房地产项目三级计划管理体系
房地产项目三级计划管理体系(包含完整各条线部门)
★ ●7
物业服务内容明细表 开盘预售
物业公司\营销部
编制、审核、批准、 执行、知情、动态控 制与调整的计划管理 机制
计划名称
开盘前营销作业计划
部门/职能
编制
事
成本部
业
项目部
临时售楼处人员招聘
临时售楼处人员培训
样板房人员招聘
样板房人员培训
样板段体验区人员招聘
样板段体验区人员培训
会所售楼处人员招聘
会所售楼处人员培训
前期物管招投标
营销部 集团营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
行政人事部 行政人事部 营销部 营销部 营销部 设计部 设计部 设计部 配套部 设计部 设计部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 法务部 营销部 营销部 营销部 营销部
房地产市场现状
竞品市调及分析
房地产基础知识
建筑与文化
建筑设计理念及详解
景观设计理念及详解
市政配套及规划
建材及配套设施
户型特点分析与比较
答客问
模型说辞
样板房带看流程及说辞
样板段及体验区说辞
业务操作流程
天诺系统使用方法
合同及法律知识
开盘模拟演练
服务意识及客户维护
销售技巧
客户心理及谈判技巧
6
物业配合
物业服务需求表
动态控制
计划调 整
√ √
√
临时售楼处硬装及软装
设计部
临时售楼处包装
设计部
分期及组团模型 道路指示系统 户外广告看板
宝龙地产项目三级开发管控计划模版(20200706125337)
开始时间完成时间12签署投资协议投资发展中心23项目负责人确定人力资源管理中心33项目管理班子到岗人力资源管理中心42预可研（含概念定位）投资发展中心53编制概念设计任务书规划设计中心62概念设计单位确定成本控制中心72概念设计规划设计中心82概念设计文本（政府审核）地产公司93工程条件调查地产公司103地勘设计任务书技术管理中心113地勘单位确定成本控制中心123地勘初勘报告地产公司132土地摘牌投资发展中心143交地地产公司153地产公司注册地产公司163发布推广广告地产公司173奠基典礼地产公司183国有土地使用权证地产公司193开发资质办理地产公司203项目立项地产公司213招商策划推广方案商业集团222主力业态（初步）设计条件商业集团232三点一线方案营销管理中心242业态规划商业集团252目标成本成本控制中心262合约规划成本控制中心271初步定位投资发展中心XXX 业态XX 项目三级管控计划序号级别计划节点主责单位283编制方案设计任务书规划设计中心292方案设计单位确定成本控制中心303编制扩初、施工图任务书技术管理中心312扩初、施工图设计单位确定成本控制中心323编制景观设计任务书技术管理中心332景观设计单位确定成本控制中心342方案设计规划设计中心352确定基础选型及试桩要求技术管理中心363试桩单位确定成本控制中心373工程试桩及检测地产公司381方案批复地产公司393方案设计向施工图设计交底规划设计中心403前期调查报告地产公司412深化定位投资发展中心421项目开发大纲地产公司433设计计划技术管理中心443销售计划营销管理中心453整体营销策划营销管理中心463详勘布点图技术管理中心473地勘正式报告地产公司483基坑支护设计单位确定地产公司493幕墙、门窗深化设计单位确定地产公司503编制装饰装修设计任务书技术管理中心512装饰装修设计单位确定成本控制中心523编制酒店专项设计任务书（18项）技术管理中心533酒店专项设计单位确定成本控制中心543编制泛光设计任务书技术管理中心553泛光设计单位确定成本控制中心563弱电深化设计单位确定成本控制中心573编制导向标识设计任务书技术管理中心583导向标识设计单位确定成本控制中心593建设用地规划许可证地产公司603人防设计单位确定地产公司612酒店品牌确定及设计条件企业发展中心623扩初设计技术管理中心633扩初设计报批地产公司642三点一线（售楼处）施工图技术管理中心652结构限额指标审核技术管理中心662桩基施工图技术管理中心673基坑支护设计地产公司682完成主力店招商商业集团693主力业态（正式）设计条件商业集团702全套施工图技术管理中心713专项委托设计地产公司723融资可研报告地产公司732建设工程规划许可证地产公司743材料设备选型定板（建筑）规划设计中心752责任成本确定成本控制中心763幕墙、门窗施工图技术管理中心772室内公共区域装修施工图（酒店包含客房）技术管理中心782三点一线内装施工图技术管理中心792三点一线景观施工图技术管理中心803材料设备选型定板（装修）技术管理中心813室外景观施工图技术管理中心823材料设备选型定板（景观）技术管理中心833泛光施工图技术管理中心843弱电施工图技术管理中心853导向标识施工图技术管理中心863酒店专项设计图（