领导理论课件(PPT 69张)
LOGO和公司名
学习任务四
有效激励
实验。 度非常高， 太棒了，
再稳一点， 就更好了。 ” 什么时候才有出头之
后， 结果第一
1
行为与激励
行为是行动的一种方式， 它 是指一个人的所作所为 动机是指引起个体行为、 维 持该行为并将该行为导向某 一目标的过程， 是产生和指 导行为的直接原因
目录
学习任务一初识领导 学习任务二领导理论 学习任务三领导艺术 学习任务四有效激励 学习任务四有效沟通
学习目标
知识目标
理解领导的含义， 领导和管理的区别； 把握领导的三个理论以及领导艺术的各个方面； 把握激励的含义， 激励的过程 把握激励的三种理论及激励的方法和技巧 把握沟通的含义和过程 把握沟通方式的分类
领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
领导特质理论是研究有效 领导的个人特征和品质， 寻求最合适的领导者特质。 传统领导特质理论认为， 领导者的品质基本上是天 生的， 与后天的培养、 训 练和实践无关。现代领导 特质理论认为领导者的个 性品质是在组织管理的实 践中形成的， 后天的培养 可以造就有效的领导者。
1
统筹全局的艺术
常规事情规范化
重点事项亲自抓
一般事情案例化
例外事情决策化
2
授权的艺术
授权的艺术
因事择人 视能授权
明确权责 适度授权
授权留责 监督控制
3
激励的艺术
希望适度自由的心理
愿意保持一致的心理
愿意参与领导过程的心理
激励的艺术
希望得到承认的心理
渴望获得理解和信任的心理
追求平等和公平的心理
4
协调的艺术
• 平行协调的艺术
平行关 系协调 对上协 调艺术
•对上协调艺术
与上级领导者的交往要适度 要尽职尽责尽力而不越位 创造性地执行上级领导者的指示。 善于将自己的意见变成领导者的意 见
对下协调 艺术
• 对下协调艺术
对“ 亲者” 应保持距离 对“ 疏者” 应当正确对待 对下级须尊重以礼相待
对纠纷要公平、 公正处理， 即“ 一碗水端平”
能力目标
能结合实际， 了解领导者应具备何种素质； 能辨别不同的领导方式， 找出有效的领导方式； 能通过实际案例， 分析激励理论的运用情况及其是否达到激励的目的 明确各种沟通方式的优缺点， 以及在企业的运用情况 明确如何克服沟通中的障碍， 进行有效地沟通
LOGO和公司名
学习任务一
初识领导
面写着： “ 现在由你 心甘情愿！ ”
3
领导者的权利
亲和权
法定权
感召权
领导者权利 的构成
奖赏权
专长权
惩治权
谦恭用权 原则
适度用权 原则 领导权力运用 的一般原则
依法用权 原则
公开用权 原则
求实用权 原则
管理故事
山田的工作表现 日本某工业总公司的创始人、 总经理山田， 习惯在下班前把办公桌清 理一下， 把没干完的工作装进包里带回家做。他以对人粗暴而闻名， 看见员工做得不对， 立刻就会发怒，甚至动手打人。工作中虽没有做错， 但没有创新的人， 也会遭到责骂。但事后山田会反省， 并向员工解释 发怒的原因。 公司员工并不讨厌山田， 因为他们佩服他的表率作用。山田都是自己率 先去干棘手的事， 艰苦的活儿， 亲自做示范， 无声地告诉人们， 你们 也要这样干。例如， 为了谈一宗出口生意， 山田在一酒店里招待外国 商人。外国商人在洗手间不小心弄掉了金牙， 山田二话没说， 挽起袖 子帮助客人捞出金牙， 当场嘱咐员工对金牙做消毒处理后还给客人。外 国商人被山田的行为深深打动， 当场就签订了合同。
5
利用时间的艺术
利用时间的艺术
要养成记录 时间的习惯
学会合理地 安排时间
消除其他时间 浪费因素
6
讲话的艺术
讲话的艺术
要了解讲 话的对象
有明确的讲话 目的， 围绕主 题展开
要掌握讲话 的技巧
根据会议的性质 和目的 来决定讲话 式与内容
7
用人的艺术
尊重人才， 充分信任
用人之长， 容人之短
不断进行人才更新
【思考】从权力构成的角度分析，
在山田的领导行为中哪些权力的作用发挥得 好？哪些权力的作用发挥得差？为什么员工不讨厌他？
4
领导者的影响力
影响职权的因素
传统因素
职位因素
资历因素
影响威信的因素
品格因素
能力因素
知识因素
感情因素
4
领导者的魅力
高瞻远瞩的眼光
聪慧敏捷的头脑
海纳百川的胸怀
从容优雅的风度
LOGO和公司名
