信息系统项目管理师论文-范围管理
摘要：
2012年9月，我作为项目经理参加了某企业生产线自动搬运AGV系统的项目建设，整个项目总投资1500余万元，建设工期为1年。
通过该系统实现了货物和物料装卸与搬运的全过程自动化，降低了人力资源成本。
该项目自2012年9月项目启动至2013年9月验收，系统至今运行稳定，取得客户的好评；
本人以生产线自动搬运AGV系统建设项目为例，结合作者实践，探讨了范围管理中遇到的问题及解决办法。
包括范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制各环节的有效管理，针对项目范围不明确，没有有效管理项目范围变更等问题，我和项目小组成员制订了范围确认流程及范围变更控制流程，解决了项目中的问题，保证了项目工期、成本及质量，最后顺利完成了这个项目。
最后，针对存在不足之处，提出了今后的改进思路。
正文：
随着我国工业化的不断发展，为了提高生产效率和产品质量的稳定性，自动化生产已经成为必然的趋势，随着我国机器人产业近年来的不断发展，机器人已被越来越多地应用到科技、生产加工、服务等各个领域，智能移动机器人(Automated Guided Vehicle，简称AGV)更是广泛应用到物流，汽车，烟草，服务等多个行业。
某公司为实现自动化生产，降低人力资源成本，公开招标了生产线自动搬运AGV系统建设项目，整个项目总投资1500余万元，建设工期为一年，我公司参与了投标并顺利中标，签订了合同，随后成立了项目小组。
项目建设总体分为三大核心系统，分别为AGV地面导航系统，AGV控制台调度系统以及物流自动化立体仓库系统。
其中AGV地面导航系统分为AGV车体设计，车身到位检测设计，地面结点设计与施工等，实现物料及产品的自动搬运网，是整个项目的核心部分。
AGV控制台调度系统分为路径规划设计，自动充电设计，自动出入库设计等，通过控制中心动态调整AGV的行动轨迹。
物流自动化立体仓库系统分为高层货架设计、物料搬运设备等部分组成，实现产品和物料的自动存取。
由于甲方对地面施工和路径灵活性的要求，因此AGV的导航方式采用了基于陀螺移的惯性导航技术。
对于这样一个模块划分繁多，规模较大的项目，要使项目能够顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作至关重要，同时也为提高项目成本，时间和资源估算的准确打下良好基础。
我认为项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成那些工作，还要确认清楚项目干系人在每项工作的明确的分工和责任。
详细、清楚的界定分工与责任不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。
一、范围规划
结合项目范围管理的理论，要使项目能够顺利实施，实现最终客户对项目进度、成本、质量等多方面的要求，我认为应该做好范围管理计划编制工作。
范围计划编制的过程就是制定一个范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、以及如何制定工作分解结构的过程。
我作为项目管理，以项目投标文件，合同等作为依据，对项目范围进行了分析，以公司做过的类似项目做为模版，建立了范围管理计划。
范围管理计划中包括详细的项目范围说明，主要包括软件设计，电气设计，机械设计，车体调试，现场施工，试运行，验收等过程。
同时包含创建分解结构的初步计划及验收确认等内容。
二、范围定义
范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。
项目范围说明书中
对项目工作定义的详细程度，决定了项目团队能否很好的管理项目的范围。
对项目的范围进行管理，又可以决定项目团队能否很好的规划、管理和控制项目的执行。
因此我组织项目团队首先制定了项目的目标。
项目规定在12个月内完成验收，预计成本不超过1300万元，缺陷率以及需求回溯率控制在90%及以下，并能在客户满意度评价中，达到客户的认可。
