企业“过冬”要靠眼光、勇气和智慧
过冬冬泳基业长青
过冬冬泳基业长青——海尔打造像时钟一样的创新体系全面应对每天都存在的危机海尔集团张瑞敏尊敬的姜书记、姜省长、各位领导：大家好！首先感谢授予海尔“功勋企业”的荣誉！感谢省委、省政府多年来对海尔发展的支持！这次大会，大家关注的一个共同话题是如何应对金融危机，振兴工业。
今年1月1日温总理到海尔视察时，我汇报说：“金融危机中，我们不仅要‘过冬’，还要学会‘冬泳’。
”温总理给予了肯定。
我个人理解：面对金融危机的“冬天”，企业最起码是要“过冬”；再进一步是能“冬泳”；最高目标则是“基业长青”。
下面，我从这三个方面谈谈海尔应对金融危机的思路和探索：第一，要想顺利“过冬”，首先要创造丰衣足食的条件；第二，要想能够“冬泳”，意味着要有超强的竞争力；第三，要想实现基业长青，则需要打造像“时钟”一样的体系。
一、要想顺利过冬，首先要创造丰衣足食的条件在金融危机的环境里，企业要想“过冬”，就是两条：丰衣和足食。
“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。
没有订单就等于没有“食物”，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有“衣服”，还是要冻死。
在金融危机中，企业从哪里获取订单？我们有一个形象的说法，就是服务“老外”和“老乡”。
“老外”就是海外用户，“老乡”就是国内用户。
具体而言，“海外市场要升级、国内市场要深入”。
针对“老外”，海尔从创牌的思路出发，坚持“出口创牌”而不仅是“出口创汇”，通过自己的客户网络持续获取订单，在金融危机到来之时不至于受制于人。
有的OEM厂商只贴牌生产、赚取加工费，金融危机一来，海外订单下降，厂子只能关门。
海尔开拓国际市场时，始终坚持做自主品牌。
我们提出了“走出去、走进去、走上去”的思路，从出口、到当地化生产、到成为当地品牌，逐步升级。
海尔深切体会到：只有建立全球化的网络，成为了全球化的主流品牌，才有抗击全球金融危机的能力。
比如：人民币升值后，出口成本升高，但因为海尔在全球有29个制造基地，所以能实现了最大化的当地化采购、制造、配送，避开了汇率风险。
中小企业度过寒冬一定有诀窍
中小企业度过寒冬一定有诀窍不用说，现在中小企业的日子很难过。
但话说回来，在金融危机的大环境下，你难过别人也难过，就看谁能熬得过去，坚持下去，谁能尽快的跳出原有的凭经验办事、凭固有思维办事的方式而迅速转型，提高自己应对环境变化的能力，谁才会站稳脚跟，不致淘汰。
现在做事很不容易，对企业来说，未来充满了许多不确定因素，关键是自身的优势一定要在市场上有良好表现，一旦当企业明确定位后，就要全力以赴，不断深化优势的影响力和冲击力，拿出勇气来超越自我。
可喜的是，在蓝哥智洋国际行销顾问机构的帮助下，众多企业度过了难关，找到了自己的蓝海，其它的企业呢，却还在寻寻觅觅中，不知路在何方。
“低成本营销”作为蓝哥智洋的制胜策略和实战精华，今后将会助推更多的企业规避风险，更上一层楼，从而真正找到自身的优势，前提是，不要被强大的对手吓怕了，从而六神无主。
现在传统生意不好做，只要到大街上走一圈，倒闭的比比皆是，“不是我不明白，而是这世界变化快”，想想看，改革开放都三十年了，如果没有点新的东西，还是按照传统模式创业，不要说是举步为艰，而是死得很快。
那么怎么办呢？说起来创业的项目五花八门，但说一千道一万关键还是商业模式。
有位美国人写过一本书叫《世界是平的》，事实上，诸如“世界是平的”所包含的意义其实代表一个趋势，在这个趋势之下，企业的竞争能力不再取决于企业自身规模的大小，而在于企业所能调动和利用资源能力的强弱。
也许，现阶段对中小企业来说，日子比较难过，但也正如一位企业家所说的那样，你要想做一个长久的企业，就必须得有过日子的心态，过日子就有春夏秋冬，今年的冬天特别冷，那也不过是加一件毛衣就行了嘛。
