公司高层经理人薪酬激励制度
高管团队薪酬激励制度
高管团队薪酬激励制度概述高管团队的薪酬激励制度是一种鼓励高管们为公司更好发展而努力工作的管理方式。
该制度旨在通过将业绩和绩效与薪酬挂钩，激发高管的工作热情和创新能力，从而提高公司的整体效益。
实施策略为了使该制度落地生效，公司可以考虑以下策略：1. 确定目标首先，公司需要确定激励制度的具体目标。
这些目标应该明确且量化，以便衡量和跟踪高管团队的工作表现。
例如，公司可以将销售、利润和市场份额等因素纳入考虑范围。
2. 设定指标为了衡量高管团队的绩效，公司需要设定一组指标，并根据这些指标来确定高管们的工资和奖金。
这些指标可以是定量的或定性的，具体取决于公司的业务需求。
3. 制定奖惩机制为了激发高管工作热情，公司可以制定一套奖励机制来表彰出色的工作表现。
同时，为了避免出现低绩效表现，公司应制定适当的惩罚措施。
4. 确定激励方式激励方式通常可以分为现金和非现金两种，比如股权和期权等。
公司应该根据自身的情况和策略，选择最适合的激励方式。
操作指南为了实施高管团队的薪酬激励制度，公司可以按照以下步骤操作：1. 与高管团队沟通全面的绩效评估制度，包括如何计算绩效和如何奖励/惩罚。
2. 充分解释为什么需要高管团队的薪酬激励制度，以及该制度如何帮助公司更好地发展。
3. 与高管团队一起讨论并确定激励指标，考虑到公司的业务需求和高管团队的工作职责。
4. 制定激励机制，并确保其合理、公正和透明。
5. 实施激励制度，并在整个过程中跟踪和调整，以确保其有效性。
总结高管团队的薪酬激励制度是提高公司整体效益的关键管理策略之一。
通过设置明确的目标和指标，制定适当的奖惩机制，以及选择最适宜的激励方式，公司可以激发高管的工作热情和创新能力，从而为公司的长期发展打下坚实的基础。
公司中高层管理人员薪酬管理制度企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法
公司中高层管理人员薪酬管理制度企业公司高层人
员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度的主要目的是为了激励和管理公司的高层管理人员，提高其工作效率和绩效，确保公司的持续发展。
下面是一个可能的企业公司高层
人员薪酬激励管理制度的办法：
1. 薪酬结构：制定合理的薪酬结构，包括固定薪资和绩效奖金等部分。
固定薪资基础
部分应和岗位等级和职责相匹配，而绩效奖金应根据个人和公司的绩效来确定。
2. 绩效考核：制定严格的绩效考核体系，对高层管理人员进行定期的绩效评估。
绩效
考核应公正、客观、量化，并与公司的业绩和战略目标相对应。
3. 绩效奖金：通过绩效奖金来激励优秀的高层管理人员。
绩效奖金的分配应当根据个
人和团队的绩效进行公平合理的分配，激励和奖励高绩效员工。
4. 股权激励：为了进一步激励和留住优秀的高层管理人员，可以考虑股权激励计划。
通过赋予高层管理人员公司股权，让他们能够分享公司的成长和成功。
5. 行业参考：参考同行业企业的高层管理人员薪酬水平，确保公司的薪酬水平具有竞
争力并能吸引和留住人才。
6. 透明公正：制定透明、公正的薪酬管理机制，让高层管理人员清楚了解薪酬制度和
流程，并保证其合理性和公平性。
7. 关注福利待遇：除了薪酬以外，还要关注高层管理人员的福利待遇，如住房、医疗、养老等，提供适当的福利待遇来增加员工的满意度和忠诚度。
8. 监督与调整：建立有效的监督机制，对高层管理人员的薪酬激励管理制度进行定期评估和调整，确保其适应公司发展和市场需求的变化。
这些办法仅供参考，具体的薪酬激励管理制度需要根据企业的实际情况进行制定。
公司高管薪酬激励管理制度
第一章总则第一条为规范公司高管薪酬管理，激发高管工作积极性，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体高管，包括董事、监事、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则；2. 绩效导向原则；3. 与公司发展战略相一致原则；4. 合规性原则。
第二章薪酬构成第四条高管薪酬由基本薪酬、绩效薪酬和长期激励三部分构成。
第五条基本薪酬：1. 基本薪酬根据公司经营状况、行业水平、岗位职责等因素确定；2. 基本薪酬保持公司高管在市场上具有竞争力。
第六条绩效薪酬：1. 绩效薪酬与公司年度经营业绩挂钩，根据完成情况确定；2. 绩效薪酬包括绩效奖金和年终奖。
第七条长期激励：1. 长期激励包括股权激励和期权激励；2. 长期激励旨在将高管利益与公司长期发展紧密结合。
第三章绩效考核第八条公司设立绩效考核委员会，负责制定和实施高管绩效考核制度。
第九条绩效考核指标包括：1. 公司整体经营业绩；2. 个人岗位职责完成情况；3. 团队协作与创新能力；4. 企业文化建设与合规经营。
第十条绩效考核采取定量与定性相结合的方式，定期进行。