同时利用产品分析和干系人分析的技术方法和项目组成员共同规定产品的范围描述，项目的需求、假设及约束，项目的可交付物以及进度的里程碑，初始风险，成本概算等内容。
三、创建工作分解结构
工作分解结构是组织管理工作的组要依据，是项目管理工作的基础，从某种程度上讲，工作结构分解的过程，也就是为项目搭建管理骨架的过程。
项目的工作结构分解，对项目管理有着重要的意义。
根据项目的特点，经过和小组成员的讨论，应用分解技术，以项目生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即软件设计，电气设计，机械设计，车体调试，现场施工，试运行，验收等过程。
把第一层次中项目的具体内容在第二阶段继续进行划分。
以软件设计为例产生的第二层次为AGV车体软件设计以及控制台调度系统软件设计。
通过全面的工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目人员对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。
并把工作包作为分解结构的最低层，并不大于80小时。
在各个层次上保持项目的完整性便于项目管理计划及管理需要。
同时工作分解结构中包含的工作单元的细节在工作分解结构字典中加以描述，讲批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构字典共同构成了项目范围管理的基准。
四、范围确认
范围确认是项目干系人正式接受已完成项目范围的过程。
范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。
因此在范围确认过程中规定了需要确认的各个环节，如软件版本确认，安装及系统调试的确认，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。
同时规定了项目各阶段的交付文档以及阶段性的评审。
五、范围控制
范围控制是控制项目范围变更的过程。
项目团队以项目范围说明书和工作分解结构以及WBS 字典为参考，结合项目绩效信息，采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定了范围变更的批准应有变更控制委员会批准执行。
并制定了变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的变更流程，有效的防止了范围蔓延和镀金，并通过变更流程及时调整成本、进度、质量增加的变更。
收尾：
由于在实际项目中我们对范围管理的高度重视，采取了科学的范围管理办法，取得了想好的收效，我们的项目按期完成，项目组也赢得了公司的好评，项目基本上取得了成功。
但通过总结我认为，该项目在管理方法上仍存在一些不足：
问题一：该项目中应用的关键技术-惯性导航技术是公司自主研发出的新技术，而研发此项新技术的关键负责人不在项目施工现场，在项目启动以及执行过程中对新技术风险估计不足，导致项目前期出现了进度滑移。
问题二：前期测试不够充分，没有考虑到可能出现的所有问题，导致系统在试运行阶段出现了丢失结点的问题，虽然后来经过排查发现是现场的磁场干扰造成的，并及时修改了运行轨迹，避开了强磁场的干扰，但也造成了资金的额外投入。
问题三：由于我方和甲方技术领域上的差异性，对问题认识不一致，虽然项目在启动阶段就邀请了甲方负责人的参与，但是没有在前期就对甲方负责人做好专业知识的培训工作，导致在阶段评审过程中，甲方负责人对项目提出了一些本可以避免的变更。
所以在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国机器人产业的发展作出自己的努力。
【信息系统项目管理师】范围管理参考范文精选5篇
全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试信息系统项目管理师十大知识领域范文之范围管理范围管理写作思路：范文1：论信息系统项目的范围管理摘要：2018年3月，我作为项目经理，参与了国内某港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资900万，建设工期为1年。