事实上，对一些有代表性的大企业来说，面对未来的经济时局，他们共同选择了沉稳应对，正如正泰集团董事长南存辉所讲的那样，“每次面对困难、困惑，如果站在积极的角度、开放的角度，我认为应该把它当作一种机遇。
比如说材料涨价，只要你能够熬得过来，通过内部的管理提升，这个成本会内部消化。
冬天里的战略方案
冬天里的战略冬天来了，很多企业正遭遇各种着不同的困难。
对于冬天，不同的人有不同的看法，正所谓“仁者见仁，智者见智”。
从人本性而言，没有人喜欢困难，没有喜欢挫折……冬天来了，企业未来发展的战略问题也凸现出来了。
在“第二届APEC工商咨询理事会亚太中小企业峰会暨全球网商大会”上，阿里巴巴CEO马云提出“帮助中小企业的过冬计划”，其他不少老总都纷纷支招。
在众多老总的谈话中，笔者对巨人网络CEO史玉柱的话深表认同和欣赏。
因为史玉柱曾经为中国第一“负”翁，他对冬天的滋味体会更深。
他告诫企业在冬天里面不要盲目转型，寻求所谓“突破”。
的确，多数企业的应对措施是一面收缩资金，加强防范，以备过冬；另一方面，很多转换思路，寻求新的生路。
对于第一方面，笔者无可厚非，多数企业都是这样做，而另一方面笔者认为，在“冬天”必须要有更为清楚地“冬天战略”，否则在盲目转型中，可能会加快死亡的速度！没有战略，先搞清楚战略。
一本书上这样讲述战略：“拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。
成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。
” 战略所关注的一个重要点就是持续以及决定性的压倒。
第一、所谓战略就是指选择顺序，然后还要决定所选对象的优先顺序。
企业要完成的目标很多，如满足顾客是第一重要的；利益也是第一重要的；品质也很重要，但是在这些都“非常重要的目标中”，什么是最重要的。
在冬天里面，企业必须清楚地排列出战略顺序，必须做好正确地战略选择，在竞争中和别的公司差异化，这些决定了它未来能否“快乐地吃饭”。
第二、战略看不见，战术看得见战略和战术有明显的不同。
所谓战术，就是指推销术、促销活动、广告宣传和宣传中用到的广告夹页、ＤＭ等工具。
它们就好比是战争中的弓箭、铁炮等武器。
所谓战略，就是在保持一贯性，并且思考以下问题：我们往哪里去？我们如何去？我们采取何种方式去？使用什么武器（何种商品）完成目标？概括而言，战略是总体计划，而战术则是确保实现总体计划的武器。
用养生智慧谈中小企业如何“过冬” 管理资料
用养生智慧谈中小企业如何“过冬” 管理资料“冬气之应，养藏之道”的养生智慧态势的突然转变，商业领袖们嗅到了“冬天”的味道，那么，中小企业该如何“过冬”呢？我们认为：冬气之应，养藏之道——出自中国养生智慧第一书的《黄帝内经》，给了很好的答复。
中国智慧讲求四季养生，如同企业在不同的环境里，要做不同的事情，这样才能应天之序，天人合一，成长。
冬天到了，要讲求“闭藏”，就是要关闭开泄的气机，要收藏。
对企业而言就是要内主收敛、外主收藏、慢开展，才能“去寒就温”，保持身体的温暖，度过冬天。
内主收敛，成为专家型撕裂者首先，修剪业务，战略聚焦，成为延伸性臃肿品牌的撕裂者。
趁着在“冬天”里的时机，去整合力量，从研发聚焦、生产聚焦，到推广聚焦，才有时机去撕裂领导者。
已经进行品牌延伸的、成为臃肿型品牌的、外表酷似行业老大的品牌，想执行聚焦战略是无比的困难的，因为这样不符合他们扩张的野心，更不符合他们所认同的营销逻辑——扩张，才能胜利。
最经典的被专家型品牌撕裂的是海尔。
海尔品牌的产品延伸至家电领域里的10多个品类，分散了精力，空调卖不过格力、电视卖不过康佳、厨房电器卖不过老板、小家电卖不过美的、电脑卖不过联想……海尔应该聚焦冰洗品类，收缩战线。
其次，专家型品牌还应该在“冬天”里做深产业链，做实技术优势，掌握更多的产业话语权。
企业竞争的原点在产品，只有在产品方面积蓄、具备充足的创新能力、技术实力，才能保障后期的营销阶段，步步为营。
“三鹿事件”中暴露出中国奶业企业整体产业链的劣势，失控的奶源环节，成为整体衰落的罪魁祸首。
最近“奶源”又成为了洋牛奶攻击国产奶的着力点。