领导者侧重协调管理活动中的各种关系， 注重管理的艺术性， 表现出较高 的情商； 管理者侧重运用规章制度约束管理活动中的各种关系， 重视管 理的科学性， 表现出较高的智商
领导者是以组织目标为导向结合组织成员心理需求和价值观的倾向， 重点 进行精神激励， 体现出一种情感逻辑； 管理者激励和鞭策组织成员高质 量地完成组织目标规定的任务， 主要进行物质理论
小型建筑项目和室 苦创业和努力经营目前 已不存在问题， 公 到头疼。 个人顶几个人用， 拉 不计较报酬， 有什么事情 于胡经理的工作作 到快速发展。 理在管理工作中不 些与自己一起创业 公司职位高低， 一律不看 散漫的作风很快在公司 看不到创业初期的 大家谁也不愿意承 解决问题的建议， 结果 ， 胡经理还感到， 公司内 正逐渐增多。 ， 他请来了管
， 听到没有？ ” 全班
扫， 请各位离开！ ” 但
各位， 午餐时间到了，
1
领导的内涵
“ 领导” 这个词， 从字面 上理解， 蕴含指挥、 带 领和引导之意。在管理学 中， 领导是指指挥、 率 领、 引导和影响组织成员 为实现组织目标而努力奉 献的过程。
2
领导和管理的区别
领导者的主要职责是面向未来做正确的事， 即建立组织发展的远景目标； 管理者的主要职责是立足现在正确地做事， 即带领组织成员执行和完成组 织目标规定的任务。
•四种领导方式论（ 民主— 独裁所构成的二维坐标） •“ 双中心” 论（ 行为极 端的领导类型） •管理方格理论
•费德勒权变理论 •领导生命周期理论 •途径—目标理论
·
LOGO和公司名
学习任务三
领导艺术
个业务科室的 Ｃ科长看到科里任务 办公室加班， 许多时间 总是不断地催问， 唯 候， 包括草拟通知、 科里的同志不论大 科长三、 四个月后， 他明 ， 不辞辛苦， 任劳任怨， 真 没责任， 真是自在。 ” 吆喝工作任务 人员情况进行了认 个工作人员的职责、 处理， 不准推诿。这 处理一些比较重要的 报和进行抽查。上班时间 办公室加班。科里的同志 ， 因为他相信 没有一点科长的架子。咱们科
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《领导理论》PPT课件
一、领导概念的界定
领导的涵义： 领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导 者或追随者，去实现组织目标的活动过程。
二、领导与管理的联系与区别
领导者与管理者的区别 领导工作与管理工作的区别
管理者
正确地做事
安于现状，忙于行政管理
需要管理制度加以规范 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度
统中实施各种操作
的人
更在意怎样加快晋升的速 在展望未来时，考虑哪些
度
是有前途的
是听话的士兵
是自己的主人
是模仿者
是原创者
比较项目 管理
领导
从职能上看 管理的范围大
领导行为是属于管理的范围
从岗位上看 管理者未必是领导者
领导者必定是管理者
制定计划
为达成目标，制定出详
细的步骤和计划进度， 进行资源分配。
展现未来的前景与目标，指明 达到远景目标的战略
组织和人员配 组建所需组织结构及配 重在指导人员。同协作者沟通，
备思路 备人员，规定权责关系， 指明方向、路线。帮助人们更
制订具体政策和规程， 好理解目标、战略及实现目标
建立一系列的制定监督 后的效益。引导人们根据需要
下属的工作状况
组建工作组、建立合作伙伴关
系。
执行
在执行中强调采用控制 的方式来解决问题。通 过具体的详细的计划监 督进程和结果。
说法二
我们单位的前一位领导不错， 大家都挺服他！而现在上任的 这位就不敢恭维啦，装得很凶， 可以大家并不听他的！！！！
说法三
士为知己者死！
现象一
有些领导事必躬亲，劳累不堪， 可是管理效果并不理想！！！ 为什么？？？？
领导理论课件(PPT69页).ppt
有效的沟通在于双方 能准确理解彼此的意图 沟通成功的关键 在于信息被充分理解
沟通的过程
第一步， 发送者获得某些观点或事实（ 即信息） ， 并且有传送出去的意向。 第二步， 发送者将其观点、 事实以言辞来描述或以行动来表示（ 即编码） ， 力求不使信
息失真。 第三步， 信息通过某种通道传递。
