德国大众公司组织管理结构
德国大众公司组织管理结构19页
大众采用品牌各自管理的坏处：
1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各 品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重 叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能 造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团 结。
经销商 总经理
简介：
•
德国大众集团公司是全球十大汽车
公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。
大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13
家生产性子公司，海外有7个销售公司，
23个其他公司，国内子公司主要是大众和
奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在
600万辆在右。在全球最大的汽车市场一
一西欧，大众汽车的市场占有份额达到
20%。
客户 信息 主管
集客信 息统计
专员
客服专 员（销 售）
客服专 员（服
务）
客户关系管理部是
经销商核心部门之一
客户俱 乐部经
，具备客户关系维系
理 、客户管理、客户满
意度改善与提升、投
诉处理等职能，并通
客户俱 过持续不断的客户再
乐部专 员
营销工作，为经销商
积累大量稳定的客户
资源，保证企业长期
稳定的利润来源。
二手车 评估师
ห้องสมุดไป่ตู้
试乘 试驾 专员
销售顾 问
大用户 销售顾
问
出租车 销售顾
问
库管 员
衍生 服务 顾问 (车贷)
衍生 服务 顾问 (车险)
衍生 服务 顾问 (租赁)
附件精 品
销售员
销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、 衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。
德国大众公司的财务控制及其启示
‘ 益是控制出来的，是管理出来的，而不 本 单位 负责 人 。控 制人 员更 多 的是 起 到协 助 中很 合理 的进 行分 配 ，这 种职 能分 配 既加强 效
是 核算 出来 的” 。这 是本 人 在 大众 公 司 学 习 支 持 ，监督 的作 用 。 后 的最大 感受 。 概括 地讲 ， 括两方 面 含义 ： 包
６２
Ｂ Ｉ Ｓ Ｅ Ｆ ／ Ｈ ＵＳＮＥ ＳＲ Ｓ ． ￣ ， Ａ
２ １ ・ 企 业 研究 ００ ５ ０
公 司 ５ 规 划 的指 导 下 制定 的 ，这 样 能 够 保 后 续成 本 支 出的控 制 。 年 证不 偏 离长 远 目标 ，使长 期规 划 的 完成 更有 保 障 。不 至于 形 成只 顾 埋头 走 路 ，不 顾 抬 头 看路 的局 面 。二是 预 算编 制 的科 学合 理 切合
的财 务管 理研修 ，经 过一 年的 学 习 ，本人 对 使企业 经 营走 上预 期 的轨道 。财务控 制 的主 格’ ‘ 款 条 ’ ‘ 应商 选择” 等 等 ，在 ’ ‘ 、付 、供 财务控 制有 了更 多 的认识 和更 深入 的理解 。 体 不 完全是 财 务控制 人 员 ，而是 控制 员 与成 生 产部 门 、物 流部 门、采购 部 门 ，控制 部 门
பைடு நூலகம்
方向和方法 ， 从管理体制到具体管理方法等 方面提出了一些想法和建议 ， 为提升一汽集团公司的财务控制
水 平提供 一些 参考 。
笔 者 曾 到一 汽大 众 公 司进 行 为 期一 年 现经 营 过程 中存 在 的 问题 ，继 而 解决 问题 ，
力 分配 ，‘ 什 么” （ 时间” ‘ 购价 ‘ 采购 、‘ 采购 、‘ 采
算帐 ，也不仅 是 对数 据的 整理 和分析 ，而 是 各个 环节 分兵 把守 ，及 时跟 踪 ，如 果有 出现 程 透 明 ， 流程细 化 清晰 。 子 为确 保流程 顺 畅 ， 要 深入 到企 业经 营层 面 。二 是财 务控制 是一 偏 差 的趋 势 ，做好 分 析工 作 ，并提前 采取 有 在 大众 公司 凡事都 有 规矩 ， 前制 定好 游戏 提
德国大众管理制度
德国大众管理制度一、德国大众管理制度的起源德国的大众管理制度可以追溯到19世纪末和20世纪初的民主改革运动。
那时，德国的政治制度受到封建贵族的控制，普通民众对政府的认同感和参与感较低。
为了改善政府与民众之间的关系，一些政治家开始提出建立更加民主化和透明的管理制度的观念。
随着时间的推移，德国逐渐实现了这一目标，大众管理制度因此得以建立。
该制度强调政府与公民之间的合作与互动，通过各项制度和机制确保政府更加贴近人民，更加公正地运转。
德国的大众管理制度在政治、经济和社会各方面都取得了显著成就，成为德国成功发展的重要保障之一。
二、德国大众管理制度的组成1.政治机构：德国的政治机构由联邦政府、联邦州政府和地方政府组成。
联邦政府主要负责国家政策的制定和执行，联邦州政府则负责地区内的事务。
地方政府则负责当地政务管理。
2.议会：德国的议会由联邦议会和联邦议会两个部分组成，代表公民的利益，监督政府的行为。
议会由选举产生，成员代表不同政党和社会群体。
3.政党：德国的政党制度相当发达，各种政党代表不同政治理念和利益，通过竞选和议会工作推动政府的运转。
4.公共媒体：德国的公共媒体在大众管理制度中发挥着重要作用，它们通过报道事实、鼓励讨论和引导公众舆论，促进政府与人民之间的互动和合作。
5.公民社会组织：德国的公民社会组织包括NGO、行业协会、工会等，它们通过代表民众利益、监督政府行为等方式参与到大众管理制度中。
6.社会合作机制：德国的大众管理制度强调政府、企业、社会团体和公民之间的合作，共同制定政策、解决问题、推动发展。
三、德国大众管理制度的运作方式1.民主选举：德国实行普选制度，公民通过选举产生政府和议会的成员。
选举周期一般为四年。
2.政策协商：德国政府在政策制定中会与各政党、利益团体和公民进行广泛协商，确保各方利益得到充分考虑。
3.监督制约：德国的议会和媒体对政府行为进行监督，确保政府依法行政、公正执政。
4.权利保障：德国的法律法规保障公民的基本权利，保障民主制度的正常运转。
世界500强企业组织架构概述
1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
组织结构的基本类型汇总
医院各类人员编制标准
类别
行政、工勤人员 行政 工勤
卫技人员 中、西医师 护理 药剂 放射 检验 其他
28-30 8-10
18-22 70-72 18
36 5.7 3.1 3.2 5.7
比例(%)
二、集权、分权与授权
集权与分权 是指组织中决策权限的集中与分散程度。
医学记录的沟通。
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p194 1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及组织内部活动的程度。 2、复杂性
指组织内部的工作专业化程度、纵向层次与水平方向的部门、分支机构的地理跨度。
3、集权度 指管理决策权力在组织内分散与集中的状况。分为集权型组织与分权型组织。
组织文 化的内 容
组织文化的7个特征
创新与冒险：员工多大程度上被鼓励创新和冒险 注意细节：员工多大程度上被期望做事缜密 结果取向：多大程度重视结果、效果，而非技术和
过程 人际取向：决策多大程度上考虑结果对成员的影响 团队取向：工作多大程度上以团队而非个体进行组
织 进取心：组织成员的竞争性 稳定性：多大程度强调维持现状而非成长和发展
从第四天起, 他改变了自己的工作方式, 摆正了自己的位置, 对另外几个人进行了分工, 并指挥和监督他们完成他们应该做的工作。结果效率大大提高, 如期完成了任务。
