解密阿里巴巴的技术发展路径
阿里巴巴当下发展(阿里巴巴今后发展)
阿里巴巴当下发展(阿里巴巴今后发展)
自从1999年阿里巴巴创立以来，这家公司在中国乃至全球的电商领域都取得了令人瞩目的成就。
如今，随着科技的快速发展，阿里巴巴也在不断地拓展自己的业务领域，以适应未来的市场需求。
首先，阿里巴巴的核心业务——电商平台，已经成为了全球规模最大、交易额最高的电商平台之一。
在中国市场，天猫和淘宝的市场份额超过了80%，而在全球市场，阿里巴巴也在积极扩张，进军东南亚等地，为消费者提供更丰富的商品选择和更优质的服务体验。
其次，阿里巴巴已经成为了一个涵盖了多个领域的互联网巨头。
旗下的阿里云已经成为了中国最大的云计算服务提供商之一，同时还涉足了物流、金融、娱乐、医疗等多个领域。
这些业务的不断拓展也为阿里巴巴未来的发展提供了更广阔的空间。
在未来的发展中，阿里巴巴还将继续把创新作为自己的核心竞争力。
在人工智能、大数据、区块链等前沿技术领域，阿里巴巴也在积极探索和实践，希望通过技术的创新，为人们带来更加智能、高效、便捷的服务体验。
同时，阿里巴巴也将继续加强自己在全球范围内的布局。
通过投资和收购等方式，阿里巴巴已经在全球范围内建立了广泛的业务网络，这也为阿里巴巴进一步扩大自己的市场份额提供了有力支撑。
总的来说，阿里巴巴已经成为了一个在中国乃至全球范围内备受瞩目的企业。
未来，阿里巴巴将继续保持创新和拓展的势头，为中国和全球的数字经济发展做出更大的贡献。
1688发展历程
1688发展历程（原创版）目录1.1688 发展历程概述2.1688 的起源和发展3.1688 的重要事件和成就4.1688 的未来展望正文1688 发展历程概述1688 是一个致力于提供知识服务的人工智能助手，其发展历程充满了创新和挑战。
从最初的概念提出到如今的成熟应用，1688 已经走过了很长的路程。
本文将详细介绍 1688 的发展历程，包括其起源、重要事件和成就，以及未来的发展展望。
1688 的起源和发展1688 的发展起源于人工智能技术的快速发展。
随着人工智能技术的不断进步，1688 应运而生，旨在为广大用户提供便捷的知识服务。
1688 的发展经历了多个阶段，从最初的基础框架搭建，到后来的功能完善和优化，再到现在的智能化、个性化服务，每一个阶段都离不开技术创新和应用实践。
1688 的重要事件和成就1688 自成立以来，取得了许多重要的成就。
以下是一些值得关注的事件和成就：- 2016 年，1688 正式上线，标志着我国知识服务人工智能助手的诞生。
- 2017 年，1688 用户数量突破 100 万，显示出强大的市场吸引力。
- 2018 年，1688 完成首轮融资，为未来的发展提供了充足的资金保障。
- 2019 年，1688 推出多项新功能，包括智能问答、语音识别等，进一步提升用户体验。
- 2020 年，1688 用户数量突破 1000 万，成为我国知识服务领域的佼佼者。
1688 的未来展望面对未来，1688 充满信心和期待。
在人工智能技术不断发展的大背景下，1688 将继续加大技术研发投入，提升产品性能和服务质量。
此外，1688 还将拓展新的业务领域，例如与教育、医疗等行业深度融合，为用户提供更加丰富多样的知识服务。
1688 将致力于打造一个全球领先的知识服务人工智能平台，让人工智能真正惠及每一个人。
总之，1688 发展历程是一个充满挑战与机遇的故事，展现了我国人工智能技术在知识服务领域的强大实力。
阿里巴巴的创新之路