18项）技术管理中心873室外综合管网图地产公司883施工图审查批准书地产公司893人防审查意见地产公司902消防审查意见地产公司913供电方案获批地产公司923超限审查意见地产公司933桩基单位确定成本控制中心942桩基开工地产公司952工法样板间地产公司962总包单位确定成本控制中心973总包单位合同签订地产公司983施工/监理招投标手续地产公司993施工图会审及交底地产公司1002施工许可证地产公司1011总包开工地产公司1023酒店样板房施工招标成本控制中心1033土方工程地产公司1043基坑支护工程地产公司1053规划验线地产公司1063地下室±0.00完成地产公司1073基础工程验收地产公司1082酒店样板房施工、验收、定案地产公司1091融资放款开始下款地产公司1103房屋预售面积测量地产公司1113招商政策及租金方案商业集团1123商业经营公司注册商业集团1133物业公司注册商业集团1143物业收费标准商业集团1153物业管理权招投标地产公司1161三点一线开放地产公司1173交房标准确定营销管理中心1183销售价格确定营销管理中心1193预售方案及预登记地产公司1203返租策略确定商业集团1211预售许可证地产公司1222试盘、开盘地产公司1233主、次主力店工程交付对接商业集团1243幕墙、门窗施工单位确定成本控制中心1253裙楼封顶地产公司1263内装施工单位确定成本控制中心1272主体封顶地产公司1283景观施工单确定成本控制中心1292中小型店招商完成60%商业集团1303二次砌筑地产公司1313通风空调工程地产公司1322消防工程地产公司1333电梯安装地产公司1343智能化工程地产公司1353室内公共区域装饰工程地产公司1363超市商家进场装修施工商业集团1373百货商家进场装修施工商业集团1383影院商家进场装修施工商业集团1393KTV商家进场装修施工商业集团1403餐饮商家进场装修施工商业集团1413电器类商家进场装修施工商业集团1422外立面完成地产公司1433其他商家进场装修施工商业集团1443室外泛光工程地产公司1453导向标识工程地产公司1463给水工程地产公司1473电力工程地产公司1483热力工程地产公司1493燃气工程地产公司1503机电调试（MALL、酒店、写字楼）地产公司1513室外园林景观工程地产公司1523分户验收地产公司1532竣工地产公司1542一房一验及整改地产公司1552正式供电地产公司1563正式供水地产公司1573燃气开通地产公司1583人防验收地产公司1593建筑节能验收地产公司1602政府消防验收地产公司1613酒店管理公司消防验收地产公司1623竣工面积测量审核地产公司1632规划验收地产公司1642质检验收地产公司1653城建档案验收地产公司1661竣工备案完成（综合验收完成）地产公司1673物业接管商业集团/企业发展中心1682交房地产公司1693问题房整改地产公司1703保洁拓荒地产公司1713试营业商业集团/企业发展中心1721开业商业集团/企业发展中心1733工程竣工结算成本控制中心1742项目后评估营运管理中心1752大产权证地产公司1762MALL（酒店）的移交地产公司1773项目整体移交完成地产公司计划节点共控计划XXX业态XXX业态开始时间完成时间开始时间完成时间。
大型上市地产集团区域项目三级多节点计划运营管理体系
一 级 计 划 二 级 计 划
区域/项目公司对项目计划的管 项目开盘计划 控点 计划调整必须经公司 审批， 工程实施 PMO 营销进度 样板段控 设计成果 报批报建验 成本、采购 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 控制计划 制计划 （首批单体） 对于涉及到里程碑节点的计划 调整，必须报区域审批 供方、材 开盘前营销 区域提供的计划编制模板是强 料进场 作业计划 作业计划 三 制性的，不能减少其中的任务 级 节点 出图与部品、部件 招标作业计 计 确认计划 划 划
3 项目公司注册成立
项目主计划（500个任务）
工作节点 序号 25 销售样板区开工
主体结构封顶
工作节点
项目开盘计划 14 完成施工报建图
15 取得《建设工程规划许可证》
营销进度 样板段控 设计成果 16 工程实施 报批报建验 4 完成《项目定位报告》 施工总包合同签订 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 制计划
项目三级计划体系
五大考核节点 项目里程碑计划 （35个节点） 项目发展计划（60个节点） 项目主计划（500个任务） 项目开盘计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划
（首批单体）
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
项目经营计划