通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。
在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码头现场电子理货生产作业。
该项目于2019年4月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。
本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从如下几个方面进行了阐述：规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制。
正文2018年3月，我作为项目经理，参与了国内某港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资900万，建设工期为1年。
通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。
在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码头现场电子理货生产作业。
该项目建设分三部分：散货装卸管理系统改造部分、无线理货系统部分、其他部分。
散货装卸管理系统包括调度管理，商务管理，理货管理，库场港存管理，统计系统等几个主要模块，负责装卸现场的作业计划，调度，管理，统计分析等工作；无线理货系统部分是这次项目建设的主要工作，实现模式：电子理货系统通过中间层服务，获取作业任务和配工调度信息，并以内存数据库形式存储。
现场使用手持终端，完成现场的业务操作，通过多线程运行，利用4G网络自动上传到电子理货中间层，同时将理货指令中行驶指示传递到倒运车辆GPS终端设备，指示倒运司机前往指定目的地，并且同步其他相关指令到理货其他环节如计量、外理等系统中并执行指令完整性校验；其他部分包括计量系统及各系统之间接口等，根据理货指令，独立执行计量后信息自动传送到中间服务层。
信息系统项目管理师论文(范围管理)
论信息系统项目管理师的范围管理摘要：2014年3月，笔者作为项目经理参与了某集团公司企业工业信息化系统项目的开发与建设。
主要负责系统的组织规划、实施开发与项目管理。
该项目是某集团公司2014年的重点建设工程。
目标是采用统一的技术路线与架构体系，构建开放的、集成的、管控一体化的信息化应用环境，搭建该企业工业以太环网硬件平台、管控一体化监控软件平台，完善并集成该企业现有的各项子系统，实现语音、数据、视频信息数据采集处理，共享的一体化监控、调度、管理应用，全面提升企业的综合实力与竞争力。
本文结合笔者的项目实践，以某集团公司企业工业信息化建设项目为例，讨论了信息系统项目的范围管理，主要通过专家判断法明确项目范围和制定范围管理计划，以分解技术制定详细的WBS结构明确了项目的范围基准，以偏差分析方法有效的控制项目的范围管理，最终使项目按期保质完成，目前该项目已建设完毕，投入试运行状况良好，受到客户一致好评。
正文笔者从事的项目建设单位是一家大型能源集团公司的下属二级单位，该单位内部已建立的各项信息化系统繁多，系统设备接口种类多，协议多样，功能重复，系统之间存在“信息孤岛”，对企业的集中管理与统一指挥带来很大困难。
要解决以上问题并建设新、大型信息化系统困难较大，需要与已有系统的各厂家进行协调商量，及定制开发适合该企业的信息化平台软件。
与一般项目相比具有规模大、周期长、目标构成复杂，项目团队成员构成复杂，各种不安因素多，各种事件相互交错影响等特点，这些特点给项目的范围管理带来了极大的挑战。
如何按照项目的特点利用项目管理方法，做好该项目的范围管理是项目成功实施的关键点。
该项目总投资1900万元，建设总工期为10个月，2015年1月1日通过验收并正式投入使用。
目标是采用统一的技术路线与架构体系，构建开放的、集成的、一体化的信息化应用环境。
该系统主要包括以下四个子系统：企业工业以太环网硬件平台建设、管控一体化监控软。
件平台建设、完善并集成该企业现有的各项子系统、统一调度指挥中心的建设。
