定的发展，减少因人员流动而带来的成本和风险。
最终，该互联网公司的业绩得到了显著提升。
由于员工的积极性和工作质量的提高，公司的业务得到了进一步拓展，客户满意度也得到了提升。
这使得公司在市场竞争中获得了更大的优势，实现了可持续发展。
总之，345薪酬策略是一种有效的激励方式，可以提高员工的工作积极性和工作质量，留住人才，降低员工流失率，最终提升公司业绩。
国有企业薪酬分配制度改革案例
国有企业薪酬分配制度改革案例
国有企业薪酬分配制度改革是一个复杂而且具有挑战性的议题，许多国家都进行了相关的改革。
以下是一些国有企业薪酬分配制度
改革的案例：
1. 中国国有企业薪酬改革，中国自改革开放以来，国有企业薪
酬分配制度一直备受关注。
近年来，中国国有企业开始实行以绩效
为导向的薪酬分配制度改革，强调员工的工作表现和贡献，以此来
激励员工提高工作效率和创造价值。
2. 英国国有企业薪酬改革，英国国有企业在20世纪90年代进
行了一场薪酬分配制度改革，主要是为了提高效率和降低成本。
改
革的重点是建立更加灵活的薪酬结构，将工资与绩效挂钩，同时加
强对高管薪酬的监管，以确保薪酬合理和公平。
3. 挪威国有企业薪酬改革，挪威国有企业在近年来进行了一系
列薪酬分配制度改革，主要是为了提高员工的激励和创造力。
改革
的重点是建立更加灵活的薪酬结构，包括股权激励计划和长期绩效
奖励，以鼓励员工为企业创造更大的价值。
这些案例表明，国有企业薪酬分配制度改革是一个复杂而又具有挑战性的议题，需要综合考虑企业的特点、国家的法律法规以及员工的利益，以期实现公平、激励和效率的平衡。
国外的薪酬与激励政策的案例
国外的薪酬与激励政策的案例那我给你讲个谷歌的案例吧。
你知道谷歌这大公司啊，那薪酬和激励政策可是相当有特色。
他们的薪酬首先就特别丰厚，基本工资就很高，能把那些聪明的脑袋吸引过来。
就好比你在人才市场上看到一个超级豪华的诱饵，那些技术大神、创意达人看到这基本工资就像蜜蜂看到花蜜一样被吸引过来。
但是呢，谷歌的激励可不止是钱这么简单。
他们有超棒的福利激励，比如说在公司里有免费又超好吃的食堂，一日三餐各种美食随便吃。
这就好比，你上班不仅能赚钱，还能享受美食盛宴，就像在自己家一样自在，这对员工来说可太有吸引力了。
这就激励着员工愿意在公司待着，多干活儿，因为出去吃又贵又不一定有这么好吃。
还有哦，谷歌有个很厉害的股权激励政策。
员工要是干得好，就会得到公司的股票。
这股票可不得了，就像一张未来财富的彩票。
员工会想啊，我好好干，公司股票涨了，我就发大财啦。
这就像给员工打了一针强心剂，让他们积极参与公司的项目，拼命想办法让公司变得更好，因为公司越好，股票就越值钱啊。
而且这种股权激励也让员工感觉自己是公司的主人，可不是一个单纯的打工仔。
再说说微软的例子。
微软对员工的薪酬也是很舍得下本的。
他们的奖金制度很有趣。
如果团队完成了一个超级大项目，像开发出了一个超级牛的软件之类的，那这个团队得到的奖金就非常可观。
这就好比一群士兵打下了一个超级大的城池，然后将军重重有赏一样。
这种团队奖金激励着大家互相合作，要是有个拖后腿的，那可不行，因为大家都想拿到那一大笔奖金。
而且微软还会给一些特殊贡献的员工额外的奖励，这就像在一群优秀的学生里，给那个做出特别创新的学生额外的小红花一样，让大家都积极地去想一些新点子，新创意，为公司带来更多的价值。
这两个案例都能看出来，国外这些大公司的薪酬与激励政策不只是给钱那么简单，而是从各种方面让员工感觉自己被重视，自己的努力能得到实实在在的回报，这样员工就会更有动力去工作啦。
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薪酬制度案例一：****集团公司岗位工资制实施步骤
第一步：在各公司内部实行分级“三定”即定岗、定编、定员。
第二步：进行岗位描述并应用岗位评价系统对岗位进行评价；
第三步：薪酬市场调查，为各岗位工资的市场定位提供重要依据。
第四步：确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考值。
根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及对现有人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。