问题： 1、事必躬亲为什么会降低效率? 2、史特莱的真正位置是什么? 3、如果领导事事插手,会给下属带来哪些负面影响?
四、组织文化（ )
分权：是将决策权较多地分散于组织的中低层管理者的一种倾向。 集权：指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。
大众公司的国家化背景与国际化进程
大众公司的国家化背景与国际化进程（上）国家化与国际化的发展，是大众汽车公司发展的一个显著特点。
大众公司因为历史具有独特性，始终肩负着国家和社会责任，而国家化背景，又使大众公司在初创和成长阶段获得国家支持。
由于推行企业国际化战略，大众公司最终成长为一家跨国公司，产品在四大洲生产，并实现全球销售和服务。
国家化背景大众汽车公司的国家化体现在它最初的设立主体、设立目标和经历特殊历史时期后对国家、社会和人民的责任。
大众公司成立于20世纪30年代。
德国纳粹党执掌政权后，推行所谓“国家社会主义”1933年，纳粹成立“ 德国劳工阵线（DAF，Deutschen Arbeitsfront）”组织, 该组织强制接管了原“德国商业联盟”的资产，到1939年资产规模达到5.39亿马克。
“德国劳工阵线”掌握着几乎所有德国企业及商业团体的经济命脉，并以拥有2300万成员而逐渐发展成为第三帝国最庞大的团体。
1937年“劳工阵线”秉承希特勒旨意，发起“力量源于快乐(KdF，Kraft durch Freude)”汽车储蓄计划。
该计划旨在借全民储蓄，积聚民众资金以发展汽车生产，然后向人民大规模提供廉价汽车。
1937年5月，德国汽车工业联合会委托费迪南德·保时捷筹办德国大众汽车公司。
1938年9月初，他们以当时世界上最先进的美国底特律福特工厂为蓝本，在下萨克森州沃尔夫斯堡开始建设德国大众汽车工厂。
工厂规模庞大，机器设备先进，“劳工阵线”组织还为工厂提供大熟练产业工人，从而开启了大众汽车研发和生产汽车的序幕。
在创始阶段，公司由“德国劳工阵线”托管，并被正式命名为“德国大众汽车有限公司”。
大众公司被赋予的使命正如它的名称所指，为德国民众生产价廉物美、人人都能买得起的汽车。
尽管有接近34万人每周存入5马克踊跃参加该储蓄购车计划，但是由于汽车产业固有的资金密集属性和人民消费能力增长缓慢，加之钢铁、橡胶等原材料日益匮乏国家外汇储备减少，人们开始对政府的储蓄购车计划和大众汽车的盈利能力产生了质疑。
德国企业管理的三大特点
德国企业管理的三大特点在世界三大企业管理模式中(美国、日本、德国),德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。
其特点主要有三.一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。
德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习;二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。
第三项主要是针对失业人员。
在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。
除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。
例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。
培训部经理麦希先生说,该公司1988年以前,80%的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的,而现在80％是由公司自己培训出来的.由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。
德国《职丁参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。
《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生,每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。
职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益,资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意.这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突（在德国已有20多年没有发生工人罢工）；三是劳动生产率大大提高。
德国大众公司组织管理结构
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构
没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特
征。 ① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑
的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及 成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现 最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。 ③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建 立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变 化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。
财务部
总经理
财务总监
会计
出纳
收银 员
财务部是经销商 重要部门之一，具备 会计核算/报表、财 务管理/控制、财务 运作等职能，并通过 对企业资金流的掌握 和控制，适当的控制 风险，最终实现企业 的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能部 门化，是一种传统的、普遍的组织形式。 优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品 的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分 析评价资金的运动； ② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整 体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性； ③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工 作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中 于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户 信息 主管
集客信 息统计
专员
客服专 员（销 售）
客服专 员（服
务）
客户关系管理部是
经销商核心部门之一，
客户俱 乐部经
具备客户关系维系、
理 客户管理、客户满意
度改善与提升、投诉
处理等职能，并通过
客户俱 持续不断的客户再营
乐部专 员
销工作，为经销商积
累大量稳定的客户资
源，保证企业长期稳
定的利润来源。
备件经理
技术经理
服务 顾问
保险 理赔 专员
索赔 员
机/电 组长
油漆 组长
钣金 组长
洗车 组长
备件 订货 计划
员
备件 仓库 管理
员
质量 检查
员
工具/ 资料 管理
员
售后 技术 内训
师
机/电 技工
油漆 技工
钣金 技工
