管理学考研重点--罗宾斯版本
罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用
⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。
（1）密切关注顾客。
（2）关注持续改进。
质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。
质量始终可以被改进。
（3）强调程序。
（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。
这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。
质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。
获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员⼀授权。
质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。
在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。
5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。
三个特征：感知，描述性，文化共享。
组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。
管理学(13版)罗宾斯 考研知识点总结
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！1.1 解释为什么管理者对组织很重要。
管理者对组织很重要的原因有三个。
第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。
第二，管理者是组织完成任务的关键。
第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。
1.2 阐释谁是管理者，他们在何处工作。
管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。
非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。
在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。
在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。
管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。
组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
1.3 描述管理者的职能、角色和技能。
从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。
管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作）领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效）名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。
、技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。
人际关系技能对所有管理者都同等重要。
其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络，等等。
罗宾斯管理学笔记 第九版 考研笔记
第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
环境既提供了机会，也构成了威胁。
5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。
考研备考重难点全解：分享罗宾斯管理学(第11版)知识点(七.
考研备考重难点全解:分享罗宾斯的管理学(第11版知识点(七组织文化与环境:拘束力量一、管理者:全能的仍是象征性的1.为何管理全能论在管理理论中居于主导地位?答:全能论在管理理论和社会中占主导地位,它以为管理者对组织的成败负有直接责任,将管理者视为组织的砥柱中流。
由于它反应了管理学理论中一个占主导地位的假定:一个组织的管理者的素质,决定了这一组织自己的素质。
也就是说,组织的成效和效率的差异,在于组织中管理者的决议和行动。
2.论述管理象征论。
答:象征论指出,组织成败在很大程度上归因于管理者没法控制的外面力量,管理者对组织成就仅起着极为有限的作用,换句话说,是外面力量,而不是管理,决定成就。
可是,管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种看法——全能论或象征论——在现实中更拥有可取性?试议论之。
答:现实是两种看法的综合,管理者既不是脆弱无能的,也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决议的内部拘束力量(组织文化和外面拘束力量(组织的环境。