最后，理顺厂商关系，打通经脉；强化企业文化、理念的建设、技能的培训，让经销商、企业员工增强情感上的认同，增加企业的凝聚力。
甚至对企业核心团队，也应该加强制度、文化的建设。
进行人才储藏，等待“春天”的来临。
外主收藏，到广阔的二、三线城市去根据我们的观察，“冬天”来临，出口受挫的珠三角企业，很多开始转战内销，却不约而同地集中在了一线城市，大企业通过资金和长时间的运作，在一线城市，根本占据了绝对优势。
企业过冬管理的“三角关系”
企业过冬：管理的“三角关系”（原创）冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。
面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!英国著名企业家、经济学家帕金森曾用一句话道出企业管理的真谛：“管理即是处理人的关系”。
的确，不论是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不论企业存在着怎样的管理问题，我们首先要思考的是人有没有问题。
如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首要职责。
主管们须考虑的与“人”相关的问题主要有：企业每个部门、每个员工的目标是否明确？⎫企业是否存在一套完善而公平的绩效评估制度，以消除人们感觉上的不公平？⎫企业是否有正确的激励制度来保证员工的工作积极性、向心力和凝聚力？⎫企业是否具有明确的未来规划与战略目标，引领人们走向正确的前方？⎫目标管理、绩效管理、员工激励构成了以战略规划与目标为核心的“三角关系”，称为企业管理的“铁三角”。
正如几何中三点成面一样，管理“铁三角”也是围绕着企业战略目标，构成了企业管理“平面”的主要内容。
在《绩效•剑》这本书，Yintl（鹰腾咨询）首先强调了战略目标在企业管理三角的中心位置，它是企业所有经营管理活动的最为基础的部分——一家没有方向感和目标的公司将很难成为永续经营和基业长青的伟大公司。
其次，“管理铁三角”还强调了目标管理的重要性。
正如德鲁克所说的，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。
如果没有方向一致的分目标指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多、分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。
企业每个管理人员和员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。
企业过冬的生存技能
企业过冬的生存技能随着经济形势的不断变化，企业面临着越来越多的挑战和困难。
在这个竞争激烈的市场中，企业要想生存下去，就必须拥有过冬的生存技能。
本文将从战略规划、资源管理和市场营销三个方面来探讨企业过冬的生存技能。
一、战略规划在经济寒冬中，企业需要制定一套明确的战略规划，以应对不确定的环境变化。
首先，企业应该明确自己的核心竞争力，找准自己的定位和市场空间。
同时，企业还应该不断创新，不断提升自己的技术和产品，以满足市场的需求。
其次，企业需要建立一个灵活的组织结构，以适应市场的变化。
企业还应该注重人才培养，建立一支高效的团队，以应对市场的竞争压力。
最后，企业还应该密切关注市场的动态，及时调整自己的战略，以保持竞争优势。
二、资源管理在经济寒冬中，资源的管理变得尤为重要。
企业需要合理利用自身的资源，以降低成本，增加利润。
首先，企业应该严格控制成本，减少浪费。
可以通过降低人力成本、优化生产流程、提高设备利用率等方式来实现。
其次，企业应该提高资金利用效率，降低资金占用成本。
可以通过加强财务管理、优化资金流动等措施来实现。
此外，企业还应该充分利用现有的资源，提高资源的利用效率。
可以通过合理规划生产计划、优化供应链等方式来实现。