信息系统管理师论文论项目范围管理
论项目范围管理摘要：2009年3月至2011年5月，我参与了国家电网公司“SG186”工程生产管理系统建设。
作为项目经理，负责**省电力公司的项目实施。
该项目是国家电网公司十一五信息化建设的最重要的业务系统之一，该系统在国网范围内23家网省公司进行建设，系统以资产管理为核心，覆盖国家电网公司总部、网省公司、地市公司三个层面、贯穿电网生产全过程的一体化信息管理平台，实现了生产信息的横向集成、纵向贯通和资源共享。
对国家电网公司生产管理的集约化、规范化和精细化，提高全公司生产管理水平和效益具有十分重要的意义。
本文结合作者就项目的范围管理方面做了翔实的论述，就项目中采取的相应的项目范围管理措施、方法做了介绍。
最后，对项目的范围管理存在的不足以及对今后的发展进行了展望。
正文：一．项目概述“SG186”工程作为国家电网公司“十一五”信息化发展的核心任务，提出了“一个系统、二级中心，三层应用”的架构，要求电力系统应用建设按照企业级信息系统建设的思路，实现纵向贯通、横向集成，达到“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的目标要求。
按照国家电网公司“十一五”信息化实施指导意见的要求，从电网生产客观实际出发，在电网生产标准化建设的基础上，建立以资产管理为核心，覆盖国网公司总部、网省公司、地市公司三个层面、贯穿电网生产全过程的一体化生产管理信息平台，实现生产基础信息、运行信息、管理信息的纵向贯通、横向集成和资源共享，提高电网生产管理集约化、精益化、标准化水平，为促进国家电网公司发展再上新台阶提供生产管理支撑。
我作为该项目的项目经理全程参与了项目可行性论证、需求调研与分析、功能规范编制、系统设计与开发、系统测试、系统实施、系统验收等各阶段。
并作为项目经理负责**省电力公司系统的建设全过程管理，在建设过程中针对生产管理系统的项目范围特点和管理中重点、难点问题，我们采取了召开差异化分析会议、确定岗位职责说明书和业务流程规范书、编制系统应用管理规范、变更流程控制等措施来进行项目范围管理，通过以上措施的实施极大的保证了项目能够按照进度计划和预算成本顺利进行，并最终在我们团队的一致努力下，顺利的通过了国家电网公司的验收。
信息系统项目管理师-范围管理论文写作思路
围的过程
编制后的计划包含什么内容等。
收集需求
可以写有哪些类型的需求、可以写输入、输出、工具和
为完成项目可交付成果物，记录并管理 技术（如何收集需求），可以写这个过程的重要性、可
干系人需要和需求的过程
以写有什么问题、怎么解决、可以写需求文件、建立需
求跟踪矩阵等
范围定义
对项目或产品进行详细描述的过程，形 成详细的范围说明书
避免出现“范围蔓延”的状况
变更控制，如何防止范围蔓延的
00项目背景：
04创建WBS（结合项目具体说明）：
（1）在某年某月参加了一个信息系统集成的项目，
（1）以树型结构说明工作分解结构（图+文字）以及
介绍一下该项目的基本情况。
创建WBS的方法、原则。
（2）介绍该项目的范围管理的定义及目的，并简要 介绍项目管理计划。
（3）介绍项目经理进行项目范围管理的主要步骤， 即范围规划、收集需求、范围定义、创建WBS、范围确认、 范围控制，并作简要说明。
（2）说明项目的基线。 05范围确认（结合项目具体说明）： （1）范围确认的定义及输入。 （2）范围确认的过程和方法。
01规划范围管理（结合项目具体说明）：
（3）范围确认的结果，客户的意见。
遵循的原则是什么（举例、别罗列）。
范围确认
阶段性的接受项目的可交付物，对不可 以接受的说明理由，重新整改
可以具体的写我们通过了什么方式进行了范围确认的工 作，哪些进行了接受，哪些不可以接受，是什么原因， 我们会怎么整改。
范围控制
要管理好变更，做好范围控制管理工作，可以写下范围控制的重要性，然后举例我们是如何进行
论文写作要点*范围管理Fra bibliotek过程通俗解释（可能并不全，具体标准的解 写作要点（举例，根据子题目写，千万别背，可以读下，
信息系统项目管理师论文范围管理