但,这些拘束力量其实不意味着管理者的手脚被约束住了,管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境,由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由商酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化?答:它是组织成员共有的价值和信念系统。
这一系统在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义:第一,文化是一种感知。
其次,只管个人拥有不一样的背景或处于不一样的等级,他们仍常常采纳相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
最后,组织文化是一个描述性术语,它与成员如何对待组织有关,是描述而不是评论。
5.描述组织文化的七个维度。
答:研究表示,能够用七个维度正确地表述组织文化的精华。
创新与风险蒙受力、关注细节、成就导向、职工导向、团队导向、进步性、稳固性。
每一个特色都是由低到高连续改动的。
在很多组织中,特别是强文化的组织,此中的一个文化维度往常会高于其余维度,并从实质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
艺管考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记2024
引言：在艺术管理领域，学习罗宾斯的《管理学》是非常重要的一步。
本文是关于艺术管理考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记的第二部分。
本文将深入探讨罗宾斯在管理史方面的观点和理论，以及如何应用于艺术管理实践中。
我们将围绕着五个主要的大点来详细阐述。
正文内容：一、管理的起源与发展1. 管理的起源管理的概念可以追溯到古代文明的兴起。
在古代埃及和古希腊，人们已经开始意识到组织和协调的重要性。
第一个管理者出现在古代埃及法老时期，他们负责组织和协调工人来建造金字塔。
2. 管理的发展管理的发展经历了不同的阶段，从初级的组织和协调到现代的科学管理。
在工业革命时期，管理理论开始形成，如泰勒的科学管理和费约尔的管理原则。
随着时间的推移，管理理论越来越注重人的角色和组织文化的重要性。
二、科学管理的理论与实践1. 泰勒的科学管理泰勒是科学管理的奠基人之一。
他提出了一种科学方法来提高工作效率，并鼓励管理者与员工密切合作，为员工提供培训和支持。
2. 赞同派管理理论赞同派管理理论强调管理者与员工之间的合作和沟通。
他们认为员工的参与和投入是关键要素，可以提高组织的绩效和员工的满意度。
3. 行政管理理论行政管理理论强调组织的层级结构和职权分配。
它关注组织内部的管理过程和流程，以确保有效的决策和资源分配。
三、人际关系学派的影响1. 埃尔顿·梅约的研究埃尔顿·梅约通过对西部电气公司的研究，证明了工作满意度与生产力之间的关系。
他发现，工作满意度可以通过有效管理人际关系来提高。
2. 霍桑研究霍桑研究是对人际关系学派的重要研究之一。
研究发现，员工的生产力与他们被关注和关心程度有关，这引起了对员工的关怀、激励和参与的关注。
四、组织文化的重要性1. 组织文化的定义组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为模式。
它可以影响员工的行为和组织的绩效。
2. 组织文化对艺术管理的影响在艺术管理领域，艺术机构的组织文化对其发展和运营至关重要。
管理学资料(罗宾斯第13版)
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1、管理者的重要性：（1）在不确定复杂的时期组织更需要管理者的管理技能；（2）管理者是组织完成任务的关键；（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
2、管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人3、管理者类型：（1）基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
（2）中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者。
（3）高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。
4、组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。
5、组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员、6、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作、7、效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事"。
8、效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
9、管理职能：（1）计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动；（2）组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做；（3）领导：管理者与别人一起红做，通过人来实现目标；（4）控制：监控活动以确保它们按计划完成。