第十一条绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、解聘等决策的重要依据。
第四章薪酬调整与激励第十二条根据绩效考核结果，对高管薪酬进行调整：1. 绩效优秀者，给予薪酬晋升、奖金奖励等激励；2. 绩效合格者，保持薪酬稳定；3. 绩效不合格者，根据情况给予警告、降薪、解聘等处理。
第十三条长期激励的实施：1. 公司可根据实际情况，对高管实施股权激励和期权激励；2. 长期激励的授予条件、激励对象、激励额度等由公司董事会决定。
第五章附则第十四条本制度由公司董事会负责解释。
第十五条本制度自发布之日起实施。
第十六条本制度如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
高层薪酬激励管理规定
高层薪酬激励管理规定 Prepared on 24 November 2020高层人员薪酬激励管理制度一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。
第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。
第三条定义1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。
第三条分配原则（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。
（二）利益共享、风险共担的原则。
（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。
（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。
第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪：1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。
2、基本年薪按十二个月平均发放。
（二）绩效薪酬：1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。
以基本完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。
本会计核算年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*＝万元人民币。
高管薪酬管理制度
高管薪酬管理制度
是指企业对公司高级管理人员（即高管）的薪酬发放和管理进行规范化、制度化的一套规定和程序。
这个制度通常包括以下几个方面的内容：
1. 绩效考核与激励：高管薪酬应该与其工作表现和绩效相关联，通过设定明确的目标和考核指标，并将其与薪酬挂钩，来激励高管的工作表现。
2. 薪酬结构设计：高管薪酬通常由固定薪酬和变动薪酬（如奖金、股权激励等）构成。
薪酬结构的设计要考虑高管的责任和能力要求，同时与公司的财务状况和业绩相匹配。
3. 薪酬透明度：高管薪酬应该公开透明，向股东、员工和社会公众进行披露。
透明的薪酬制度可以增强公司的声誉和信任，提高员工的参与度和满意度。
4. 风险控制与合规性：高管薪酬管理制度需要制定一套风险控制机制，以避免高管通过操纵财务数据等手段获取不当利益。
同时，要确保高管薪酬制度符合相关法律法规和监管要求。
5. 国际比较和市场竞争：公司应该关注国际薪酬趋势，参考同行业和同类企业的高管薪酬水平，以保持竞争力和吸引力，吸引和留住优秀的高管。
总的来说，高管薪酬管理制度旨在确保公司高管的薪酬与其业绩和贡献相匹配，提高公司治理水平，增强公司的竞争力和可持续发展能力。
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职业经理人薪酬激励方案
职业经理人薪酬激励方案引言在当今竞争激烈的商业环境中，拥有一支高效的管理团队对于公司的成功至关重要。
而为了吸引和激励高素质的职业经理人，公司需要提出一套合理、激励性的薪酬方案。
本文将探讨职业经理人薪酬激励方案的设计，旨在为公司提供一些可行的思路和建议。
1. 薪酬结构的设计1.1 固定薪酬固定薪酬是职业经理人的基本报酬，应当根据其岗位职责、工作经验和市场行情进行合理设定。
固定薪酬的设定要考虑到市场公平和竞争力，使其在一定程度上能够吸引和留住优秀的经理人才。
1.2 绩效薪酬绩效薪酬是激励职业经理人的关键因素之一。
通过将一部分薪酬与经理人的绩效挂钩，公司可以激发其积极性和动力，提高其工作效率和绩效表现。
绩效薪酬可以包括年度绩效奖金、股权激励计划等形式，具体的设计要根据岗位职责和个人表现进行量化和定制。
2. 激励方案的制定2.1 目标设定激励方案制定的第一步是设定明确的目标。
公司需要根据自身的战略目标和发展规划，确定需要达到的业绩目标和管理指标，这些目标应当是可衡量的、可达成的，并能够与经理人的绩效密切相关。
2.2 薪酬和目标的对应关系对于不同层级的职业经理人，薪酬和目标之间的对应关系有所差异。