我的存在的时候，就做出正确的防守，不然，三到五年以后，
对于阿里巴巴来说，它就绝对是一个灾难。 对于我们来说，进攻就是最好的防守。”
第一阶段：抢占市场
经典案例：破坏型创新者——以少胜多、以弱胜强
Live at Alibaba
终极战略：从供应链走 向生态圈
Meet at Alibaba
电子商务的初级阶段，在阿里巴 巴的电子商务平台上，全球的买 家和卖家在这里相遇。
阿里巴巴集团的战略落地
第三阶段： 发展海外市场 扩大贸易范围
第一阶段：抢占市场
第五阶段： B2B2C模式
第二阶段： 营造电子商务信任文化
阿里巴巴集团目前的管理层
马云 主席兼CEO
CFO 蔡崇信
资深副总 裁 金建杭
战略部总 集团执行 组织架构 副总裁 参谋长 曾 鸣 陆兆禧
集团首席 人才官 彭 蕾
集团资深 副总裁 邵晓锋
集团首席 架构师 王 坚
集团执行 副总裁 卫 哲
主管行政
淘宝网首 席执行官 兼总裁
支付宝首 席执行官
支付宝总 裁
阿里巳巳 云计算公 司总裁
阿里巴巴集团简介
阿里巴巴集团
阿里巳巳集团致力为全球所有人创造便捷的网上交易渠道。现服务来自超过240 个国家和地区的互联网用户，在大中华地区、日本、韩国、英国及美国超过50个 城市有员工17,000人。集团旗下现有阿里巳巳网络公司（香港上市企业）、淘宝 网、支付宝、阿里云计算、中国雅虎等5家公司。
马云“杯酒释兵权”
时机选择
期战略做出整体调整。
•上市后调整，部分安排学习，部分安排调岗， 高管利益得到保障，能够在稳定大局的情况下， 将不合适的人调离。 人才战略 •完成阿里创始人向职业经理人的转变； •打造一支全世界最优秀的管理团队，拥有全球 化视野，为实现“由中国人创办的全世界最 优秀的公司”做准备。 业务谋变 •阿里巴巴B2B业务的上市，对于 阿里集团其他业务来说形成很大压力。其他 业务如何找到盈利点，变得很关键，此次也 许是希望通过高层调整，寻求一些思路。
阿里巴巴发展过程中的重大战略
阿里巴巴发展过程中的重大战略【原创版】目录一、阿里巴巴的发展历程二、阿里巴巴的战略布局1.整体发展战略2.业务发展战略3.市场拓展战略三、阿里巴巴的战略执行与成果四、阿里巴巴未来发展趋势与挑战正文阿里巴巴发展过程中的重大战略一、阿里巴巴的发展历程阿里巴巴集团成立于 1999 年，经过二十多年的发展，已经成为全球最大的电子商务平台。
其创始人马云以“让天下没有难做的生意”为使命，率领阿里巴巴不断创新和发展，推动了整个中国电子商务行业的繁荣。
二、阿里巴巴的战略布局1.整体发展战略阿里巴巴的整体发展战略是从“meet,at,alibaba”走向“work,at,alibaba”。
这个战略的核心是帮助中小型企业生存、成长、发展。
为此，阿里巴巴推出了一系列的服务，如支付宝为中小企业提供贷款服务，以解决其融资难题。
2.业务发展战略阿里巴巴的业务发展战略包括：B2B 业务、B2C 业务、C2C 业务、支付业务、云计算业务等。
其中，B2B 业务是阿里巴巴的起家之本，也是其核心竞争力所在；B2C 业务则以淘宝网为代表，成功吸引了大量的消费者；C2C 业务则以支付宝为中间支付环节，连接了买家和卖家；云计算业务则以阿里云为平台，为企业和个人提供云服务。
3.市场拓展战略阿里巴巴的市场拓展战略表现在国际化和多元化两个方面。
国际化方面，阿里巴巴通过与全球各大电商平台合作，将中国产品推向世界各地；多元化方面，阿里巴巴不断拓展业务领域，涉足金融、物流、云计算等产业，实现了业务的多元化。