10、明茨伯格的管理角色：（1）人际关系角色：涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者；（2）信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人；（3）决策制定角色：需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12、罗伯特·卡茨的管理技能：（1）技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
（2）人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
（3）概念技能：管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
罗宾斯《管理学》第九版笔记考研经典笔记
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
（2）效率：指以尽可能小的投入获得尽可能多的产出。
（方法）效果：所从事的工作和活动有利于组织达到其目标。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论（概念技能、沟通技能、效果技能人际技能）的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
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其他贡献者：弗兰克和莉莲.吉尔布雷斯：有关提高砌砖效率的动作研究 一般管理理论（从整个组织的角度出发，探究怎样使组织更有效）
亨利法约尔：论述建立在个人经验积累的基础上 马克恩.韦伯：科层制，体现劳动分工原则，有着明确定义的层级和详细的规 章制度，具有非个性特征（避免掺杂个人感情、受个人偏好）
人力资源学派 霍桑研究：团体的社会准则或标准是决定工人个体行为的关键要素 雇员满意-----高产出 共性：对人的能力都持有不可动摇的乐观态度 行为科学理论：对人的行为进行客观的研究
有限理性决策：决策者撇开复杂因素，只从所面对问题中抓住最本质的特征构建简单模 型。决策的结果是满意决策，而不是最优决策，为有待解决的问题选择足够好的方案 偏差
便利直觉：决策者存在使用容易得到的信息来做出决策的倾向 表象直觉：使人们将某些事物发生的可能性与我们所熟悉的相对照 认同强化：尽管已经存在负面的信息，但决策者仍然会增加对原有决策的投入从而 强化认同。尽管负面的数据表明应换种方式，但决策者仍会选择原有的方式
量化学派（运筹学） 贡献：计划与控制决策
社会环境：是不同管理学派出现的背后第一推动力 全世界效率低下，组织活动无计划无组织，责任含糊而不明确激发古典管理方法 的使用 有关员工机械论观点的反对及大萧条（“新政之风”提高了工人的地位）----人力资 源方法 第二次世界大战----量化方法
当今的管理研究 过程学派：最初由法约尔提出，与管理职能挂钩 系统学派：系统是一组相互联系和相互制约的构件，这些构件按一定的方式组成 整体 封闭式系统：不受环境影响，不与其作用 开放式系统：系统与环境之间的动态相互作用（利益相关者）
全球化 无边界组织：打破垂直、水平、外部和地域界限，寻求高效率和影响（韦尔奇） 全球领导与组织行为效果：国家与地区文化差异维度
技术 管理者工作 管理者在第一时间内获得信息，进行决策；远距离监控员工，减少面对面工作 远距离的有效沟通和明确的工作目标成为主要挑战
社会责任 社会责任：一个企业应尽的义务，它超越了法律与经济要求，追求者有利于社会的 长期目标 社会义务：所做的只是法律要求的事情，是基本的经济和法律标准
问题与决策类型 结构性问题：直观的、熟悉的和易确定的（低层） 程序化决策：决策是例行且重复的进行的，处理这类问题有专门的方法（程序、规 则、政策） 非结构性问题：新的、非常规的、包含模糊和不完整信息的问题 非程序化决策：问题是新的，决策是独一无二的，不会重复发生（高层）
团体决策（使用团体决策主要考虑有效性的提高是否足以抵消效率的损失） 团体最有资格做出足以影响他们自身的决策 优点 信息更完整，方案更多 接受程度更大 更有合理性（与民主思想一致）
集权与分权 集权化：是决定在多大程度上将决策权下放到组织中低层的管理职能 分权化：所有决策都是由最ห้องสมุดไป่ตู้近问题的管理层做出
部门划分类型
管理者工作 是决策的制定人 是变革的代言人（环境变化、科技进步、员工抵制）
一般（基本）技能 理念技能：分析与判断复杂形势的能力 人际关系技能：了解、指导、激励他人的能力 技术能力：应用专业性知识或经验的能力 政治技能：提升地位、建立权力基础、维系社会关系的能力
管理思想史 前现代时期的管理 亚当斯密：劳动分工能够提高生产率，提高了每个工人的技能和劳动熟练程度， 节约了由于变换工作任务所浪费的时间 工业革命：机械力出现，大批量生产，需要指导管理者进行管理运作的正是理论
正式计划 优 能够提供指导 预测变化减少不确定性 减少浪费 为便于控制提供标准
缺 会导致僵化，它假定在目标实现一段时间内外部环境不变，管理者不愿保持 计划灵活性 难以在一个动态环境中得到发展，受制于计划 不能代替直觉和创造性，将愿景演绎为机械式分析
注重如何最好的利用商业机会，不是让管理者去创造产业 与绩效的关系