一般来说，高级经理人更应该与公司整体业绩挂钩，而基层经理人则更注重与部门或个人目标的对应。
公司需要在制定激励方案时，充分考虑到职位级别和职责范围的差异性，确保薪酬和目标的对应关系合理。
2.3 薪酬分配的公平性在制定激励方案时，公司需要考虑薪酬分配的公平性。
公平的薪酬制度能够增强经理人的工作满意度，减少员工流失率。
公司可以通过合理的薪酬差异化设定，将高绩效的经理人与低绩效的经理人区分开来，激励优秀人才的同时也增强了整体竞争力。
3. 薪酬管理与调整3.1 薪酬管理为了确保薪酬方案的有效实施，公司需要建立相应的薪酬管理机制。
这包括定期对薪酬方案进行评估和调整，确保薪酬与市场行情的匹配性，同时也要对经理人的绩效进行量化评估，以便更准确地确定绩效薪酬的发放。
中高层人员薪酬制度模板
中高层人员薪酬制度模板第一章：总则第一条：为维护公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。
第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受本薪酬制度的员工。
第三条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。
第四条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成：1、基本年薪；2、绩效年薪；3、奖励年薪；4、法定福利和保险；5、特别福利保险计划；6、总裁特别奖励或总经理特别奖励；7、中高层经理人持股计划（另行规定）。
第二章：基本年薪第一条：基本年薪（下限年薪）：1、以上年度实际年薪总额（基本年薪绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）；2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础；3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定；4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。
第三章：绩效年薪第一条：绩效年薪：1、在年度结束后，根据考核评价结果，确定绩效年薪的金额；2、绩效年薪的计算方式为公司年度净利润的一定比例，具体比例根据公司业绩和目标完成情况确定；3、绩效年薪的发放时间为年度结束后的一定时间内。
第四章：奖励年薪第一条：奖励年薪：1、中高层管理人员在完成公司规定的年度目标后，可获得奖励年薪；2、奖励年薪的金额根据公司业绩和目标完成情况确定；3、奖励年薪的发放时间为年度结束后的一定时间内。
第五章：法定福利和保险第一条：公司为中高层管理人员提供法定的福利和保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等；第二条：中高层管理人员依法享受带薪年休假、探亲假、产假、陪产假等假期；第三条：公司为中高层管理人员提供健康体检、生日礼物等福利。
第六章：特别福利保险计划第一条：公司为中高层管理人员提供特别福利保险计划，包括补充医疗保险、意外伤害保险等；第二条：特别福利保险计划的的具体内容和标准由公司根据实际情况制定。
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。
第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。
第三条定义1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。
第三条分配原则（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。
（二）利益共享、风险共担的原则。
（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。
（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。
第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。
第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪：1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。
2、基本年薪按十二个月平均发放。
（二）绩效薪酬：1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。
以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。
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公司高层经理人薪酬激励建议书