第四步， 接收者由通道接受到信息符号。 第五步， 接收者将获得的信息解码， 转化为其主观理解的意思。 第六步， 接收者根据他理解的意思加以判断， 以采取不同的反应行为。
LOGO和公司名
学习任务二 领导理论
小型建筑项目和室 苦创业和努力经营目前 已不存在问题， 公 到头疼。 个人顶几个人用， 拉
不计较报酬， 有什么事情 于胡经理的工作作 到快速发展。 理在管理工作中不 些与自己一起创业 公司职位高低， 一律不看 散漫的作风很快在公司 看不到创业初期的 大家谁也不愿意承 解决问题的建议， 结果 ， 胡经理还感到， 公司内 正逐渐增多。 ， 他请来了管
领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
领导特质理论是研究有效 领导的个人特征和品质，
寻求最合适的领导者特质。 传统领导特质理论认为，
领导者的品质基本上是天 生的， 与后天的培养、 训
练和实践无关。现代领导 特质理论认为领导者的个 性品质是在组织管理的实 践中形成的， 后天的培养 可以造就有效的领导者。
5
利用时间的艺术
利用时间的艺术
要养成记录 时间的习惯
学会合理地 安排时间
消除其他时间 浪费因素
6
讲话的艺术
讲话的艺术
要了解讲 话的对象
有明确的讲话 目的， 围绕主
题展开
要掌握讲话 的技巧
第五章领导理论PPT课件
第二节 人性假设与领导风格
⑵民主式领导方式 ①鼓励下层参与决策，下属个人有相当大的工作自由和灵 活性。 ②在领导工作中主要应用个人权力和威信，而不是靠职位 权力和命令使人服从。 ③分配工作时尽量照顾别人能力、兴趣和爱好。 ④积极参与群体活动，与下级没有任何心理上的距离。 ⑶放任作风
把权力完全给予组织成员或群体，自己对于工作尽量不 参与，也不主动干涉，毫无规章制度。
第二节 人性假设与领导风格
2、社会人假设 是梅奥等人依据霍桑试验提出来的。
社会人假设：指人在进行工作时将物质利益看成次要的 因素，重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交 和归属的需要。
第二节 人性假设与领导风格
3、自我实现人假设 又称“Y理论”也由道格拉斯提出
主要内容： ⑴人们并非天生就对组织的需求采取消极或抵制态度。
第一节 领导与领导者
三、领导的职能 1、指挥作用 2、激励作用 3、协调作用 4、沟通作用 四、领导的能力 1、要善于把握国家经济的政策 2、知识能力 3、分析判断和概括能力 4、决策能力 5、不断探索和创新能力 6、社交能力 7、知人善任的能力
第一节 领导与领导者
领导者的素质 1、思想素质 2、业务素质
第二节 人性假设与领导风格
二、领导行为理论 是一种着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风
来影响被领导者，以及分析判断领导是否有效的理论。 领导方式理论 ⑴专制式领导方式
①从不考虑别人的意见，所有决策都由自己做出 ②很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。 ③依靠行政命令，纪律约束，罚多而奖少。 ④下级没有权力，没有参与决策的机会，只能服从。
第五章 领导理论
学习目标： 掌握领导的基本职能 掌握常见的几种领导理论 熟悉激励的相关知识 熟悉沟通的过程和方法
第9章领导理论PPT课件
• 马云要做的事就是提供这样的一个平台，将全球中小企业的进 出口信息汇集起来。就这样，1999年3月10日，阿里巴巴公司 在马云家中创业。
• 2000年9月10日，阿里巴巴成立一周年之际，通过马云的积极 奔走并请大侠金庸从中穿针引线、广发英雄帖，中国互联网的 风云人物---新浪的王志东、网易的丁磊、搜狐的张朝阳以及 8848的王峻涛等，在马云的诚意感召下欣然赴约。这些行走互 联网商海江湖的英雄，这些平时激烈竞争和搏杀的对手，首次 坐到了一起，在美丽的西湖边共同探讨互联网的发展和对策。 马云后来干脆将此活动改为了一年一度的“西湖论剑”，成为 中国互联网界的年度盛事。
臣的素养； • 韩非-领导者的守职之道、用人之道和决策。
– 我国现代关于领导素质的观点：