三、市场营销在经济寒冬中，市场营销变得尤为重要。
企业需要制定一个有效的市场营销策略，以吸引更多的客户和订单。
首先，企业应该加强市场调研，了解目标客户的需求和偏好。
可以通过市场调研、竞争对手分析等方式来实现。
其次，企业应该提高产品的附加值，以增加产品的竞争力。
可以通过改进产品质量、提供个性化服务等方式来实现。
此外，企业还应该加强品牌建设，提升品牌形象。
可以通过提升品牌知名度、加强品牌推广等方式来实现。
企业过冬的生存技能不仅仅局限于以上几个方面，还包括企业文化建设、人力资源管理、风险控制等。
只有在各个方面都做好准备，企业才能在经济寒冬中生存下来，并取得长期的发展。
因此，企业在面临困难时，应该保持冷静、淡定的心态，同时积极采取措施，提升自身的竞争力。
用信心和智慧缝一件过冬的棉袄-浙江经济师协会
用信心和智慧缝一件过冬的棉袄●本刊编辑部在国际经济形势不景气的大背景下，加上国内人民币升值、出口退税削减、原材料价格飞涨、劳动力成本提高等因素，不少企业正面临前所未有的困境。
在我省，有的民营中小企业关门歇业，数以万计的企业业务量锐减，亏损面扩大，艰难维生；银根紧缩，一些企业资金困难，甚至出现资金链断裂……看来天气转凉是个趋势，为准备过冬，必须用我们信心和智慧为企业缝制一件过冬的棉袄。
过冬，这一方面是经济发展周期的力量，另一方面与目前企业经营现状密切相关。
一些企业发展的层次水平较低，虽然总量很大，但在整个国际价值链当中，还处于低端、被动的地位。
在国际经济大背景对中国经济作用和影响日益加大情况下，不可忽视，也无法左右，只能顺应规律。
如何缝制过冬的棉袄？最根本的是要驾驭机遇，外抓市场，内抓现场，练好内功，调整产品结构，努力做好经济转型升级。
三十年来，浙江经济发展方式主要是利用低成本劳动力要素和满足低层次产品为主体的市场需求，在要素结构和需求结构都发生重大变化的情况下，调整产品结构，做好经济的转型升级已是当务之急。
“转型发展”的战略思维虽然早已有之，但经济发展模式转型，却往往是“知易行难”。
从目前发展趋势来看，推动“转型升级”的条件正在逐渐成熟，特别是转型升级的倒逼机制开始形成。
在低成本和低层次产品经营无法维持情况下，企业只得从改变发展模式着手调整经营战略。
与经济忧患相随的，往往是发展的机遇。
如果我们在现今这一关键时点上，加快更新技术装备和强化研发营销，踏踏实实地在“转型升级”上棋高一着、先行一步，那么，在新一轮的“又好又快”发展中，肯定能够抢得先机。
在转变企业经营战略的同时，还应细谋企业经营战术，如有的企业对考核指标进行了调整，取消对销售额和账面利润考核，改为考核净资产收益率和现金流；严格控制并降低企业的银行负债，因为大肆举债，在贷款容易时可以过得很顺畅，但如银根一紧缩，资金就会运转不过来了；致力改善企业资产流动性，一些企业倒闭，不是由于资不抵债，而是由于不能变现，也即流动性出了问题，资产看上去很好，但在急于变现的时候却变不了现，现金流断流，企业就无法生存下去了。
新演讲丨稻盛和夫企业过冬秘诀
新演讲丨稻盛和夫企业过冬秘诀日本有个著名的企业家叫稻盛和夫，创办过两家世界五百强公司，还曾经用一年半的时间，成功挽救了濒临倒闭的日航公司，他在日本被誉为“经营四圣”之一。
前几天，稻盛和夫先生在中国做了一次演讲，我来给你讲讲他都说了啥。
稻盛和夫这次演讲的题目叫《把萧条看作再发展的飞跃台》。
他创办的京瓷公司已经经历了半个多世纪的洗礼，从70年代到现在，几乎每十年就会经历一次经济萧条，石油危机、金融危机，一个也没落下。
但神奇的是，京瓷公司每经历一次萧条，公司规模都会扩大一两圈，这是真正的逆势生长啊。
稻盛和夫自己用了一个非常精彩的比喻，说企业就像竹子，克服萧条，就好比长了一个竹节。
这个“节”能让企业变得更强壮。
如果企业不经历萧条，只一味成长，没有“节”，就会脆弱没有韧性。
可是问题来了，怎么做，才能让公司安全度过萧条的同时，还能实现增长呢？稻盛和夫在演讲中提供了5个实用的对策，我给大家说说。
第一个是全员营销。
指的真的是所有人都去营销，无论是销售岗还是默默耕耘的生产者，都要去推销自己的产品。