一、建议书撰写背景
公司希望整合旗下几家公司，实行集中统一管理，整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。
本建议书以此管理团队为对象，初步设想了公司高层经理人的薪酬激励方案。
因为笔者对实际情况的了解有限，因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和公司可能的选择方案。
二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的
企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略，使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。
一般来讲，在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时，应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。
公司属于传统行业加现代传媒，公司目前似乎处于高速发展扩张阶段，企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。
从这些情况来看，公司应该选择行业领先的薪酬战略。
从公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看，能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。
根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究，此类人员的薪酬设计要点是：1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。
2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础，多采用能力工资体系。
3, 重视风险收益和长期激励。
4, 较高的特殊福利。
总之，初步设想公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略，用短中长期、固定收入加变动收入
和风险收入的激励方式，达到长期持续的激励作用，以吸引和保留行业内一流的核心人才，用薪酬战略支持其高绩效产出。
当然，薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和公司企业内部的薪酬公平观念等。
三、薪酬结构和薪酬水平
从时间上，可分为短期薪酬，中期薪酬、长期薪酬；从类型上，可分为工资、奖金（绩效工资）、股权类激励与福利等；从变动的程度上，可分为固定报酬和变动报酬；从支付的时间上，可分为当期支付和延期支付；还有其他分类，不再一一赘述。
薪酬水平应以市场薪酬调查为参考，可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。
从三家上市公司的公开数据来看，高层的年薪海尔股份为13.35-21.66；合兴包装为15.66-26.05（厦门）；界龙实业为15.60-41.00（上海）。
还有其他公司没有查阅。
设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成：
综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励
年薪=月薪+年度绩效奖金；月薪=月基本工资+月浮动工资
福利=法定福利+高管特殊福利
虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入
1.月薪：由月基本工资与月浮动工资两部分组成，月基本
工资占月薪的比例在50%-80%，月浮动工资占月薪的比
例为50%-20%，基本和浮动的比例由职位特点来确定。
一旦浮动工资的比例确定后，浮动工资部分本身的变动
幅度在50%-150%之间。
初步的设想是基本工资以当地平
均工资的三倍和薪酬调查结果综合考虑而制定。
青岛市
2007年度平均工资的三倍5355。
浮动工资的考核以月度
或季度为周期考核，比如考核成本与收入等。
考核推荐
以团队考核为主，兼顾个人贡献。
2.年度绩效工资（奖金）：额度在全年月薪总和的0%-100%
范围内依据考核指标核定。
100%完成任务比例应为50%。
考核指标可用销售收入（或现金流）与毛利额组成的矩
阵核定比例。
比例核定后，以经理人的年度月薪总和乘
以核定比例为个人年度绩效奖金。
当然，也可以加个人
的调节系数。
下表仅是一个参考模式，并非推荐的考核
指标。
月薪应占到年薪的三分之二左右。
年度绩效工资占年薪
的三分之一左右。
3.福利：对高层来讲，福利包括法定福利和特殊福利两部
分。