• 国外有关领导素质的观点： – 传统素质理论：
• 领导者的特性是生来具有的（亚里士多德）
– 现代素质理论： – 美国学者的领导素质观：实际能力+创业精神 – 日本企业界对领导素质的认识：十项品德十项
能力
领导特质理论
• C非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用
• D这里所描述的只是一种偶然现象，不具有任何实际意义
• 5.在一个组织中，领导的作用是（ AB）C
• A 在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远 瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和情 势，发挥指挥作用
• B组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员 之间的关系和活动，朝着共同的目标前进
• 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、 “最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回 生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济的历史长 河中也不多见，成为一切创业者、成功者、失败者、研究 者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一 笔宝贵的社会财富。
掌握领导的理论PPT模板
二、领导行为理论
（一）领导方式理论
1．专制型领导方式 这是一种由管理者个人决定一切，靠命令组织实施，并对
员工实行严格监督控制的领导行为方式。 2．民主型领导方式
这种方式的领导者讲求民主，在决策前与下属员工民主协 商，并广泛采纳各方面的意见，在布置任务时以协商的态度面 对下属，在执行时给下属以充分的自由发挥空间。 3．放任型领导方式
该理论认为，根据这两个维度，领导方式可以分成4个基 本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高 定规和低关怀—低定规。
高 高关怀
关 怀
低定规
维 度
低关怀
低
低定规
高关怀 高定规
低关怀 高定规
低 定规维度 高
（三）管理方格理论
管理方格理论是美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿于 1964年提出来的，他们认为领导主要通过处理人与工作的关 系来体现。管理方格理论通过“99方格图”来描述领导风格。 其中，纵坐标表示领导者对人的关心程度，横坐标表示领导者 对工作的关心程度；纵、横两个方向又分为9格，表示不同的 关心程度；纵、横9格交叉构成81个方格。
关系行为
高
权授 型 低
高 成熟
M4
参说
与
服
型
型
任务行为
较高 M3
较低 M2
命 令型 高
低 不成熟
M1
1．命令型领导（高任务—低关系） 这种方式适用于下属成熟度很低的情形，即下属既无能
力也不愿意承担责任。 2．说服型领导（高任务—高关系）
这种方式适用于下属成熟度中等偏低（较低）的情形， 即下属愿意承担责任但缺乏应有的能力。 3．参与型领导（低任务—高关系）
这种方式适用于下属成熟度中等偏高（较高）的情形， 即下属有能力但不愿意承担责任。 4．授权型领导（低任务—低关系）
组织行为学 ch7领导理论PPT课件
2020/11/24
12
• 一、斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身体特性；（2）社会背景特性； （3）智力特性；（4）个性特征；（5） 与工作有关的特性；（6）社会特征。
2020/11/24
13
二、包莫尔的领导特质论
1.合作精神；2.决策能力；3.组织能力； 4.精于授权；5.善于应变；6.敢于求新； 7.勇于负责；8.敢担风险；9.尊重他人； 10.品德高尚。
2020/11/24
21
领导行为四分图
高
高关系
以 低工作
人 为
重 低工作
高工作 高关系
高工作
低 低关系
低关系
低
以工作为重
高