项目交付计划
成本、采购 控制计划 营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划
（首批单体）
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
项目交付计划
成本、采购 控制计划 营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
碧桂园三级计划管理体系
丏项计划的编制流程
项目总经理组织编制并审核相 应的与项计划
区域工程技术部审核
各职能部门领导审核确讣
Bip流程审批
丏项计划
建议完成时间
涉及部门
售楼处/示范区与 项计划
项目部
项目营销与项计划
区域营销管理部
项目设计与项计划 报批报建与项计划
设计院/分院 项目部
工程招标与项计划
工程招标管理部
完成标志
1 土地获取
招拍挂项目以摘牌为准，土地出讥以签订土地出 讥/转讥合同为准
2
规划设计方案确定
从规划设计开始至规划方案的完成时间（以集团 领导确定时间为准）
3 开工
基坑开挖或工程桩开始施工
4 开售 5 竣工验收及备案 6 交楼
正式推盘销售
完成竣工验收，取得竣工备案表，并以备案表的 签发时间为准
项目现场具备发出《收楼通知书》的条件
天完成
天完成
天完成
完成
丌迟于主
体结构封
4
高层洋房＞ 18层
丌迟于正负 零完成时间 前90天完成
丌迟于主体结构 封顶倒推算至正 负零时间前完成 （按5.5天/层计）
顶倒推算 至十六层 结构时间 前完成
丌迟于计 划交楼时 间前300天
完成
（按5.5天/
层计）
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明： （4）关键节点工期标准表。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：
（4）关键节点工期标准表。
序号
产品类型
基础施工及 检测完成
1
低层别墅/多 层洋房
丌迟于主体 结构封顶前 90天完成
正负零完成 ——
碧桂园三级计划体系管理办法
4.3项目部
4.3.1负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划；
4.3.2负责根据项目三级计划模板，编制每月工作计划；
4.3.3负责根据模板，编制项目运营目标书；
4.3.4审核专业职能部门的项目专项计划；
4.3.5参与项目一、二级计划评审会并作汇报；
原则上不予调整。区域可根据区域内各项目情况，每月回顾，每季度调整一次
审核路径与计划编制审批一致，由区域总裁审批
项目三级计划节点
非一级计划和二级计划节点，可根据项目情况每周调整
报区域工程技术部及集团项目总办备案
5.5计划的考核及排名
1)项目计划的考核主要是对项目月度计划完成情况进行考核，具体参见《项目计划考核管理作业指引》执行。
计划结构
主导部门
节点数
项目一级计划
集团主导
6个
项目二级计划
区域主导
53个（含一级计划6个节点）
项目三级计划
项目主导
不限定
项目专项计划（如设计专项计划、招标专项计划等）
相关职能部门主导
不限定
5.1.2集团项目总办组织确定项目一级、二级、三级计划节点模板，项目总经理按照项目计划节点模板及集团领导下达的时间要求，组织编制各节点起始时间。
4.3.6负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
4.4计划审核/审批权限
4.4.1集团领导确定项目运营目标书及重要节点时间要求；
4.4.2集团总裁审批项目一级计划；
4.4.3区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划；
4.4.4区域工程技术部审批项目三级计划及项目月度工作计划；
4.4.5集团总部或区域各职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划。
0x房地产三级计划管理
• 未来三年内项目各分期分区节点（5个）：施工许可证、总包底板开工、开盘 、竣工备案、集中交付。
二级计划 里程碑计划
按照一级开发计划要求，指导项目开发实施的里程碑计划，通称“里程碑计划 ”。包含以下内容：
项目管理面临的挑战——“项三多”
挑战
任务多：
丢三落四，忙闲不均，资源缺配
协调多：
人多声杂，专业壁垒，信息不畅
风险多：
人有旦夕祸福，天有不测风云
应对
三级计划
建立共识、公开、细致的三级计划
项目团队
统一指挥，信息通畅，互信沟通
预判应对
经验共享，风险共担，群策群力
计划管理 ：项目管理的核心工作
项目的一个分期，涉及： • 数千项管理任务 • 数十个责任人 • 时间跨度在500天以上
合作意识：