三、阿里巴巴的战略执行与成果阿里巴巴在战略执行方面，始终坚持以客户为中心，不断创新和优化服务。
其强大的技术团队和丰富的业务经验，使得阿里巴巴在战略执行方面取得了显著的成果。
目前，阿里巴巴已经成为全球最大的电子商务平台，为数亿消费者和上千万家企业提供了便捷的服务。
四、阿里巴巴未来发展趋势与挑战未来，阿里巴巴将继续坚持“work,at,alibaba”的战略，深化业务布局，拓展国际市场。
阿里巴巴的发展历程
阿里巴巴的发展历程引言概述：阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，也是全球最大的电子商务企业。
自2000年成立以来，阿里巴巴经历了令人瞩目的发展历程。
本文将从五个方面详细介绍阿里巴巴的发展历程。
一、创业初期（2000-2003）1.1 成立背景：阿里巴巴的创始人马云在1999年创立了中国黄页网，但由于互联网泡沫的破裂，这个项目并未取得成功。
1.2 成立阿里巴巴：2000年，马云与一群合作伙伴共同创办了阿里巴巴，旨在为中国企业提供一个在线的B2B交易平台。
1.3 面临挑战：创业初期，阿里巴巴面临着资金短缺、市场竞争激烈等挑战，但通过创新的商业模式和坚定的信念，他们逐渐取得了一些成绩。
二、发展壮大（2004-2007）2.1 推出淘宝网：2003年，阿里巴巴推出了C2C电子商务平台淘宝网，为个人和小型企业提供了一个在线交易的平台。
2.2 引入资本：2005年，雅虎公司以10亿美元的价格收购了阿里巴巴15%的股份，这为阿里巴巴的发展提供了强大的资金支持。
2.3 发展国际业务：阿里巴巴开始积极拓展国际市场，通过收购ebay中国、雅虎中国等公司，进一步巩固了在中国电子商务领域的地位。
三、上市与扩张（2008-2012）3.1 阿里巴巴集团成立：2008年，阿里巴巴将旗下的多个业务整合成阿里巴巴集团，以更好地推动公司的整体发展。
3.2 阿里巴巴上市：2014年，阿里巴巴在纽约证券交易所成功上市，成为当时有史以来最大的首次公开募股（IPO）。
3.3 国际化战略：阿里巴巴积极推动国际化战略，通过收购和合作，进军东南亚、印度、欧洲等市场，实现了全球化发展。
四、多元化业务（2013-2017）4.1 云计算业务：阿里云成为阿里巴巴集团的重要组成部分，提供云计算、大数据和人工智能等服务，成为中国领先的云计算服务提供商。
4.2 金融科技：阿里巴巴推出了支付宝和蚂蚁金服，成为中国最大的第三方支付平台和金融科技公司。
4.3 文化娱乐业务：阿里巴巴通过收购优酷土豆、阿里影业等公司，进军文化娱乐产业，拓展了公司的业务领域。
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。
线上零售巨头阿里巴巴的发展之路
线上零售巨头阿里巴巴的发展之路阿里巴巴，这个名字相信每个人都不陌生。
作为目前全球最大的线上零售平台之一，阿里巴巴的发展历史和商业模式一直备受瞩目。
从2000年创建阿里巴巴开始，马云带领下的阿里巴巴经历了近20年的沉浮，成为了国民企业的代表之一。
本文将深入探讨阿里巴巴的发展之路，分析其成功的原因及其未来发展的方向。
一、阿里巴巴起步阶段1999年，马云创建了阿里巴巴，这时的阿里巴巴是一个贸易信息平台，旨在为中国企业家提供一个平台，让他们可以更轻松地进行国际贸易。
当时的商业模式是B2B（企业对企业）电子商务，卖家通过在阿里巴巴网站上开设网店来拓展客户的数量和销售规模。