三、管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫 顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方 格》一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为 《新管理方格》。
体成员的态度或行为。 • 领导的目的是群体或组织目标的实现。
2020/11/24
6
二、领导的作用
1.协调下属人员的活动
2.帮助组织成员维持感情上的平衡状 态
3.运用职务影响力来强制引导下属人 员的行为
三、领导权力的来源
权力是个体（或群体）影 响其他个体（或群体）行为的能 力。
2020/11/24
第五章
领导理论
2020/11/24
1
在影响工业企业未来成功与否
的因素中，领导已成为最关键的因 素，很可能是唯一的关键因素。机 器和资金都不足以解决未来工业的 问题······我们正朝着一个用技术和 资金能够创造的世界前进，但是， 只有人，能计划的人，能创造的人 ，能做出决策的人，会管理的人， 才能使这个世界合理。
领导力基础理论课程(PPT65张)
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络
“四分图理论”
强
”“ 关 心 人
强“关心人” 弱“工作组织 ”
强“工作组织 ”强“关心人 ”
弱“关心人” 弱“工作组织 ”
弱 弱
强“工作组织 ”弱“关心人 ”
强
“工作组织
阿基里斯领导---不成熟连续流
不成熟特点
被动 依赖
成熟特点
能动 独立
办起事来方法少
兴趣淡漠 目光短浅 从属的地位 缺乏自知自明
案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
一切决策 由领导者 作出并向 下属宣布
领导者 向下属 “推销 ”其决 策
领导者提 出决策方 案并向下 属征求意 见
领导者提 出决策草 案供下属 讨论修改
领导寿命周期理论
• 卡曼1966年提出，赫塞与布兰查德1976年 发展。 • 下属成熟度的四个阶段： • 1.执行任务既无能力又不情愿 • 2.执行任务缺乏能力但很情愿 • 3.执行任务有能力但不情愿 • 4.执行任务有能力也情愿
第11章领导理论ppt课件
• 领导方式分为：指令型、支持型（适用 于工作高度程序化）、参与型（鼓励下 属参与任务目标决策和解决具体问题。 适用于工作复杂需协作，或下属有能力 完成）、目标导向型领导方式（参与型 的特殊类型，强调目标设置的重要性）。
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
领导的基本理论课件
➢ 而在当今干变万化的世界里，有效的领导应 表现出发展导向行为，必须重视尝试的价值， 寻求新方法，勇于激发和实施变革。具有发 展 导 向 行 为 的 领 导 （ developmentoriented leader）在90年代更令下属满意。
杰夫·贝佐斯和亚马逊
亚马逊（ lnc)是美国一家网络零售公 司，创始人兼CEO是杰夫·贝佐斯，该公司在九年的 亏损后终于首次实现年度盈利。公司的盈利可以说相 当部分是贝佐斯的功劳。
整天嘻嘻哈哈的贝佐斯从外表看一点也不像个标准 的成功领导者，在公众场合，精明的他知道如何把一 个幽默风趣、惹人喜爱的自己推销出去。可是当他以 老板角色登场时，就没那么可爱了。
贝佐斯每周主持的管理层例会上，会像检察官一样刨 根问底，问员工的数据无所不包，极尽详细。而如果 他不满高级主管们提供的答案，就会自己亲自去了解 具体业务情况。
➢ 领导者行为的两个维度： ➢ （1）员工导向 ➢ （2）生产导向
--领导方格论 （R.Blake and J.Mauton)
➢ 发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的 导方格论，充分概括了前两种研究。
➢ 5种最具代表性的类型：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸
型
➢ （1）贫乏型管理（1.1组合）
领导理论发展历程
领导特质 领导行为 领导情境 领导魅力