一、细致的需求分析和确认项目的需求分析的偏差和理解不透彻是导致项目后期范围做变更的最主要原因，针对此点，在项目的需求分析阶段我要求分析人员对项目范围中的所有特性进行详细的需求分析，包括写作需求分析文档，硬件支持情况分析、环境分析等，这些报告完成后，我们组织需求分析人员对这些特性需求逐条和相关干系人进行确认，其中发现了3条需求理解上的不一致，经过充分的沟通后，确认是项目成员对需求理解出现偏差，并及时进行了纠正，减少了项目后期出现需求理解偏差而可能的大规模返工。
由于智能维护系统需要处理大量数据，功能特性的实现依赖数据通道上各环节的高速传输，通过对硬件分析发现一款用于系统和设备之间的接口模块的性能不能满足数据流的需求，这个情况及时反馈给相关干系人，经评估认为该需求是必须实现的，于是用更高性能的接口模块来满足这个需求。
通过对需求的细致分析，提前发现了需求理解的问题以及需求可能无法满足而造成系统功能无法实现等风险，对项目范围的控制起到了很好的作用，通过项目验收测试进行的范围确认，全部实现了项目范围的要求。
二、创建工作分解结构和需求跟踪矩阵依据项目范围说明书，按照以下步骤来创建工作分解结构（WBS）：识别和分析可交付成果及相关工作；确定工作分解结构的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；核实工作分解的程度是必要且充分的。
经过项目前期的需求调研和功能分析，系统确定开发火力、水力和风力三个子系统的智能维护系统，根据子系统的领域，分别制定了三个子项目的WBS，采用公司的标准WBS模板的表格形式，以项目开发阶段为划分单位，每一个阶段都包括各子系统的开发内容，采用自上而下逐层分解的方法，第一层是三个子系统，第二层是数据收集、对比和处理功能，第三层是子特性，第四层是每个子特性的需求分析、设计、编码和测试工作。
为了便于工作的跟踪，将工作包的粒度控制在每名开发人员一周的工作量。
项目成员以WBS为开发工作的依据，在项目所有阶段都是有据可循的，有效避免了项目范围的蔓延以及由此而造成的工作量增加。
论信息系统项目范围管理（共5篇）
论信息系统项目范围管理（共5篇）第一篇：论信息系统项目范围管理论信息项目范围管理摘要：2011年5月，我作为项目经理，带领团队实施了XX油田生产运行管理系统建设项目。
该项目投资为380万元，建设周期为一年。
该油田拥有各类油水井9万余口，分别在其下属的20个采油厂所管辖的153个采油队管理，因油水井数量大，各基层单位管理模式不同，对数据建设认识程度不高，造成了油水井现场相关数据管理混乱，给生产运行管理、科研数据收集等工作带来了不便。
为此，立项实施生产运行管理系统建设，将油井设备型号、每日运行状态，日生产动态数据、油田主要作业情况，进行统一建库管理，进而加强生产动态数据的统计分析，以提高生产运行管理水平。
本文结合作者的实践，以XX 油田生产运行管理系统建设为例，讨论信息项目的范围管理，重点论述编制范围计划、创建工作分解结构，以及范围确认、控制等工作，最后总结分析项目范围管理的成功经验，以及项目经理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。
正文2011年5月13日，XX油田生产运行管理系统启动建设，我有幸担任项目经理，经过为期近一年的努力，2012年5月1日系统正式上线运行，并通过验收。
项目为软件开发，不涉及硬件采购集成，总投资为380万元。
系统采用JSP语言开发，B/S架构，中间件为weblogic，后台数据库为ORACLE。
该项目主要分为四个部分：井场设备管理子系统、采油数据管理子系统、钻井动态管理子系统、井下作业管理子系统。
平台分为三个应用层级，采油队负责数据录入，采油厂负责审核数据，公司层面实现数据统计分析，用于生产运行指挥决策支持。
通过系统的应用，客户方实现了9万口油水井设备型号、配件型号的电子建档管理，实现了井场设备运行情况动态监测，油井现场钻井、井下作业动态、油水井采油动态数据的入库管理，自动统计分析等功能，减少了各层级统计人员工作压力，实现了无纸化办公，大大缩短了故障响应周期，为该公司生产数据有序管理，油水井设备调拨、措施井评价等工作提供了有效支撑，提高了生产运行管理能力。
