苏宁电器案例分析
苏宁案例分析
报告期内，公司实现营业收入10.79亿元，同比下降49%，归属于母公司股东的净利润 为6,351万元，同比增长36%。
企业的基本法
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连 锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向， 持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追 求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最 优秀的连锁服务品牌。
苏宁价值观
做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观
人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观
至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品， 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品， 顾客满意是苏宁服务的终极目标。 顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观
创新标准， 创新标准，超越竞争。
苏宁精神
执著拼搏，永不言败。 执著拼搏，永不言败。
年度利润总额
季度股利
苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬， 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚 实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行； 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往 互敬互惠，切忌损人利己。 互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式； 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩 依据结果，切忌主观印象。 依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事； 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能 精益求精，切忌得过且过。 精益求精，切忌得过且过。
国美、苏宁电器案例分析
国美、苏宁电器案例分析国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大?现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析：就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。
由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。
而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及“至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。
除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。
在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。
总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。
就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。
苏宁案例分析
总结：
• 第一，作为第三产业，高企业服务品质是企业发展的根本， 也是提升企业竞争力的重要手段之一。 • 第二，企业有信得过的产品，同时具有价格优势也很重要。 既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户 给予他们成功的回报，其结果是双赢。 • 第三，符合自己的就是最好的。 苏宁成功给其他企业提供 第三， 很多宝贵的经验，但是这些经验不能复制，而是因地制宜， 合理定位自己的产品与服务。所以其他企业可以借鉴苏宁 的经营思想，确定自己的优势，创建自己的品牌，以求不 断发展与壮大。
• 第四，领导的作用也是不容忽视的。领导者指明活动的目 标和实现目标的途径，起到指挥作用；领导者还要调动每 个成员的积极性，起到激励作用；要形成一个和谐的组织 领导者还要起到协调作用，从而高效地实现组织目标。
调整发展期（1997—1998年）
• 上世纪九十年代中后期，空调生产厂家要对市场精耕细作， 明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营 策略。此时，苏宁拥有众多品牌总经销或总代理资格。两 种市场策略可谓“针尖对麦芒”。为了跳出“市场恶性循 环圈”，苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型 做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，实现“点 对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。这是苏宁 发展历程中的一次重大战略转折点。 • 1998年，苏宁实现了由“批发模式”向“自营零售体系” 的“市场软着陆”，而避免了一场“市场风暴”。一大批 批发大户偃旗息鼓，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩， 第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。
• 苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这 三张“王牌”，在竞争激烈的家电市场上开创了 一条“苏宁之路”。特别是1993年春夏之交，在 南京爆发了“空调大战”，这是中国商界第一次 在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济 的一场正面碰撞。“市场之战”把弱小的苏宁推 到了风口浪尖，凭借“三张王牌”，苏宁应对 “八大商场”组成的“联合舰队”，当年实现销 售3亿元，比上年增长了182％，摘取全国最大空 调经销商桂冠，保持至今长达11年之久。这就是 被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁 现象”，从此被录入高效市场营销教材的经典案 例。
苏宁电器商店模式案例分析
苏宁电器网上商城苏宁电器简介苏宁电器于1990年创立于江苏省南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至到2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
苏宁电器品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁电器的唯一产品，顾客满意是苏宁电器服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器网上商城相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
苏宁易购案例分析word版(修改好的)
张军201008213冯烨2010508185电子商务案例分析——关于“苏宁易购”的分析一、关于“苏宁易购”的基本情况（一）网站的背景介绍苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：二、苏宁易购的商业模式分析（一）战略目标分析1、产品或服务的差别化战略依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：1.苏宁易付宝。
依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。
顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支付的安全保证。
2.电话支付模式。
苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。
3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。
作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。
4.本地化配送，大家电免运费。
依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。
5.门店自提。
所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。
6.以旧换新。
苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。
苏宁电器的发展历程案例分析
公司内部分析
苏宁公司的发展 苏宁电器的人事状况
出色的市场营销
网络营销
经营状况分析
共享成长，共营盛业
二次创业期
夯实企业发展后劲
调整发展期
企业迅速扩大经营规模
快速扩张期
执着一事专做空调
创业积累期
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苏宁电器人力资源体系的员工已有500多 名，形成了金字塔型的总部、大区和子公 司三级人力资源管理体系：总部的人力资 源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办 公室，并设立人力资源总监办公室，协助 总监开展工作，同时按照专业化分工的原 则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩 效部、人事管理部、企业文化部大区设人 力资源部，子公司设人事部，人力资源职 能基本上与总部对应，每一个终端（店面、 物流和售后）都配有相应的人事专员，这 便形成了完善的人力资源管理网络。
管理案例分析
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公司简介
形势分析
公司内部分析 SWOT分析 分析 财务分析
未来发展规划
总结
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苏宁电器1990年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 年创立于江苏南京(苏是江苏的简称 苏宁电器 年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯） 宁是南京的简称），是中国 （家电、电脑、通讯） ），是中国 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培 家电连锁零售企业的领先者， 育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20 育的“全国 家大型商业企业集团”之一。经过 家大型商业企业集团 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团， 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品 牌价值508.31亿元。截至 亿元。 牌价值 亿元 截至2010年，苏宁电器连锁网 年 络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和 多个城市， 络覆盖中国大陆 多个城市 日本地区，拥有近1500家连锁店，员工 万人， 家连锁店， 万人， 日本地区，拥有近 家连锁店 员工15万人 2010年销售收入近 年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民 亿元， 年销售收入近 亿元 营企业前三强，中国企业500强第 位，入选《福 强第50位 入选《 营企业前三强，中国企业 强第 布斯》亚洲企业50强、《福布斯 全球2000大企业 福布斯》 布斯》亚洲企业 强、《福布斯》全球 大企业 中国零售企业第一。 中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器 年 月 日 （002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 ）在深圳证券交易所上市。 苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
管理学案例分析--苏宁电器 PPT
企业领导人
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苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中，本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略，张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式，打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.
