第5章 了解企业：优势与劣势
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章1。
什么是战略管理?答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.2.战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用.企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
3。
战略管理的特征答：1。
战略管理具有全局性2。
战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4. 战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7。
战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8。
战略管理具有风险性4.战略管理包括哪些基本过程?由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析：1统一企业为什么能获得快速发展？首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业,全面的进入食品市场,其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源，2。
小企业管理-第五章测试
一、单项选择题（下列各题中只有1个选项是准确的，请将该选项的序号填入括号中）试题1下列选项中，哪种方式最有利于小企业进行税收筹划？（）正确答案是：向金融机构借款试题2以下不属于特许人向受许人提供的支持是（）。
正确答案是：经营自主权试题3以下组织形式中，出资人对企业债务承担有限责任的是（）。
正确答案是：公司制企业试题4特许人要求加盟店经营总店的产品和服务，质量标准、经营方针等都要按照特许人规定的方式进行，受许人要缴纳加盟费及其他费用，这种特许经营的方式称为（）。
正确答案是：经营模式特许经营试题5下列不属于特许方为受许方提供的资源的是（）。
正确答案是：启动资金二、多项选择题（下列各题中有2—5个选项是准确的，请将这些选项的序号填入括号中。
）试题6创建新企业的必备条件有（）。
正确答案是：拥有专利技术, 拥有工作经验, 拥有一定量的客户群, 获得充足的创业资金试题7家族企业的优势之一就是创业成本较低，主要表现为：（）。
选择一项或多项：正确答案是：经营管理成本低, 用人成本低, 融资成本低试题8目前，我国家族企业的管理尚不成熟，具有如下特征：（）。
正确答案是：集权式的组织模式, 创业者凭借个人在家族中的威望进行管理, 具有家长的示范效应试题9根据我国法律法规的规定，小企业的组织形式主要有（）等。
正确答案是：个人独资企业, 合伙企业, 公司制企业试题10正确答案是：创业成本较低, 企业内部易于建立较高的信任度, 更加注重企业的长期发展, 创业者是企业的主要管理者，对核心技术和核心业务较熟悉三、判断正误题（下列各题有对有错，对的打√，错的打×）试题11个人独资企业是最早产生的也是最简单的企业形态。
一直以来，它都是我国小企业采用的唯一一种组织形式。
正确答案是“错”。
试题12合伙企业是指由两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限责任的营利性组织。
选择一项：正确答案是“错”。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
第5章 公司层战略
3.1.2 战略经营领域结构
一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略 经营领域结构。 •企业具有哪些战略经营领域； •企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重； •如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源； •企业战略经营领域的确定和变更。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
NO.1
意识
必须存在公司总部能够改进其 业务组合中业务绩效的机会，而且 公司总部能够通过强有力的企业职 能发现这种机会并加以利用。
必须存在公司总部控制的某种 核心竞争力以实现这些机会。
NO.3
能力
动机
NO.2
必须随时改变所有可能导致价值 毁损的公司总部特征与行为。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
公司战略态势选择
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.2 公司战略经营领域及其结构
3.2.2 企业内部集合性与外部适应性的平衡