1940
1960
2000
传统特性理论
➢ 领导者的特性是与生俱来的，生为不具备领 导特性的人不能当领导。
➢ 亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注 定属于治人或治于人的命运。”
➢ 吉伯，1969：天才的领导者应具备七种先天 特性：①善言辞；②外表英俊潇洒；③智力 过人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支 配他人的倾向；⑦外向而敏感。
杰夫·贝佐斯和亚马逊
亚马逊（ lnc)是美国一家网络零售公 司，创始人兼CEO是杰夫·贝佐斯，该公司在九年的 亏损后终于首次实现年度盈利。公司的盈利可以说相 当部分是贝佐斯的功劳。
整天嘻嘻哈哈的贝佐斯从外表看一点也不像个标准 的成功领导者，在公众场合，精明的他知道如何把一 个幽默风趣、惹人喜爱的自己推销出去。可是当他以 老板角色登场时，就没那么可爱了。
贝佐斯每周主持的管理层例会上，会像检察官一样刨 根问底，问员工的数据无所不包，极尽详细。而如果 他不满高级主管们提供的答案，就会自己亲自去了解 具体业务情况。
➢ 领导者行为的两个维度： ➢ （1）员工导向 ➢ （2）生产导向
--领导方格论 （R.Blake and J.Mauton)
➢ 发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的 导方格论，充分概括了前两种研究。
➢ 5种最具代表性的类型：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸
型
➢ （1）贫乏型管理（1.1组合）
领导理论发展历程
领导特质 领导行为 领导情境 领导魅力
1940
1960
2000
传统特性理论
➢ 领导者的特性是与生俱来的，生为不具备领 导特性的人不能当领导。
➢ 亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注 定属于治人或治于人的命运。”
➢ 吉伯，1969：天才的领导者应具备七种先天 特性：①善言辞；②外表英俊潇洒；③智力 过人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支 配他人的倾向；⑦外向而敏感。
领导理论课件
腿：分开或并拢 身躯：面朝谈话对象，脚尖指向他们 站直：显得更自信，以及更能让别人注意 移除障碍物：移除椅子、杯子等放在你和交谈对象之间的物 品 轻松地微笑：
轻松的微笑让人感觉舒适。 每时每刻的微笑只会说明你想掩盖你的紧张情绪。 如果你经常在遇见陌生人的时候每时每刻都微笑，那你试 着改变，不要微笑。看着他们的眼睛，然后保持礼貌的、高雅 的、和一个开放式的姿态。但是不要笑，当你掌握了那些以后， 可以在和对方谈话开始的一两分钟后渐渐微笑。
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 221.1.1 221:48:5721:4 8:57Jan uary 12, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 12日下 午9时4 8分21. 1.1221. 1.12
扩展市场，开发未来，实现现在。202 1年1月 12日星 期二下 午9时4 8分57 秒21:48:5721.1. 12
分析：《西游记》——取经团队，历经千难万险，终于 取得真经，并修得正果。无疑是一个成功的团队。
团队的成员及其管理角色：
唐三藏：师傅，取经项目经理。 孙悟空：大徒弟，业务骨干、技术带头人。
猪八戒：二徒弟，团队开心果、润滑剂或 公关主任。
沙悟净：三徒弟，基础工作者。
问题 l ：为什么选唐僧当领导？
（2）接收者能接收到完整信息并能够正确 理解这一信息；
（3）接收者愿意以恰当的形式按传递过来 的信息采取行动。
二、信息沟通的条件与模式
2．沟通的模式 信息沟通的步骤： （1）发送信息者明确要进行沟通的信息
内容。 （2）把信息译成一种双方都了解的符号
（编码），如语言、文字、手势等。 （3）通过某种手段传递给对方，语言
一、沟通的涵义、目的和作用