信息系统项目管理师高分论文-范围管理
范围管理传统的人防警报控制系统控制效率低下，控制系统多种多样，达不到全省统一控制的战略要求。
随着信息工程的发展，对人防信息化的要求不断提高。
XX省人民防空办公室决定启动全省范围内的人防警报联网控制系统（RFJKS）的建设，涉及到全省20个地级市、自治州，180余个县区。
项目采取了公开招标的方式，我公司顺利中标。
该工程也被列为XX省的重点工程。
项目总合同额达2600万，其中软件费用1100万，硬件费用1500万，项目于2012年9月21日开始，要求在2013年11月1日前全面竣工投入使用。
该系统要求在省人民防空办公室的总控制中心能够对所辖180余个县市区的1400余台控制终端进行联网发放警报，还可通过语音、图象、文字等多种媒体方式准确地发放各种警报信息。
同时各地级市、自治州的分控制中心也能对自己所辖县区进行无干扰的以上操作，且系统具有有/无线双重控制功能。
另外该系统要求和省内原有旧系统保持兼容。
系统所需的1400余套终端控制机也从我公司采购。
和以往类似项目相比，本项目具有项目周期长，功能复杂，中心数据库庞大，涉及干系人众多，用户水平参差不齐等特点。
公司的组织方式为项目型，除了核心的算法专家为独立工作外，其余项目成员直接归属项目经理领导。
项目组成员包括：1名项目经理，2名质量控制人员，1名技术负责人，4名程序员（2名高级程序员，2名中级程序员），1名算法专家，1名配置管理员，2名测试人员，共计12人。
团队中除了一名测试人员和一名程序员外，都有类似项目经验。
对于这样一个施工区域广，最终用户众多的项目，要使项目能够顺利实施，范围管理的工作至关重要。
项目范围管理是用于确保项目包含且仅包含达到项目成功所必须完成的工作。
包含如下五个子过程：范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制。
成功的范围管理不仅有利于项目管理和实施人员明确要达到项目目标所必须完成的工作，同时也能够有效的明确各参与方在项目中的明确责任和分工。
信息系统项目管理师-范围管理论文
信息系统项⽬管理师-范围管理论⽂信息系统项⽬范围管理摘要2012年5⽉，我参加了某三甲医院电⼦病历及移动医疗项⽬的实施⼯作，该项⽬以软件项⽬为主，主要包括医⽣电⼦病历、护理电⼦病历、CDR数据集成平台和电⼦病历上传接⼝、移动护理和移动医疗在此项⽬中我作为项⽬经理全⾯负责此项⽬的管理⼯作。
由于电⼦病历系统(EMR)是近⼏年逐步在卫⽣系统试点、实施的信息系统，⾏政主管部门只对其功能有框架要求，对系统架构、数据集标准、知识库的标准都没有做具体要求，同时该系统本⾝与医院信息管理系统（HIS）边界模糊、与LIS系统、PACS系统等系统⼜有较多的数据互换和交集。
为使项⽬有序实施，项⽬的范围管理在此项⽬中显得由为重要。
在本项⽬范围管理过程中我通过范围计划编制、范围定义、范围分解和编制范围分解字典、范围确认以及通过变更控制系统控制范围变更，在项⽬实施过程中有效防⽌了范围蔓延，使项⽬按期、保质通过了⽤户验收，获得了医院认可和公司领导的认同。
正⽂2012年5⽉，我公司承建某医院电⼦病历及移动医疗项⽬建设，由于我有较丰富的电⼦病历实施经验和⼀定的项⽬管理经验，公司委派我为此项⽬的项⽬经理。
该项⽬涉及软件和硬件的综合项⽬，软件项⽬主要包括：医⽣的电⼦病历，护理电⼦病历、CDR数据中⼼及电⼦病历上传接⼝、移动医疗、移动护理。
该项⽬于2011年5⽉启动，根据公司与医院的合同规定项⽬⼯期为1年，要求在2013年5年完⼯。
该项⽬涉及到软件和硬件，项⽬组成员由软件开发开发部、项⽬实施不、系统集成部及移动事业部等多个部门组成。
项⽬管理过程是定义范围，确定范围和控制范围的过程，项⽬范围在项⽬初期开始确定，在项⽬过程中不断完善和渐进明显。
项⽬范围说明书则是项⽬范围的主要依据，其内容主要包括：（1）项⽬⽬标，主要有成果性⽬标和约束项⽬⽬标，是项⽬成功与否的主要评价依据；（2）项⽬需求，项⽬⼲系⼈对项⽬的期望和要求；(3)项⽬边界,鉴定项⽬包括什么，不包括什么；（4）产品范围说明、项⽬可接受标准、项⽬的约束条件、项⽬的假设条件、初始项⽬组织、初始风险、项⽬预算、资⾦限制、进度的⾥程碑、项⽬规范、配置管理、变更需求等。