关联强
A
单一或少
C
众多
其中， A类是高度集中化的结构， B类是相对集中化的结构， C类是相关多元化的结构， D类是无关多元化的结构。
B
关联弱
D
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.3 波士顿矩阵
4.1.3 纵向一体化的实施
1.分解行业价值链
3.分析市场失灵的原因
5.明确诱因的重要性
2.分析企业竞争优势
4.研究需要的协调环节
6.企业纵向边界的确定
《企业战略管理》中国人民大学出版社
4.2 横向一体化战略
横向一体化战略（Horizontal integration）
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.4 麦肯锡三层面模型
第5章 业务层战略
第5章业务层战略1. 引言业务层战略是一种面向整个企业业务领域的战略规划，旨在指导企业在市场竞争中获得竞争优势和持续发展。
业务层战略涉及企业的产品、市场定位、竞争策略等方面，是企业战略的重要组成部分。
本章将对业务层战略的概念、重要性以及制定过程进行探讨。
2. 业务层战略的概念和特点2.1 概念业务层战略是指企业在特定业务领域中的长期目标和方法。
它不同于整体战略和功能战略，而是具体到企业的某一个业务领域，如产品、市场、客户群等。
业务层战略旨在通过明确定位和竞争策略，实现业务增长和市场份额的提升。
2.2 特点•针对特定业务领域：业务层战略着眼于企业的某一个具体业务领域，如某种产品的开发和销售、某个市场的拓展等。
•长期目标和方法：业务层战略是为了实现企业在特定业务领域中长期的目标，需要通过制定具体的方法和策略来达成。
•定位和竞争策略：业务层战略需要明确企业在特定业务领域的定位，并制定相应的竞争策略，以获得竞争优势。
3. 业务层战略的重要性业务层战略对企业的发展具有重要的意义和作用。
首先，业务层战略有助于企业明确自身优势和定位，确定适合自己的业务领域和市场。
通过明确自身的核心竞争力和资源优势，企业可以选择恰当的业务领域，并在这个领域中寻找与自身定位相符的市场机会。
其次，业务层战略有助于企业提高竞争力。
通过明确的定位和竞争策略，企业可以在市场中寻找差异化和创新的机会。
通过不断优化并整合资源，企业能够实现竞争优势，提高市场份额和盈利能力。
最后，业务层战略有助于企业实现持续增长和发展。
通过长期的目标设定和方法制定，企业能够在特定业务领域中持续进行优化和创新。
这种持续的优化和创新能力可以使企业保持竞争优势，并推动企业不断增长和发展。
4. 业务层战略的制定过程4.1 定位和目标设定业务层战略制定的第一步是明确企业在特定业务领域的定位和目标。
企业需要分析自身的优势和劣势，找到适合自身的业务领域，并确定长期的目标。
目标应该具体、可衡量和可实现，以便指导后续的战略制定和实施。
第4-5分析并筛选最好的企业想法,并得出自己的创业想法
祝大家成功！ 谢谢！
从顾客需要出发
人们需要某种价位和质量 的服装，我有技术也有设 备，因此我可以开个服装加 工企业来满足他们的需求。 很多家庭需要生日蛋糕，我 会做这种蛋糕，因此我要开 一家生日蛋糕店来满足他 们的需求。
我会修理计算机，因此我 想开一家电脑修理行。
我们镇上的企业维修电脑 难，我知道怎样修理，因此 我打算开一家电脑修理行。
一定要认真思考每一个问题，慎重作出诚实的回答，这是对自 己和家人负责！
1、你是否了解经营企业需要长期承担责任并且很辛苦？ 2、你确实知道自己为什么要办企业？ 3、你是否知道企业通常因为什么倒闭？ 4、你认为自己是适合创办企业的那种人吗？ 5、你是否确切知道你需要改进哪些方面才能成为成功的创业者？ 6、你是否知道你有多少资金可用于创办办企业？ 7、你是否做过预测，这笔钱是否足够创办你打算开办的企业？ 8、你是否已经由一个明确的企业构想？ 9、你是否已经对你创办的企业进行了SWOT分析？ 10、你是否知道谁将成为你的顾客？他们为什么要从你这里买东西？
指的是你打算创办的企业是否具备这些优势： 产品/服务竞争力强、比竞争者们都好。 商店地理位置非常好。 员工技术水平很高、经验丰富。 业主年轻能吃苦。
知己
优势
管 理 优 势 成 本 优 势 资 金 优 势 品 质 优 势 品 牌 优 势
知彼
文 化 优 势
员 工 优 势
规 模 优 势
效 率 优 势
研 发 优 势
• 基本步骤是： • 确定竞争对手的范围（地域范围） • 确定竞争对手的对象（对手姓名） • 确定竞争对手的信息（信息内容） • 确定搜集信息的方法（了解途径）
• 经验推测 • 行业渠道 • A（1）通过竞争对手的顾客 • （2）通过竞争对手的员工 • （3）通过竞争对手的供应商 • B（1）利用行业渠道或竞争对手的亲朋 • （2）利用自己的亲朋好友 • 直接访问(卧底：以顾客的身份；打工者的身份)
市场营销学)第5章营销机会的分析方法
SWOT分析是一种战略分析工具，通过对企业自身的优势（Strengths）、劣势 （Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，为企业制定