然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。
第五步：确定个人工资。
各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围，以及本公司的情况，依据上岗者的任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资。
第六步：按照绩效考核结果发放工资。
按季度绩效考核，考核结果未能达到要求者则扣除部分收入，并由主管与之谈话以改进工作或者离岗培训。
注意方法：
——薪酬标准以劳动力市场价格为基准，适当考虑年资因素。
——分配向重要岗位倾斜，体现人才战略。
——简化福利结构，减少原有的各项福利补贴和间接收入，加大个人收入的货币化分配比例。
——注重绩效考核，激励业绩突出职工。
提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。
案例二：****公司岗位薪点工资制实施办法
以岗位评价为基础，按岗定薪点数，按绩定薪点值，员工按绩取酬。
操作办法：
（一）岗位评价，确定薪点数。
——科学确定评价要素。
——规范评价程序。
由四个测评小组分配对所有岗位进行评价，取四个组的平均值，确定各评价要素的等次。
——确定岗位薪点数。
将评价要素的不同等次按等差序列赋予一定的分值，由计算机汇总得出平均值，作为每个岗位的薪点数。
——修正调整薪点数。
根据全公司最高薪点数和最低薪点数，确定的公司薪点数范围，对计算出的岗位薪点数进行适当的调整。
按照“二舍三入”的原则，统一归并为5的倍数，并对同一层次的岗位薪点数，进行适当的归并，以减少岗位层次，对个别在岗位评价中明显偏低的岗位进行适当调整。
（二）根据经济效益确定岗位薪点值。
年度薪点值等于
按工效挂钩方案兑现的可分配工资总额除以岗位薪点总数。
职工的岗位工资等于本人的岗位薪点乘以年度薪点值。
（三）加强动态考核，实行按绩付酬。
建立月度考核和年度考核制度。
月度考核以考绩为主、考勤为辅，考核内容包括岗位职责完成情况、领导交办任务完成情况和出勤三个方面，工资与之结果挂钩。
年度考核以月度考核为基础，年终综合评定，年终奖金与之挂钩。
案例三****股份有限公司实行岗位工资与动态考核相结合办法
一、科学设岗定员，以岗定薪。
实行“四定”即定岗、定员、定责、定量，配置各部、室、分厂人员，工作量不足50%撤岗，不足80%并岗。
管理岗位（含工程技术岗位）和生产岗位人数，分别占上岗人数的28%、72%。
工资总额与经济效益挂钩浮动。
1、动态考核，按绩付酬
——建立健全岗位评聘制。
——区别不同单位职责性质，制定不同的考核办法。
（1）前方分厂考核办法：
浮动工资实发=浮动工资应发*质量得分率*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率
浮动工资应发=工时单价*完成工时-已发生产工人基工
+非生产人员浮工；
（2）后方分厂考核办法：
浮动工资实发=浮动工资应发*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率
（3）部室考核办法：
浮动工资实发=浮动工资应发*工作完成率*工作差错扣款案例四：***科技集团公司薪酬激励办法
1、不同人员采取不同的分配形式
（1）对科技人员先后实行比例提奖+比例股权配奖及年薪、职能工资的分配机制。
A、实行销售收入“三、二、一”提成奖励制
1989-1995，对转化为商品的新产品设计者，实行销
售
收入“三、二、一”提成奖励办法，即第一年提3%、第二年提2%、第三年提1%。
如原装置分厂5人科研小组研制的直流电源，1990年销售收入570万元，得奖17.1万元，1991年销售收入1140万元，得奖22.8万元。
B、实行利润比例提奖法
1995-1997，实行4年利润比例提奖+比例股权配奖的办法。
即新产品转化为商品后，按实现利润第一年40%（其中股权占12%）、第二年30%（其中股权占9%）、第三年20%（其中股权占6%）、第四年12%（其中股权占4%）提。