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பைடு நூலகம்
三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境，即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境；特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境，特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先，厂商关系。同样是家电巨头，国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气，一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字，使得双方关系紧张。然而进入苏宁，厂商再此受到的限制就 比较少，大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌， 两家的竞争愈演愈烈，似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量，改善服务， 从而带动行业核心竞争力的提高；而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润，严重损害了家电厂商的利益，阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客，苏宁不断完善服务体系，贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时，他还加大了广告投入，积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。
营运资本管理——基于苏宁电器的案例分析
营运资本管理——基于苏宁电器的案例分析营运资本管理是企业经营中非常关键的一个环节，它与企业的盈利、现金流、风险等方面息息相关。
苏宁电器是国内知名的家电零售企业，其营运资本管理经验值得借鉴和学习。
本文将以苏宁电器为例，分析其营运资本管理实践，并探讨其成功的原因。
一、营运资本管理概述营运资本是指企业日常经营活动所需的流动资金，包括应收账款、存货、应付账款、预收账款等。
营运资本管理就是企业通过合理配置资金，优化营运流程，降低成本和风险，达到提高效率和盈利的目的。
营运资本管理的实际操作涉及到多方面的因素，包括供应链管理、销售管理、库存管理、收付款管理等。
二、苏宁电器的营运资本管理实践1、供应链管理供应链管理是苏宁电器营运资本管理的重点之一。
苏宁电器通过与供应商建立长期的战略伙伴关系，在采购的过程中尽可能地延长付款周期，以获得更多的运营资本。
同时，苏宁电器会对供应商进行严格的信用评估和质量管理，确保供应商具有稳定的供货能力和质量保证，提高采购效率。
此外，苏宁电器还建立了自己的品牌和采购平台，帮助其控制采购成本和库存，提高资金周转率。
2、销售管理苏宁电器采用多种销售渠道和模式，包括线上和线下销售、O2O模式等。
在销售管理方面，苏宁电器通过数据分析和销售预测，优化货源、库存和运输，降低售后成本和风险。
此外，苏宁电器还注重售后服务的质量和效率，积极维护消费者的权益，提高消费者满意度和忠诚度。
3、库存管理库存管理是营运资本管理中非常重要的一环。
苏宁电器通过建立完善的库存管理系统和各类库存规划、控制、管理方法，精细化控制库存水平。
对于不同类型的商品，苏宁电器采用不同的管理模式，将库存保持在一个适当的水平，以确保资金利用率和库存周转率。
此外，苏宁电器还通过淘汰滞销品、调整商品结构等方法，降低存货风险和损失。
4、收付款管理苏宁电器在收款管理方面采用了线上支付、信用卡分期、预付款等多种方式，以提高收款速度和安全性。
同时，苏宁电器会定期审核客户信用情况，及时收回欠款，减少坏账损失。
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东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020*********指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。
关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy目录一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。
二、苏宁的人力资源管理战略 (6)（一）第一个阶段 (6)（二）第二个阶段 (7)（三）第三个阶段 (7)（四）第四个阶段 (7)三、苏宁的人力资源管理战略制定过程 (8)（一）政策法律分析 (8)（二）人口分析 (8)（三）劳动市场分析 (10)（四）内部环境分析 (10)（五）SWOT分析 (11)四、苏宁如何贯彻人力资源管理战略 (12)五、对其他企业的借鉴意义 (13)（一）夯实组织基础 (13)（二）选人重在品质 (15)（三）育人自主培养 (16)（四）用人大胆提拔 (19)（五）留人还看文化 (20)参考文献 (20)基于苏宁电器人力资源战略剖析一、苏宁简介苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1200多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工14万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。
开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，上千个品牌，20多万个规格型号。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
信息化是零售业的核心竞争力。
苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。
此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——1200工程。
目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。
从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。
20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等，不断回馈与服务社会，并努力通过企业发展带动行业提升、促进城市发展与社会繁荣。
目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业14万多人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！二、苏宁的人力资源管理战略苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段：（一）第一个阶段在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。
1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。
面对严峻的竞争形势，苏宁没有直接的正面迎敌，而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。
空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场“围剿”中胜出。