有效的营销策略提供依据。
详细描述
SWOT分析首先识别企业的优势和劣势，包括产品、品牌、渠道、价格、促销等方面的实力和不足。然后， 分析外部环境中的机会和威胁，如市场需求、竞争态势、政策法规等变化趋势。通过将内部因素与外部因素
总结词
全面分析企业内外部环境，明确企业优势、劣势、机会和威 胁，制定相应的营销策略。
详细描述
某企业通过对自身及竞争对手的SWOT分析，发现自己在产 品质量和服务方面具有优势，但在品牌知名度和渠道建设方 面存在劣势。针对这些情况，企业采取了加强品牌宣传、拓 展销售渠道等措施，提高了市场竞争力。
案例三：某行业的PEST分析实践
04 营销机会实施与监控
CHAPTER
营销机会实施策略
确定目标市场
通过市场调研，明确目标市场的需求、竞 争状况和潜在机会，为营销机会的实施提
供方向。
组织与协调
建立有效的组织结构，明确各部门职责， 确保营销计划的顺利实施。同时，协调内 外部资源，为营销机会的实施提供支持。
制定营销计划
根据目标市场的特点和需求，制定具体的 营销计划，包括产品、价格、渠道和促销 策略等。
竞争态势矩阵分析
总结词
竞争态势矩阵分析是一种竞争策略分析工具，通过对企 业在市场上的竞争地位进行评估，为企业制定营销策略 提供依据。
详细描述
竞争态势矩阵分析首先确定企业在市场上的竞争地位， 包括市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺 者等角色。然后根据企业在市场上的表现和业绩，评估 企业在产品、品牌、渠道、价格、促销等方面的优势和 劣势。通过将企业的竞争地位与市场表现进行匹配，企 业可以制定有针对性的营销策略，提升市场竞争力。
第5章 战略分析-内部能力分析(完全版)
【单选题】（2010年）下列各项中，不能 增加企业核心竞争力的是（ A.产品差异化 B.购买生产专利权 C.创新生产技术 D.聘用生产外包商 ）。
1. 组织的资源和能力 是什么？ 2. 为什么我们需要它？
3. 为什么资源和能力 在战略中很重要？
4. 我们如何提高竞争 优势？
有形资源 资源 无形资源 组织资源 内部因素构成 能力 五种能力 三个测试 核心竞争力 内部因素分析方 法 SWOT 价值链分析 辅助活动 五种能力 两个辨别分析 基本活动
Easyjet的市场战略
售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
机票代理，各类广告 购买新飞机，大飞机 免费的饮食和饮料 随身行李一件，托运 一件 网络售票，Email广 告 购买小飞机，旧飞机 无机上用餐 随身行李一内部环境的优势与劣势、 外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形 图表中加以对照。分析的目的在于提供企业在 市场中所处地位的分析。 • 机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和 劣势针对的是企业内部因素。
• 组织资源（ Structure Resources） 是指企业协调、配置各种资源的技能 蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为 方式
Holiday Inn的资源分析
与食物、电话服务供应商等之间沟通的技巧 管理层培训以保持和提高服务水平 假日酒店的品牌 管理层、接待、房间清洁等方面的雇员 单个饭店的规模和设施：房间、餐厅、游泳池等 组织的程序，使得每家酒店可以顺畅高效运作 处于机场、城市中心、度假胜地的地理位置 管理层组织和领导是每家酒店提供细致、一贯的品质
【单选题】消费者关注健康饮食，他们尽量远离含 有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了（ ）。 A.机会 B.劣势 C.威胁 D.优势 【多选题】对于一个烟草企业来讲，以下哪些因素 代表的是该企业的机会（ ）。 A.邻国吸烟人数呈上升态势 B.该企业改进技术，降低了生产成本 C.公共场合禁止吸烟 D.烟叶大丰收，市场价格下降
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价值链含义
计划、财务、会计、法律、 信息系统、企业文化、战略等总体管理
辅助活动
招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展 产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究
利
购买生产过程所需材料（原材料、固定资产） 润 加工、装 配、包装 、设备维 护 最终产 品收集 、储存 、配送 最终 安装、修理 利 产品 培训和 推广、 润 测 销售 试
•能力 •资源
2017/8/17
核心竞争 能力分析
四川大学工商管理学院 李光金 3
一、如何了解生产型企业优势劣势?