法定福利主要包括社会保险和住房公积金。
建议为
高层经理人依照其所在地区规定按所在地的平均工资三
倍缴纳。
这部分中的个人部分是免征个人所得税的。
公
司的统一福利不再叙述。
是否考虑为高层们添加一个有
上限的自选式的特殊福利菜单，如买房赁房，购车租车，
补充养老保险，商业保险等，可做的文章很多，这种特
权式的福利是国人比较看重的。
操作好了应该也能起到
免交个人所得税的目的。
同时这部分可以和虚拟股份结
合起来，甚至由虚拟股份的收入支付。
4.中期激励与长期激励：中长期的激励形式为虚拟股份，
将来公司上市了，可转换成真正的股份。
高层经理人虚
拟股份，是指按一定比例或一定考核办法从股东的所有
权益中，或增资中，或从公司的税后利润中提取（预留）
一部分，以股份（出资）的名义挂在账上，并在名义上
分配至高管个人身上，高管本人并不直接持有或处分这
部分股份（出资），高管只有虚拟股份分红受益权和虚拟
股份转让权。
当然，真正处理好这类的虚拟股份，可能
需要研究有关的法规和会计方法。
仅享受分红权的虚拟
股份占当年所得虚拟股份的50%，自下年度的一月一日
开始受益。
这样的话，真正得到分红现金就需要2年左
右的时间了，所以称为中期激励。
另外50%既享受分红
又享受4年后的虚拟股份转让（转让的价格以净资产定
价，具体处理办法视授予虚拟股份的方法而定），但4
年后每年仅能转让此部分的20%，所以称为长期激励。
这两种虚拟股份计划暂定10年，希望在10年内能有更
好的办法取代，或已经变成股票上市了。
虚拟股份是真
正的风险收入，有极高的激励和极高的约束，完不成指
标的年度要做相应扣除，将已经得到的虚拟股份按一定
比例取消。
5.其他激励：大部分经理人比较看重培训，可以加大培训
的支持力度，如MBA，海外培训等等。
这部分也可以由
虚拟股份部分或全部支付。
还有可考虑每半年的“认可
奖金”，就是考核或上级提名奖励有特殊贡献的高层。
奖
励可以是名誉、实物、奖金等。
6.以年薪为18万，其所有考核达100%的情况下，其综合
收入结构是
综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励年综合收入18万=月基本工资（5000*12）+浮动工资（5000*12）+年度绩效工资6万+股份18万股份分红权(第一年);第二年36万;第三年54万;第四年开始有3.6万的虚拟股份转让了。
（可能第四年的分红与转让收入就达5-10万，别忘了还有大量的持续增加的能带来收入的虚拟股份）。
如果经营好，成长比同行业高很多，则每年的包括分红和转让的股份累计的数量就很大。
四、中长期激励的实施设想
1.股份的来源与计算：根据两个指标作为提取虚拟股份的
前提，销售收入增长率高于行业平均数，净资产收益率
高于行业平均数，两者权重各占50%。
每高一个百分点
按1% 提取合格年度的税后利润额度作为虚拟股份。
5%
封顶。
向前推符合条件的三年的提取额度放在那里用于
整合前的激励。
整合前可能是股东在增资时预留，也可
从公司税后利润提出来，具体操作需要考虑现行法规和
税收的影响，还要考虑股东的操作合规性。
整合后，同
样是根据以上两个前提和比例提取，但要加一条，即低
于两个增长率，则同比例从已有的虚拟股份中扣除。
至
于到个人可依据某种考核量化，或直接与年薪挂钩。
希
望每年的虚拟股份能达到年薪的2倍。
具体操作需要好
好研究。
2.加入与退出：由董事会或授权机构管理虚拟股份的加入
资格审核，额度分配。
加入资格要体现出所在岗位或绩
效是与公司整体效益高度关联的特性，加入是就给予一
定额度虚拟股份做为欢迎。
退出分主动退出和被动退出
两类，主动退出的，执行未兑现的虚拟股份不再享有的
原则。
当然还有多种情况可以界定。
五、对公司的影响和应注意的问题
如果此计划顺利实施，3-5年后高层经理人的收入三分之二来自虚拟股份的收入，总体的收入是市场领先的。
而近期高管只能拿到市场的平均薪酬。
这个方案体现了当期稳定收入，远期高风险收入的特点，将高管收入与公司发展捆绑在一起，
应该能起到极大的激励作用和保留人才的约束作用。
相信公司会因此得到快于行业平均的发展速度。
换句话来说，公司（或股东）每年以市场的平均工资成本支出，及未来公司高于行业成长速度后的利润分享，支持了公司吸引与保留核心人才的人才战略。
这是一个双赢的结局。
如果公司成长低于行业水平，则高管维持了市场平均薪酬，公司锁定了人才的成本。
如果实施这套薪酬激励方案，还需要大量的测算工作，需要较多的公司运营数据，同时也需要更多的与高管沟通，只有各方真正认可方案，进而塑造所有权文化，才能起到方案应有的作用。
实施方案的具体注意事项可能会是：股份数量的大小，太小和太大都会有大的负面作用，高管之间的分配与公平问题，中层和一线员工的接受程度，股份操作时的合规合法和会计处理问题，有关税收的规避问题等等。
但股权式激励是大势所趋，国家的有关法规也会逐渐变得支持，相信在充分研究公司的有关数据，充分与参与方沟通的基础上，我们能够做出一个好的实施方案。