但是，这个商业模式并没有像马云预期的那样马上成功。
2001年，阿里巴巴公布了一家合资公司银泰贸易有限公司，开始尝试在线零售业务。
2003年，阿里巴巴推出了自己的线上购物平台——淘宝网。
虽然当时淘宝网还存在不稳定的问题，但这一举动成为了阿里巴巴向在线零售业务过渡的标志性事件。
二、成为零售市场领导者在成立淘宝网后，阿里巴巴在线零售业务持续增长，2008年将金融业务拆分成员工自己掌控的支付宝公司并分担了部分风险。
在支付宝的帮助下，淘宝赢得了中国最大的在线零售平台地位。
到了2012年，阿里巴巴在全球零售市场的份额达到约80%，成为世界最大的在线零售市场之一。
阿里巴巴还通过生态系统扩张获得更大的份额，如在物流、媒体和IT等方面建立了合作关系。
这种多角化的经营逐渐帮助阿里巴巴抵御了其他竞争对手的挑战，使其不断地赢得市场份额。
三、阿里巴巴的国际扩张随着阿里巴巴在国内市场的巨大成功，其眼光也逐渐拓宽到国际市场上。
在2010年，阿里巴巴在新加坡开设研究院，准备进军东南亚市场，2011年，阿里巴巴正式推出国际站——阿里巴巴国际（Alibaba International）。
这标志着阿里巴巴集团开始面向全球化并走出国门。
阿里巴巴国际通过建立海外仓库、本地化翻译、支付等方式，帮助中国供应商拓展海外市场。
阿里巴巴的新规划(阿里巴巴发展规划)
阿里巴巴的新规划(阿里巴巴发展规划)阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，也是全球最大的零售电商平台之一。
作为一家领先的科技企业，阿里巴巴一直以来都在不断创新和改进自己的业务模式，以适应不断变化的市场需求。
最近，阿里巴巴发布了一份新的发展规划，以应对当前和未来的挑战。
阿里巴巴的新规划主要包括以下几个方面：1.数字经济阿里巴巴将继续推进数字经济的发展，包括电子商务、云计算、物联网和大数据等。
公司计划在未来三年内投入1000亿元人民币用于数字经济的发展，以加快数字化转型和提高数字化能力。
2.新零售阿里巴巴将继续推进新零售的发展，以满足消费者的个性化需求。
公司计划在未来三年内投入2000亿元人民币用于新零售的发展，包括建设更多的智能门店、智能物流和智能供应链等。
3.全球化阿里巴巴将继续推进全球化的发展，扩大国际市场份额。
公司计划在未来三年内投入2000亿元人民币用于全球化的发展，包括扩大在海外的业务、加强与国际品牌和零售商的合作等。
4.人工智能阿里巴巴将继续投入大量资金和技术用于人工智能的研发和应用。
公司计划在未来三年内投入1000亿元人民币用于人工智能的发展，以推进人工智能技术在各个领域的应用。
5.生态建设阿里巴巴将继续推进生态建设，建立完整的生态系统。
公司计划在未来三年内投入1000亿元人民币用于生态建设，包括支持合作伙伴的发展、提供更多的服务和支持、推进数字经济和新零售的生态系统建设等。
总之，阿里巴巴的新规划旨在加强数字化转型和提高数字化能力，以更好地满足消费者的需求和市场的变化。
公司将继续投入大量资金和技术用于各个领域的发展，以推进数字经济、新零售、全球化、人工智能和生态建设的发展。
这些举措将有助于阿里巴巴在未来保持领先地位，并为消费者和合作伙伴带来更多的价值。
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解密阿里巴巴的技术发展路径2008年的一天，阿里巴巴集团(下称“阿里”)开了一次内部会议。