管理 定义：通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果的把工作做好的过程 区分效率和效果 效率：正确的做事，关注资源成本最小化（投入、产出） 效果：做正确的事，关注目标的实现 管理过程： 计划：制定目标，建立总体战略，构建层级计划并协调活动 组织：做什么、怎么做、说来做、谁向谁汇报 领导：指导、激励员工并解决冲突 控制：监督活动，将实际绩效与目标相比较，纠错 管理者角色 人际关系部分（人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础）：挂名者、领导 者、联络人 信息传递部分（管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺 利完成工作）：监督者、传递者、发言人 决策部分（处理信息并得出结论）：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理者工作普遍性：层级、营利和非营利组织、组织规模（只是程度和侧重点不 同，工作是相同的，但超越国家界限就不一定存在）
管理学--罗宾斯
第一章 管理者与管理
管理者及其工作 管理者层级 基层：指导作业人员的日常活动 中层：将高层管理者设定的目标转换为基层管理者的活动 高层：组织发展方向的决策、制定影响全体员工的政策 组织：将一定的人员有系统地安排在一起以达到某些特定的目标 共性 特定目标 特定成员 一个系统化结构的实体 与作业人员的区别：管理者有员工向他们直接汇报工作，而作业人员却没有。管理 者指导组织内其他员工的活动，作业人员不执行管理职能，他们直接从事某项具体 工作或任务，不负有管理其他员工行为的职责。
实施决策方案 评价决策效果（是否已正确解决问题）
类型 确定性：各种备选方案的预期结果可知（能做出准确的决策） 风险处理：对可能产生的结果估算概率 不确定性：对问题不了解，无法估算概率
理性决策 问题清晰且明确 单一而定义准确的目标 方案和结果是已知的 偏好是清楚的 偏好是一贯而稳定的 无时间或成本约束 经济效益最大化
职权与职责 区别 职权：管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力（法 定权利） 权力（包含职权）：描述了个人能够影响决策的各种手段，其中包括正式职 权
职权关系（一位管理者职能究竟应归类为直线还是参谋，完全取决于组织目标） 直线职权：对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者 参谋职权：支持、协助、提供建议，并减轻他们的信息负担
竞争战略 成本领先战略：做低成本的生产商 差异化战略：争取在某一宽泛市场中能具有独特性 集中化战略：只讲业务集中在某一狭窄市场领域，成本集中或差异化集中
标杆管理：搜寻并研究竞争对手或非竞争对手群体中那些能够使组织获得良好经营绩效 的实践办法。管理层分析并复制各不同卓越企业所采用的方法来改进品质 创业者识别竞争优势
意外之事 不协调之事 过程的必要性（大量的机会存在于细小的进步） 产业与市场结构 人哭统计数据（改变数量及种类） 新知识
第四章 决策
决策过程 界定决策问题（识别问题，对于目标要在个人目标与组织目标中平衡） 确定决策标准（决策与哪些因素相关） 确定决策标准的权重 拟定备选方案 分析方案（赋分） 选择最佳方案
权变学派（情境学派） 权变变量：环境的不确定性、个体差异、组织规模等
第二章 当今世界的管理
三次浪潮及其意义 农业：每个人都是自己的老板，一个人要从事很多种类的工作 工业化：工人被具有严格结构和正式地点的企业雇佣，进行大批量生产，有专门工 作 信息技术：裁剪大量蓝领工人，为知识工作者创造机会（从事信息获取和应用）
缺 浪费时间
被少数人支配，形成团体思维，产生遵从压力 责任模糊不清
提高团体绩效的三种方法 头脑风暴法 名义团体技术（限制讨论） 电子会议
第三部分 组织 第五章 组织设计的基础
组织结构的六要素 工作专业化：将一项工作的每一步骤交给不同的人来完成，而非由一个人完成全部 工作 优 使不同的员工拥有的各种技能得到有效利用 与通才型员工相比，时间浪费减少，培训更加容易且成本低廉
全面质量管理 “用户”即包括了所有与企业相关的人，无论是组织内部还是组织外部 “持续改进”只能局限于原有产品的制造过程，不能解决根本问题。面对动态的市场环 境，队过时产品的持续改进，还不如实施流程再造，开发更符合市场需要的产品
第二部分 第三章 计划
定义：决定目标并以最好的方式达到目标的过程。目的（做什么）及手段（怎么做） 正式计划：把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻执行 非正式计划：很少形成书面材料，通常装在个人或少数人的脑子里
缺：导致人员不经济性，过度专业化可导致厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质 品、高离职率
指挥连：统一管理 是一个连续职权体系，阐明谁向谁汇报的问题。一个员工只允许向一个上级汇报 的管理原则。但随着技术进步和电脑的普遍使用，员工可以同组织中的任何人进 行交流
管理幅度：一位管理者能够有效指挥的下属个数。 影响因素：管理者能力、下属成熟度、下属工作的标准化程度、工作条件与工作 环境
MBO 目标管理：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标 完成过程中的具体情况来进行酬报（利用目标激励） 一般要素 目标明确具体 参与决策 有明确的时限 持续的绩效反馈 设定 明确关键工作任务 设定具体目标和挑战目标（包含每一目标的最后期限） 允许员工参与制定目标 按先后次序列出目标 建立反馈机制 报酬与目标完成度挂钩 不利方面 员工注重与对自己评价有关的目标，提高产量而忽视质量 目标达成后员工开始松懈 克服办法 设立多重目标，包含质量方面的内容
客户回应文化 关键变量 正确雇佣员工（员工自身类型，对人友善） 行动自由（满足不断变化的客户服务需求） 授权（为满足客户所需要的决策自主权） 良好的聆听技巧（聆听并理解顾客传递的信息） 组织公民行为（勤勤恳恳满足客户需要，即使超出工作范围，也乐于主动行事）