品牌：强弱、层次 产品：质量、系列 价格：高、低
组织与文化?
研发 •开发 •研究
生产 •技术 •规模
资金： •势力 •结构
营销 •策划 •渠道
人力： •人才 •素质
4
2017/8/17
拆不散、溜不掉
企业核心竞争力：1990年Hamel及Prahalad提出：核心
竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。 战略资源 •有价值 •稀缺性 •难替代 •难模仿
可持续的 竞争优势:
•规模 •效率 •质量 •品牌 •技术 •速度
低成本 高利内部 分析
2017/8/17 四川大学工商管理学院 李光金 8
补充:价值链分析
企业价值链图 企业 基础 管理
辅助活动
辅助能力
人力
技 术 采
资源
开 购 外部 后勤
管理
发
利 润 利
基本活动 基本能力
2017/8/17
内部 后勤
生产 作业
市场 服务 营销
润
9
四川大学工商管理学院 李光金
10
基本活动
2017/8/17
原材料 接收、 储存、 分配。
四川大学工商管理学院 李光金
产业价值链
•供应商 价值链
•公司价 值链
•分销价 值链
•顾客价 值链
2017/8/17
四川大学工商管理学院 李光金
11
案例：广东肉鸡的价值链
孵化
饲料
饲养
运输
市场
•启示？
2017/8/17
鸡瘟防治
四川大学工商管理学院 李光金 12
四川大学工商管理学院 李光金
二、如何了解服务型企业优势劣势?
品牌：强弱、层次 服务：质量、品种 价格：高、低
研发 •创新
运营 •流程 •规模
资金： •势力 •结构 人力： •人才 •素质
营销 •策划
2017/8/17
四川大学工商管理学院 李光金
5
张维迎：偷不去 买不来 、带不走
三、企业如何具有核心竞争力?
企业 产品+品牌
进 攻 与 防 御
市场
•顾客 •潜在顾客 •非顾客
竞争者 产品+品牌
2017/8/17 四川大学工商管理学院 李光金 1
第5章 企业:优势与劣势?
知内知外、商战不殆！
不该你挣的钱别去挣，天底下扑满黄金， 不可能通吃。这个世界诱惑太多，但能克制 欲望的人却不多！——吴丙新 没有金刚钻，就别揽瓷器活——无名氏
2017/8/17
四川大学工商管理学院 李光金
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2
高管的理念、 雄心、道德 准则
资源 分析 能力 分析
•优势
•战略资源 •有价值 •稀缺性 •难替代 •难模仿 •战略能力
•劣势
•劣势
•内部分析
•优势
核心竞争力
战略能力
2017/8/17
四川大学工商管理学院 李光金
6
核心竞争力、核心产品及最 终产品的关系：
最终产品 各业务单位 核心产品
•例：intel
2017/8/17
核心竞争力
四川大学工商管理学院 李光金 7
总结
• 通过资源、能力与核心竞争力分析，并结合高管的 理念、雄心、道德准则： • 简洁地列出关键内部优势，不超过10条； • 简洁地列出关键内部劣势，不超过10条。 • 明确指出有否核心竞争力？有又是什么？