在这次当时看来很平常的会议上，明确了两个议题：一，阿里是一家数据公司;二，阿里要把“计算”变成一种像水和电一样的公共品。
当时在中国还没有人谈“大数据”的概念;更没有人想到云计算会和一家互联网公司未来发展如此紧密。
1999年阿里成立之初，创始人“十八罗汉”中就不乏技术基因。
公开资料显示，创始人之一吴泳铭1996年毕业于浙江工业大学计算机系，后成为支付宝的技术总监。
盛一飞有多年用户体验设计经验。
周悦虹，java架构师，技术精湛，传言是一名极客。
随着淘宝网的成立，2003年阿里开始与IBM合作，解决用户、商品和消费信息分散的问题。
当时的阿里已经从十几个人的小公司延展出很多新业务，技术系统也变得庞大复杂。
到了2007年，阿里在IT上的投入之大，一度成为IBM、Oracle等国外IT厂商在中国的标杆用户。
当年，阿里首席数据库管理员冯春培甚至受到了Oracle公司亚太区高级副总裁Brian Mitchell亲切接待，并被授予甲骨文全球第100个ACE(Oracle ACE 是指那些通过撰写书籍、文章或博客，分享Oracle经验的技术专家)。
但实际上，这种甜蜜的合作关系并没有持续太久。
2008年前后，阿里业务高速发展使已有的IT设备使用到达瓶颈。
根据时任支付宝数据库架构师、现丁香园CTO冯大辉的描述：“在阿里的IT架构中，淘宝和支付宝等拥有大量IBM小型机和Oracle数据库，以及EMC、戴尔存储设备。
用户激增与用户产生的数据越来越多，每年早上8:00〜9:30之间CPU(中央处理器)要保持98%的使用率。
”IBM小型机价格从几十万到高达百万级人民币，与Oracle签订的数据库软件费用达数千万，加之一大笔软硬件支付和一大笔维护费，阿里的技术发展进入一个压力很大的时期。
紧迫之中，阿里在寻找一名技术高管，要为庞大复杂的业务搭建起全新的技术架构，建立全球顶尖IT 团队。
在2008年的这次内部会议上，阿里确定了“数据”和“云计算”两个重要的新战略。
时任阿里巴巴首席架构师的王坚成为接受这个挑战的不二人选。
“去IOE”念头萌生阿里巴巴CTO王坚加入阿里巴巴之前，王坚任微软亚洲研究院常务副院长;再之前，他是浙江大学心理学系教授、系主任。
加盟阿里后，王坚马上着手第一个重要工作——筹划集团全年的IT预算。
他反复琢磨，发现一个重要问题：即便追加巨额IT投资，阿里购买的软硬件也未必能满足其业务的高速增长。
“双十一”大促对IT计算资源要求庞大，很难预测业务爆发点所需要的计算资源峰值。
但过了高峰期，IT资源空下来，又会造成浪费。
这些实实在在的难题是为阿里提供软硬件服务的厂商从没遇到过的，IBM、Oracle和他们的客户都不能为阿里IT提供任何可供借鉴的经验。
其次，整个IT就像是一个黑箱子，一旦出现技术故障后，阿里的技术团队要打电话给厂商等待事故处理，而且高端存储设备的性能数据都是由厂商掌控，阿里自己的技术团队并没有太大的控制权。
技术维护变成极其繁琐的工作，支撑业务的效率大大下降。
而在地球的另一端，Google和Amazon是和阿里业务相近，并值得学习的两个好榜样——Google是世界上少有的能拥有大规模分布式架构技术的互联网公司，Amazon是第一个将自己云计算技术对外提供服务，实现营收的公司。
在一次预算讨论中，阿里巴巴集团负责技术保障的副总裁刘振飞和阿里技术保障部DBA负责人周宝方偶然提到：“阿里应该尝试用PC技术替代小型机技术。
”一听这句话，王坚一下子激动起来：“既然已经思考了这个问题，为什么我们不郑重写下来?明确阿里再也不购买小型机。