这样有啥好处呢？一来，非销售人员天马行空的好点子终于有机会利用起来了；二来，做生产和做销售的同事配合度会提高。
因为以往，产品卖得不好他们都会互相埋怨。
现在，就会互相理解，同时生产者也可以增加销售经验；再有呢，通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是有最尖端技术的企业，销售仍然是企业经营的根本。
所有员工就都会从销售出发思考产品了。
想象一下，以往说话都会脸红的人，跑去跟客户说“有什么可以让我们干的吗？我们什么都能干！”客户肯定会更信任你的企业。
石油危机的时候，京瓷就采用了全员营销的方法，安全度过。
第二个策略：全力开发新产品。
萧条时期，订单肯定会减少，那多出来的时间干嘛呢？就用来全力开发新产品。
这个新产品不是指全新的东西，而是在现有产品的基础上，去寻找新需求。
举个例子，石油危机之前，京瓷生产的陶瓷零件，因为硬度高、耐磨性能好，可以取代过去的金属零件，日本的纺织机械企业就特别爱用。
解读天九集团企业过冬法则
解读天九集团企业过冬法则何为冬训？天九共享集团董事局主席卢俊卿早已给出了答案，即企业成功过冬的五大法则。
法则一：重塑企业文化，凝聚人心企业面对“冬天”首要就是面对人心，规避人心的恐慌，凝聚广泛的共识。
对此卢俊卿深有心得，他认为管理可以分为三个层次：第一个层次是人治；第二个层次是法治；第三个层次是心治。
人治、法治、心治，究竟有什么区别呢？人治就是老板厉害，员工不敢犯错误；法治就是制度厉害，员工不能犯错误；心治就是文化厉害，员工不愿意犯错误。
一般来讲，当企业规模在50人以内的时候，人治问题不大，往往人治效率还会更高，因为老板的眼能看到所有人。
但是，一旦一个企业的人数超过100的时候，肯定是无制必乱，也就是说必须要靠制度来管人。
如果一个企业员工超过300人，那仅仅用制度也是不够的，要企业持续良好地发展，就必须有一个良好的文化，而拥有良好的文化就要实行心治，改变员工的心智模式，让员工与老板、企业形成一个意志共同体。
法则二：重塑指挥系统，指哪打哪企业要成功过冬尤其注意不能打乱战，要以数据分析为基础建立非常清晰的指挥系统。
面对冬天的来临，企业更要把账算清楚，算清楚基于不同市场、产品、客户的利润状况和现金流状况，找到过冬的现金流棉衣，精细化地设计提升利润和现金流水平的路径。
这就是卢俊卿所说的企业家的三个核心职责：算好账、用好人、分好钱。
前两者很多企业家都比较明晰，但问题往往出在如何分钱上。
卢俊卿给出的建议是：“我觉得员工是我们利润的创造者，应该分享60％；我们作为股东，分享25％就差不多了。
还有15％分给谁呢？一就是要回报我们的客户，要给客户额外的喜出望外的收获；第二，要感恩回报我们的员工，要给员工额外的回报；第三，要回报社会。
”法则三：重构作战方式，激活组织企业在过冬时组织通常会更加缺乏活力，很多企业在这个时候往往害怕改变，主动在冬天变革的企业会越活越好，死水一潭害怕改变的企业死得更快。
早在2000年，天九共享便在全球首创了一个重要的机制——“企业家孵化器”；2005年对所有营销人员实现了孵化；而在2017年，天九共享又实现了对所有投资人的孵化。
对企业如何“过冬”的思考
对企业如何“ 过冬＂ 的思考
圜 潘承烈
南美 困次 贷 危 机 引 发 的 金 融 风 暴
已 席 卷 全球 ， 冲击 波 遍 及 世 界 ， 国 其 我 经 济 已 经 并 将 进 一 步 受 到 金 融 危 机 的 影 响 。当 前 ，过 冬 ” “ 已成 为 企 业 界最 为 关 切 的话 题 。在 此 形 势 下 ， 中围 企业 面 临 的 现 实 问 题 是 如何 渡 过 难 炎与 抵 御 寒 冬 ， 续 生 存 、 展 文 从 自强 不 继 发 ．本 业存 活 并获 得 发 展 。由此 可 见 ， 正 决 真
缺， 则被 淘 汰 局 前 ，随着 金 融 危 机 在 全 球 的 蔓
延 ， 闽 企 业 所 面 临 的 “ 冬 ” 深 度 中 寒 和 广 度 上较 以往 更 为 严酷 。然 而 经 验