洗车 技工
服务部是经销商核 心部门之一，具备服务 接待、车辆维修等职能， 是经销商主要利润来源 部门之一。
缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组
织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于
“多面手式”人才成长。
展厅经理
销售部
总经理
销售总监
大用户经 理
计划订单经 理
衍生服务经理
二手车经 理
附件精品经 理
展厅 主管
简介：
•
德国大众集团公司是全球十大汽车
公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。
大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13
家生产性子公司，海外有7个销售公司，
23个其他公司，国内子公司主要是大众和
奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在
600万辆在右。在全球最大的汽车市场一
一西欧，大众汽车的市场占有份额达到
20%。
二手车 评估师
试乘 试驾 专员
销售顾 问
大用户 销售顾
问
出租车 销售顾
问
库管 员
衍生 服务 顾问 (车贷)
衍生 服务 顾问 (车险)
衍生 服务 顾问 (租赁)
附件精 品
销售员
销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、 衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。
服务部
总经理
服务总监
服务经理
车间主任
综合管理部
总经理
行政总监
人力资源经理
培训 主管
系统 管理 主管
行政经理
招聘/人 事
管理专 员
绩效考 核专员
市场 内训 师
销售 内训 师
售后 非技 术内 训师
售后技 术内训
师
衍生服 务内训
师
服务 门卫 保洁
员
员
引导 员
行政 专员
文员
综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管 理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划， 为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。
4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需 求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极 性。
大众采用品牌各自管理的坏处：
1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各 品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重 叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能 造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团 结。
经销商 总经理
大众（德国） 布加迪（法国） 宾利（英国） 斯柯达（捷克）
保时捷（德国）
大众采用品牌各自管理的好处：
1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故 让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获 得当地人民和政府的支持。
2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管 理有利于减少文化不同而带来的冲突。
3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理 有利于减少品牌间的文化冲突。
财务部
总经理
财务总监
会计
财务部是经销商
重要部门之一，具备
会计核算/报表、财
务管理/控制、财务
出纳
收银 员
运作等职能，并通过 对企业资金流的掌握
和控制，适当的控制
风险，最终实现企业
的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能 部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。
优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品 的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分 析评价资金的运动；
销售部
服务部
市场部
销售总监 服务总监 市场总监
客户关系 管理部
客户关系 管理总监
综合管理部 财务部 行政总监 财务总监
总经理直接下属：销售总监、服务总
监、市场总监、客户关系管理总监、行政 总监、财务总监
职能部门化
优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威
性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。
市场部
总经理
市场总监
市场分 析 经理
市场策略 主管
广告制 作 主管
市场部是经销
商核心部门之一，
具备市场分析、市
场活动开展等职能，
并通过市场信息分
析，为经销商重要
决策提供依据，同
时通过市场活动开
市场活 展，增加集客量、
动 主管
客户忠诚度和提升
品牌形象。
客户关系管理部
总经理
客户关系管理总监
客户 管理 经理
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构 没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特 征。
① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑 的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及 成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现 最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。
标志寓意：
大众汽车公司（德文Volks Wagenwerk），意为大众使用的汽车，汽 车的标志历史曾发生过多次变化。今天的 标志中的VW为全称中头一个字母。标志象 是由三个用中指和食指作出的“V”组成， 表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。
德国大众旗下品牌：
奥迪（德国）
西亚特（西班牙）
兰博基尼（意大利） 杜卡迪（意大利）
③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建 立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变 化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管相互依存的整 体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性；
③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工 作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中
于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。