”“去IOE”(在IT设备中去除IBM小机、Oracle数据库及EMC存储)由此得名。
在2009年到2013年整个“去IOE”的过程中，阿里技术发展策略逐渐从“商业软件”、“开源软件”发展到自主技术和云计算构成的综合技术服务能力。
便宜的Commodity PC替换掉过去昂贵的硬件设备，淘宝、支付宝等重要业务将旧的“IOE”集中式架构转变为分布化架构，这种架构是把IT后台迁移到云计算平台上的基础工作。
在“去IOE”过程中，阿里技术团队也完成了一次成熟的转型，这为阿里向外提供云服务打下了基础。
王坚来阿里之前，阿里各业务技术后台是独立运营的，他将阿里运维团队、平台技术部、大淘宝运维团队、云计算运维团队等整合到一起，成立了集团统一的IT技术保障部。
阿里旗下子业务模式差别巨大，IT工具和价值理念也完全不同，所以统一团队经历了很大的技术挑战和组织挑战。
这项工作实际为后期阿里云向外提供服务打下了很好的基础，阿里后期推出的“聚石塔”、“聚宝盆”业务，与这支在“去IOE”过程中锻炼出的队伍密不可分。
除了团队，技术人员也面临着个人转型。
王坚曾多次说：“‘去IOE’最难的就在于人。
每一次的技术转换，我们都是在革自己的命。
如果没有同事们当时敢于尝试的勇气，阿里的技术难题都可能扛不过去。
”曾有一位技艺精湛、对业务非常熟悉的淘宝数据库管理员，在“去IOE”过程中，他从Oracle数据库技术，转到MySQL数据库，最后去研发阿里自有技术OceanBase数据库。
技术的重新选择让阿里最有价值的一批技术人才，随时要面对熟练的技术突然没有用的情况。
曾参与IBM小机下线的技术人员楼方鑫曾说过这样一段话：“去掉一两个系统的IOE不是最难的，也不能代表成功;通过‘去IOE’提升和锻炼团队的能力，协调好运维和开发团队间的工作才是关键。
”小机，再见!阿里巴巴最后一台下线的IBM小机淘宝是首先推行“去IOE”战略的业务部门之一。
“去IOE”之所以能从淘宝开始，是因为淘宝拥有阿里最大的Oracle数据库，成本和技术压力最大。
淘宝技术专家余锋曾说：尽管Oracle数据库性能稳定，但是对于淘宝来讲，Oracle数据库本身已经不能满足业务需求。
淘宝的数据库专家从IT前端逐渐过渡到后端，弱化Oracle数据库，把“Oracle数据库+IBM小型机+EMC存储设备”切换到“MySQL数据库+PC Server 的模式”。
到2013年7月10日，淘宝重中之重的广告系统的Oracle数据库全部下线。
2013年5月17日，阿里集团最后一台IBM小机在支付宝下线时也使阿里“去IOE”运动越发受到关注。
在“去IOE”的进程中，支付宝首席架构师程立有自己的苦衷。
支付宝有阿里最后一台IBM小机，这台小机管理着支付宝用户的所有资金。
如果这台小机出现故障，用户将会无法支付，甚至连自己账户里有多少钱都看不到了，后果将不堪设想，因此对这台小机的任何改动都要确保万无一失。
去除支付宝IBM小机的第二个难点在于，去除小机的前提是实现技术架构分布化，为支付宝IT迁移到云平台打下基础。
但将技术架构从集中变成分布后，很难保证强一致性，比如客户A给客户B转了一笔钱，不能出现A的钱扣了，但B的钱没增加的情况。
如何在一个分布的系统中保证交易处理的一致性是一个要攻克的技术难题。
“在王坚博士梳理整个阿里技术架构的时候，支付宝曾经是他‘去IOE’最大的一个‘障碍’”程立向《商业价值》记者说道。
“我们必须要保证每天处理的大量资金，一分钱都不能错，一笔都不能差。