一
现 在 企 业 所 处 的 经 营 环境 变 化 很 快 ． 有 提 高 应 变 能 力 ， 能 生 存 。 这 只 才
１ 确 的 指 导作 用 例如 ， Ｅ 库存 的实 物 与 账 面账 实 不 符 之 类 ．就 反 映 出 企 业 基 础 臀 理 的 薄弱 与混 乱 。故 此 ， 立 健 全 建 的规 ： 度 非 常 必 要 ，尤 其是 加 经 营 的大
环 境 ， 转 金 融 “ 啸 ” 是 无 能 为 力 扭 海 ，
济 环 境 并 非 一直 风 平 浪 静 ，常 有 高 低
起 伏 ，企 业 正 是 在 市 场 风 浪 中进 行 筛 选 ． 者生存 ， 到锻炼 ， 到提高 ． 适 得 得 而 成 为 强 者生 存 下 来 素 质 低 下 ， 实 欠
在 围 内 外 市 场 的 大 背 景 下 ，市 场 竞 争 越 激 烈 ， 化 就 越快 企业 已不 可 变
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组建 了专门的
。
部
，
培 训l专 业 的
，
业 务 团 队进 行 业 务 的开 拓
通过他 们的努力
6
～
9
月
份 正 是 自有 品 牌 青黄不 接之 时 的订单
工 士气
，
，
赢 来 了 大 量 的洗涤 剂
，
OEM
不 但 有 效解 决 了 该 企 业 资 金 的 供 给 问 题
鼓舞了员
，
还 有 效提 升 了 公 司 的 整 体 销 售 额
2
，
5k 抓 成 小 棒 制
，
虽 然 说 下 滑 的 市 场 中也 有 上 升 的 销 量 业企业整体销量 下 滑 的局 面将 无法 避免
上 取得 大 的突破
，
但 大 势所趋
“
，
产
”
。
既然无法在
开源
就 应该有效
，
“
节流
”
。
成 本控 制并非鼓励
企业进 行裁 员 或偷工 减料
而 应 该 把 重 心 放在 完 善 管 理 制 度
。
与工 作流程上
，
提 高资 源 利 用 率
3
。
“…进 等 塑
、
由政府监 管
一
媒体 监 督 以 及 经 济 危 机 影 0向 的产 业 将 进 下
一
步大浪淘沙
，
单
的企 业 将 受 到 极 大 的冲 击
。
。
这个 时候
，
正 是 企 业 联 合 的 好 时机
茹 黼
只 有 团结 起 来
，
进 行 有 效 的 企业 资
战略 的规划 与 分寸的把握最重 要
文
／史 光 起
企 业 营 销 管 理 专家
对于 我国绝大多数行业的中 而言
，
、
J
企 J、 业
金 融危 机 带来 的主 要 问题是 由市场
，
需 求量 减 少引发的矛 盾
企 业 间竞 争 加 剧
、
商品价格下 降
、
库存 增加等
。
，
继 而连锁压
断裂 ； 企业 裁 员 ； 企业倒 闭
。
，
更 反 过 来促进 了
自有 品 牌 的 发 展
3
响
，
l 犍 F f ≤ 聚 ^旺X 岛 手 箩 岁 sl 浅
。
，
随着市场竞争的 日益激烈
，
特 别 是 伴 随 着 经 济 危 机 的影
。
中 小 日 化 企 业 的每
，
一
分 钱 都 显 得 弥足 珍 贵
在 中小 日 化
企 业 的经 营 活 动 中
的
一
，
使好钢用在 刀 刃 上就显得尤其重 要
企业 眼光
“
、
过冬 要靠 勇气 和 智 慧
／易 秀 峰
”
局面
：
消 费者消 费意愿 急 剧降低
，
大 量 零 售 终 端 关 闭歇 业
。
，
而 由此 造 成大 量 经 销商与品牌 商生存艰 难 甚 至破产 倒 闭 对 于 本 已陷入 下 滑 境地 的美妆产 业来说无疑 是
费很 大
细化
。 。
，
遇 到 市 场 不 景 气 时应 该 及 时 进 行
，
此 日 应 该 加 强 成 本 控 制与 管 理 寸
解
问题
，
财务 方 面 要 减 少负 债
，
，
增 加资 金 流 i
经 营 上 要缩 短 经 营 周 期
，
放 下 架 子 与 贪念
的 高利润 率 因 为 高利 润 率往 往 伴 随着 高 压