任何级别开发计划均需要多个部门联合完成，在各环节均要求上下游充分、密切配合，减 少时间、资源的浪费，倡导无边界的合作意识、积极主动的工作态度，反对任何形式的“ 等靠要”及责任推诿。
有效决策：
开发过程中的任何决策，均应由具备相应权责的决策者或机构做出决定。决策前必须获 取足够的信息和进行充分的分析，以保证决策的有效性；决策过程应满足开发进度要求 ，避免决策滞后。决策后应按决策结果坚决执行，杜绝反复决策，除非在执行过程中出 现未预见的严重问题。
• 项目前期关键节点：2+X个。其中2个为固定节点，其余节点可根据项目具体 情况增设。简称“前期关键点”。
• 项目各分期分区里程碑节点：19个。简称“里程碑节点”。
三级计划 作业计划
工程项目部三级计划制度
工程项目部三级计划制度第一章总则第一条为规范工程项目部的计划管理工作，提高项目管理的科学性和有效性，制定本制度。
第二条本制度适用于工程项目部的所有计划管理工作，包括年度计划、月度计划、周计划等各级计划。
第三条工程项目部计划管理遵循科学、严谨、务实、高效的原则，确保计划的制定、实施和监控全程可控。
第四条工程项目部三级计划包括年度计划、月度计划、周计划。
不同级别的计划相互衔接，互为基础。
第五条工程项目部领导班子是计划管理的主体，各部门负责具体计划的制定、执行和监控。
第二章年度计划管理第六条年度计划是工程项目部计划管理的基础，是全年工作的框架和重要依据。
第七条年度计划的制定应根据上级部门要求，结合本部门实际情况，科学合理、可操作性强。
第八条年度计划制定应满足项目的需求，包括项目目标、工期、预算、资源配置等方面。
第九条年度计划应按照项目阶段性要求，分解为季度计划、月度计划和周计划，确保实施细化到位。
第十条年度计划应由部门领导班子讨论通过，各部门负责人明确责任，做好分工配合。
第十一条年度计划应定期进行评估和调整，及时跟进项目进展情况，保证计划的有效执行。
第十二条年度计划的执行情况应进行定期总结，及时发现问题、解决问题，以保证年度目标的实现。
第三章月度计划管理第十三条月度计划是工程项目部的重要计划之一，是实施年度计划的具体步骤。
第十四条月度计划应根据年度计划的要求，结合实际情况，通过部门领导班子会议讨论通过。
第十五条月度计划应包括具体的任务分解、人员配备、进度安排等，确保可操作性和执行力。
第十六条月度计划的执行应由各部门负责人牵头，配合部门员工共同完成，整体推进。
第十七条月度计划应定期进行检查和评估，发现问题及时解决，保证计划的达成。
第十八条月度计划的执行情况应及时向项目负责人汇报，跟踪项目进展并及时调整计划。
第十九条月度计划的执行情况应在部门内部进行通报，并进行交流与分享，提高整体执行效率。
第四章周计划管理第二十条周计划是月度计划的具体细化，是实现月度计划的具体步骤。
碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)
附件1碧桂园集团三级计划管理办法（2013版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”。
第二章术语和定义第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。
第三条项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。
第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。
第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。
第三章适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
第四章主要职责第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。
（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。
（三）组织、督促项目各级计划的编制。
（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。
（五）组织项目一级计划的评审。
（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。
（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。
第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。
（二）组织项目运营目标书的评审。
（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。
（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。