信息系统项目管理师论文-论范围管理
信息系统项目管理师论文-论范围管理摘要：2013年4月，我作为项目经理参与了湖南省勘察设计院的企业信息化综合平台建设项目，项目总投资400万元，工期12个月。
该项目由企业门户网站、ERP系统、办公自动化系统、设计图管理检索系统、工程造价管理系统、合同管理及追踪系统、机房综合布线系统组成。
针对该项目，我将工作划分为硬件部分和软件设计部分，硬件采用惠普小型机作为公司服务器，存储采用RAID5方案，软件部分用UNIX 作为操作系统，采用J2EE、WebService 及数据库中间件作为连接众多分公司和办公室桌面电脑WIN7系统的方案，保证了系统的安全和稳定，用户界面采用B/S结构以方便该公司迅速的部署和扩展。
2013年4月，该项目顺利验收。
本文结合我组织实施该项目的过程，着重介绍项目范围计划的制定、范围定义、工作包分解、项目范围的确认及范围控制过程。
正文：2013年4月，我公司通过招投标的方式中标了湖南省勘察设计院的企业信息化综合平台建设的项目，该项目中标价格为400万元，合同工期12个月。
该项目是湖南省勘察设计院为实现企业信息化而建设的综合平台，它整合了该公司的企业门户网站、ERP系统、办公自动化系统、工程图管理检索系统、工程造价管理系统、合同管理追踪系统，它的产生标志着该公司对于其遍布全国的施工项目建立了统一、及时的管理能力，对于该公司今后的决策、管理能力起到了战略支持的作用。
针对该项目，我作为项目经理，从硬件和软件两方面做了分别部署，硬件上采用惠普小型机作为服务器，采用RAID5磁盘阵列做存储冗余备份，在网络接入方面，同时接入电信和联通的千兆网络作为骨干网，满足了该企业对网络管理大容量、及时性和容错性的要求；软件方面，我采用UNIX系统作为服务器操作系统，大量采用J2EE、WebService等中间件技术保证数据的安全稳定及互操作能力，采用VLAN保证通信的有效和安全，采用B/S结构保证项目部署和扩展的方便性。
信息系统项目管理师论文——论信息系统项目范围管理
信息系统项目管理师论文——论项目范围管理【正文】为顺应“十三五”规划中关于“完善金融机构和市场体系，提高金融服务实体的效率和支持经济转型的能力，有效防范和化解金融风险”的金融改革方向，实现某金融基础设施企业“两个转型”和“多元化、集团化、国际化”的战略目标，完成不同支付渠道统一数据交互的功能，达到各业务支付条线统一资金清算、资金调度管理及收益分配的目的。
我司于2017年10月承接了某金融机构组织的集团资金系统建设项目（建成CIS项目）。
CIS项目总投资金额为500万，开发周期为12个月，我作为该项目的项目项目经理，参与该项目的管理与实施，依据项目需求，组建了需求分析及系统设计3人，前后台开发8人，测试2人，共计14人的项目团队。
CIS 项目采用前沿分布式SOA系统机构，逻辑复杂，技术要求高，需专业开发人员参与；并且涉及到实施金额较大，对系统准确性，安全性，及时性都有较高要求，实现难度大，除了上述特点外，CIS项目预计通过与托管部，登记部，开发部等10多个部门进行需求收集，构建参数设置，流程控制，划付请求，资金账务等7大服务，完成资金监管，登记托管阶段，商业银行等9中支付渠道的统一构建，因此我认为良好的项目范围管理是项目成功验收的基础与前提条件。
范围管理，即是只做该做的事情，从而达到完成项目目标的目的，在项目执行阶段，我和项目团队依据项目章程，项目管理计划，采取专家判断和会议工具，制定了CIS项目范围管理计划，之火参照干系人登记册，灵活运用观察法，原型法，引导式研讨会等技术，得到了CIS项目范围说明书，并在此基础上进行分解、专家判断、创建了WBS并形成了项目基准，在项目监控阶段，通过并核实的可交付成果的检查得到验收的可交付成果，并灵活运用偏差分析对计划和实际进行比较，严格控制范围蔓延，从而确保项目成功交付。
项目实施过程如下：1、规划范围管理不打无准备之仗，方能立于不败之地，一份切实可行的范围管理计划将为如何进行范围管理提供指南和方向，是项目成功实施的基础。