，
“
美 妆企业很容易有扩张的冲动
譬 如 不 断 出新 品 牌
，
，
以
企业正 面 对越来
完善 自 己 的 品牌 结 构与 终 端 网 络 企 业 应 该 放缓 扩 张 的 步 伐
理 与市 场 的 维 护 上
。
，
。
在 这 样 的 寒 冬 时节
美妆
越大 的经 营 压 力
。
美 妆行业 正 出现 这样 的
而 把 工 作 重 心 放在 现 有 品 牌 的 管
、
嘲
源整合 与配置
，
从 而 保 障企 业 联 合 体 具 有 强 大 的 抗 风 险 能 力
。
生 存 与发展 能 力
加强 品牌投 入 不断 创 新
4
．
，
注重 服 务意识
，
也 就 是 努 力 打 造 产 业 内 外 均 有 高度 知 名 度 的 品 牌 同 时 完善 对 渠 道 各 环 节包 括 消 费 者 的 服 务 手 段
该企 业 相 信
胜利
。
，
经 济大 环 境不 好 的 情况 下
一
，
坚持 下 去 就 是
“
于是
，
，
该企业
方面
“
节流
；
”
，
在公 司 内 部广 推 方面
“
节
约风
”
减 低不 必要 的各 项开 支
，
另
一
开源
”
，
开 始主
动出击
OE M OE M
扩大
OE M
业务
，
，
寻 求自救
。
他们充分挖掘 自 己在
OE M
方 面 建 立 的优 势
“
这
” ，
雪 上 加霜
。
堪 称 美 妆 产 业 三 十年发 展 史 上 最 严 酷 的
“
寒冬
”
了
文
品 牌 营 销 管理 专 家
那 么 企 业 应该 如 何
“
过冬
”
呢?
。
I
爆 发 于 美 国 的经 济 危 机 已 经 席 卷 全 球 而 中国 也无法独善 其 身
， ，
，
}阪缔『 ii＆
线
，
勿 1 i j l 彩 0长
则 需 要 依 靠眼
。
光
勇 气 和 智 慧 才 能 获 得 收益 甚 至 是 解 决 生 存 问 题
、
但是
，
，
正 是 这 种超 越 时空 的 眼 光
巨大 的 勇 气和 非 凡 的 智 慧
能够
帮助 企 业 度 过难 关 得 腾 飞 的动 力
。
，
并 在 新 的 经 济 发 展 机 会来 临 时为 企 业 获
品牌等各 个 层面
，
，
，
并在 产 品
、
渠道
、
推 陈 出新
，
创 造 出 真 正 符 合 市 场 需 求和 消
费 者 需 求 的新 产 品 或 新 方 法 在 经 济 繁 荣 的 时期
一
。
，
只 要 跟 上 产 业 发 展 的步 伐 就 能 分 得
，
份 市场 的 收 益
、
；
而 在 经 济 危 机 来 临 的 时候
市场推广和 渠 道建设方面 的费用是 企业
近 年来
，
项 不 小 的开 支
。
笔 者 注 意到 不 少 中小 日化 企 业
投 入 产 出严 重 失 衡 的 状 态
。
，
越来越碰到 大投 入
、
低回报
，
追
究 其 根 本原 因 大 多 为 贪 大 图 全 和 平 均 用 力所 致
地规划市场
，
因此
，
科学
。
优化投入
如人意
，
两 种观 点 取 得
。
主 要 原 因 就 是 缺 乏 战 略 的规 划 与
两 种 观 点 取 得 的 成 效多 数 都 不 尽 如 人
缺 乏 战 略 的 规 划 与分 寸 的把 握
。
笔 者 以下
一
该 关注 的
j
5
个 问 题 进 行分 析 并提 供
些经
‘
’
、
。
。
孤 ≯≯0
7
。
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：
。
中 国 的企 业 很多 还 都 是 粗 犷 式 经 营
一
种观 点 认 为
，
在 目 前 的市场 中 就 像
，
桥 为
，
稍有不 慎就 会掉 下 去
现 在 正 是 赚钱 的商 机
、
万劫 不 复
因为பைடு நூலகம்
，
，
，
而
，
，
目前的
成本 扩张
运 输 成 本 等都 相 对 偏 低
持 这样观
一
，
甚 至 还 以低 廉 的 价格 收 购
。
些濒 临
经 倒 闭 企 业 的设 备 等 资 产