”出于谨慎，程立和团队在去掉支付宝系统中其它所有的IBM小型机后，还保留着这台小机管理最重要的账户资金。
”时间回溯到2012的“双十一”大促的凌晨，很多消费者不断点击支付按钮，却常常看到支付宝的排队页面。
消费者以为支付宝系统崩溃了，实际上，当时是因为支付宝仅存的这台小机的承载能力有限，在高峰交易期，系统只能对来不及处理的请求进行排队，这种排队带来的延迟产生了巨大的用户体验障碍。
“双十一”的痛苦经历，让程立最后下定决心去掉这最后一台小机，最终，支付宝技术团队设计出了基于互联网技术的分布式交易处理方案，通过一次完美的项目执行去除了支付宝、同时也是阿里的最后一台IBM小机。
2013年的双十一是程立经历过的最轻松一次“大促”，再也不担心有任何技术节点会制约业务的发展了。
一台超级计算机在阿里进行“去IOE”同时，另外一项重要的技术研发也在同时上演。
2008年10月24日，飞天研发启动。
“飞天”是什么?飞天是阿里的大规模分布式系统，几乎等同于整个阿里云的整个技术体系。
技术网站博客园对飞天——这种分布式技术有一段生动的描述：当你只有六七条鱼的时候，一个小型鱼缸就够了;可是过一段时间新生了30多条小鱼，这个小缸显然不够大了。
如果买一个大缸，把所有水草啊、布景、加热棒、温度计都从小缸里拿出来，重新布置到大缸。
这个工程要花费很多时间，尤其水草，纠结在一起很难分开。
分布式系统可以帮你在这个小缸旁边接了一个同样的小缸，两个缸联通。
鱼可以自动分散到两个缸。
帮你越过复杂的系统扩建过程，省掉了很多时间和设备成本。
阿里旧的“IOE”架构，本质上代表着基于传统高端设备、大型数据库等软硬件的集中式架构。
陈旧集中的技术无法应对阿里爆炸式业务增长，如果在IT系统中有一点出现问题，整个架构都面临危险。
飞天这种分布式系统集中大量的通用服务器在一个系统中，比单个的大型集中式系统运行速度更快。
而且，把计算能力分散到众多机器上，单个节点的故障只会影响一台机器，其它机器可以照常工作。
2013年3月，阿里技术保障部给公司高层突然发信一封：“云梯1要撞墙了!”云梯1是阿里内部另一个基于Hadoop的分布式集群系统。
保障部的员工发现按照现有数据增量和未来业务增长的情况，阿里的存储和计算能力将在3个月内达到瓶颈，数据业务面临停滞，必须将飞天系统快速扩建起来。
飞天的快速扩建要克服很多难题，国内有大规模分布式系统经验的人不多，阿里的技术团队里只有少数做过或用过分布式系统，所以整个研发的过程是一个探索学习的过程，只有遇到实际的问题，团队才会对工程上的难题有所领悟。
其次，在系统设计的时候，工程师会设定相应的工作场景、硬件环境的完备性。
但在实际生产环境下，各种硬件环境、参数配置，往往会打破设计时的假设，因此总是会碰到各种问题。
在解决这些问题过程中积累的经验，显然不是教科书上可以学到的理论。
这个超大计算机也有自己的软肋，她要比单个服务器的可用性和可靠性要高很多，才能保证服务“永远”不中断，数据“永远”不丢失。
经过4个月的不懈努力，飞天资深技术总监唐洪和他的团队将5000台飞天集群部署成功。
阿里成为国内首个单集群达到5000台规模的公司，在此之前，全球也只有Google、Facebook等顶级公司可以按照5000台机器来划分集群规模。
飞天能做什么?用唐洪的话来说：“它有100PB级别的硬盘，可以存放几百亿的网页;可以给几十万的用户，每人提供几百G的存储;再或者是拥有了一台万核以上的超级计算机，普通计算机一个月需要完成的渲染作业在这个计算机上只需要几分钟就可以完成。