第九条项目管理部职责（一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。
（二）负责根据模板，编制项目运营目标书。
（三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。
（四）参与项目一、二级计划评审会并作汇报。
（五）负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
第十条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。
（二）集团总裁审批项目一级计划。
（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。
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事 业 部 / 城 市 公 司
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开盘前营销作业计划
集 团
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配合工作内容 配合工作（2） 配合工作（...）
销售培训
公司愿景和企业文化 岗位职责及行为规范 房地产市场现状 竞品市调及分析 房地产基础知识 建筑与文化 建筑设计理念及详解 景观设计理念及详解 市政配套及规划 建材及配套设施 户型特点分析与比较 答客问 模型说辞 样板房带看流程及说辞 样板段及体验区说辞 业务操作流程 天诺系统使用方法 合同及法律知识 开盘模拟演练 服务意识及客户维护 销售技巧 客户心理及谈判技巧
返回目录
集 团 级 节 点
公 司 级 节 点
开盘ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ营销作业计划 计划日期 编号 主要工作内容
1
配合工作（1） 配合内容 主办人
负责/主办人 开始 完成
建筑证照
总平及单体平立剖 样板段景观方案 景观设计方案 户型销售面积 主要建材、设备清单 房型墨线图 样板房硬装方案 样板房软装配置方案 单体效果图 鸟瞰效果图 认购书及预售合同 预售许可证 设计部 设计部 设计部 设计部 设计部 设计部 设计部 设计部 营销部 营销部 营销部 配套部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 外部公司
2
企划广告
案名、总精神、LOGO及VI 售楼处礼品设计 项目折页及海报 网站及网络广告设计 楼书及户型图册设计 媒体计划表 开盘稿设计 短信、email广告创意 广播广告创意 电视广告创意 开盘活动方案 年度营销活动计划
3
现场表现
临时售楼处硬装及软装 临时售楼处包装 分期及组团模型 道路指示系统 户外广告看板 看房车包装 流动售楼车包装 样板段观广告包装 项目延伸区域包装 精装样板房硬装及软装 工序样板间、材料展示区 样板段景观施工 正式售楼处硬装及软装 正式售楼处包装 整体及板块模型 设计部 设计部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 设计部 工程部 工程部 设计部工程部 营销部 营销部
配合工作（1）
配合要求 配合内容 主办人 配合要求 配合内容 主办人 配合要求
管理内容 知情 动态控制 计划调 整
√ √ √ √ √ √ √ √
√ √
√
6
物业配合
物业服务需求表 临时售楼处人员招聘 临时售楼处人员培训 样板房人员招聘 样板房人员培训 样板段体验区人员招聘 样板段体验区人员培训 会所售楼处人员招聘 会所售楼处人员培训 前期物管招投标
物业服务内容明细表
物业公司\营销部
★
●
7
开盘预售
编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制
4
业务执行
销售团队组建 天诺系统开通 销售道具制作 销售资料准备 蓄客计划执行 流动售楼车巡展 贵宾卡发放 价格策略及价目表确定 开盘优惠方案 内部认购 首次开盘仪式 样板区完整亮相 阶段性PR、SP活动执行 5
营销部 集团营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 行政人事部 行政人事部 营销部 营销部 营销部 设计部 设计部 设计部 配套部 设计部 设计部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 法务部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 物业公司 物业公司\营销部 物业公司 物业公司\营销部 物业公司 物业公司\营销部 物业公司 物业公司\营销部 物业公司