苏宁人力资源管理
苏宁人事人事制度
苏宁人事人事制度
苏宁人事制度的核心是以员工为中心，以全面发展为目标，注重员工的职业生涯规划和个人成长。
以下是苏宁人事制度的主要内容：
一、招聘与入职
1. 提供公平、公正、公开的招聘环境，注重人才的综合素质和能力。
2. 提供完善的入职培训和导师制度，让新员工能够快速适应工作环境。
二、薪酬与福利
1. 实行绩效薪酬制度，根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪资调整。
2. 提供完善的福利待遇，包括医疗保险、商业保险、员工旅游、节日福利等。
三、岗位发展与培训
1. 设立职业发展通道，提供晋升机会和跨部门岗位调动机会，激发员工的工作动力。
2. 提供多元化的培训机会，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，提升员工的专业能力和综合素质。
四、绩效管理与考核
1. 设立绩效目标和绩效评价体系，明确工作目标和绩效评估标准。
2. 定期进行绩效评估和反馈，对绩效优秀者给予奖励和晋升机
会。
五、员工关系管理
1. 建立和谐稳定的员工关系，注重员工的参与和沟通，解决问题和维护员工的权益。
2. 设立员工服务中心，提供咨询、投诉处理等服务，维护员工的合法权益。
六、离职管理
1. 为员工提供离职指导和资源，帮助其顺利转岗或就业。
2. 进行离职调查和反馈，了解员工对组织的评价和改进建议。
以上是苏宁人事制度的主要内容，通过这些制度的落实，苏宁能够有效管理员工、激发员工的工作动力，提高员工的工作效率和满意度，实现企业与员工的共同发展。
苏宁神话
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苏宁精神
执著拼搏，永不言败。
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如何理解“执著”？
执著不仅包含着对进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。 很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自 己的选择。 零售业更像是一个马拉松赛跑，起步的时候门槛很低，大家可以一起跑。 但要一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是我一直选择的执著。 执著就像我们不能轻易放弃，又不能投机取巧。一心只做自己专注的事 情，而且要踏踏实实做好、做到位。我想这才是我要表达的执著。
空调大战
1993年苏宁与南京八大 国有商场展开“空调大 战”，演绎商业传奇
借势批发
1994 年起，苏宁顺应空 调市场快速增长的态势， 大举切入空调批发经营
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苏宁发展历史(1990-1996)
1991 年组建售后服务中
心，树立专业自营的售后
苏宁神话
苏宁简介
苏宁—中国商业的领先者
苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业 企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。 2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业， 连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售 规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第 一，中国民营企业前三强，品牌价值1052.35亿元。
苏宁实习报告
苏宁实习报告苏宁实习报告随着人们自身素质提升，报告十分的重要，不同种类的报告具有不同的用途。
那么什么样的报告才是有效的呢？以下是店铺为大家收集的苏宁实习报告，希望对大家有所帮助。
苏宁实习报告1通过毕业实习不仅可以使我们在时间过程中接触与专业相关的实际工作，了解未来就业工作环境；还能增强我们感知认识培养和锻炼我们综合运用所学的基础理论、基本技能和专业知识。
通过学习把理论和实际结合起来，是我们的专业综合能力。
本次实习学到了很多书本上没有的东西，为以后的就业打下了坚实的基础。
关键词：操作员处理数教据服务物流引言：实践是检验真理的唯一标准。
在课堂上，我们学习了很多理论知识，但是如果我们在实际当中不能灵活运用，那就等于没有学。
实习就是将我们在课堂上学的理论知识运用到实践中。
我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为对别人对社会有用的人才？我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢？抱着这种想法，我走进了乌鲁木齐苏宁电器有限公司。
在那里，我接受了更为有用的销售知识，而每天培训和实操，又增强了我的实战能力，使我迈出了成功的一步。
我感觉，在苏宁电器里，我学到的知识很多。
在此，我感谢给我这次实习机会和指导的我的师傅。
一、实习基本情况（一）实习时间20xx年11月19至20xx年3月1日（二）实习单位新疆苏宁云商商贸有限公司乌鲁木齐区域物流中心（三）实习岗位新疆苏宁云商商贸有限公司区域物流中心小件快递部操作员（四）实习目的1. 物流管理实习是理论联系实际和提高教学质量的重要的措施,增强学生对物流活动、物流的流程和物流的发展现状有感性认识。
2．了解物流的特点，主要设备和作业流程，对其进行分析，并依据学习的理论提出自己意见。
3. 通过实习，是学生自觉主动地把学校学到的理论知识与工作实践相结合，能根据实际情况找出自己学校的差距，锻炼独立思考、分析问题、解决问题的能力，也为将来的工作奠定良好的基础。
苏宁易购企业管理总结
苏宁易购企业管理总结苏宁易购是中国领先的综合性零售企业，其企业管理一直以来都备受关注。
在这篇文章中，我们将对苏宁易购的企业管理进行总结，以期为其他企业提供借鉴和参考。
一、组织架构苏宁易购的组织架构分为总部和分支机构两个层次。
总部设立在南京，下设多个部门，包括营销、采购、供应链、财务、人力资源等。
分支机构则分布在全国各地，包括苏宁易购门店、苏宁易购物流、苏宁易购金融等。
二、管理制度苏宁易购建立了一套完整的管理制度，包括人事管理、财务管理、采购管理、供应链管理等。
其中，人事管理制度包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面；财务管理制度包括预算管理、成本控制、财务报表等方面；采购管理制度包括供应商管理、采购流程、采购合同等方面；供应链管理制度包括库存管理、物流管理、售后服务等方面。
三、团队建设苏宁易购注重团队建设，通过培训、激励、沟通等方式，提高员工的工作能力和团队协作能力。
同时，苏宁易购还建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、股权激励等，以激发员工的工作热情和创造力。
四、创新发展苏宁易购一直致力于创新发展，通过技术创新、业务创新、模式创新等方式，不断提升企业的竞争力和市场占有率。
例如，苏宁易购推出了“苏宁小店”、“苏宁易购金融”等新业务，拓展了企业的业务范围；同时，苏宁易购还积极推进数字化转型，通过大数据、人工智能等技术，提高企业的效率和服务质量。
五、社会责任苏宁易购积极履行社会责任，通过慈善捐赠、环保行动、公益活动等方式，回馈社会。
例如，苏宁易购曾多次向灾区捐赠物资和资金，为灾区人民提供帮助；同时，苏宁易购还积极推进绿色物流、节能减排等环保行动，为环保事业做出贡献。
苏宁易购的企业管理体系完善，团队建设和创新发展得到了充分重视，同时积极履行社会责任。
这些经验和做法对其他企业具有借鉴和参考意义，希望能够为企业管理者提供一些启示和帮助。
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
苏宁易购人力资源管理
苏宁易购人力资源管理苏宁易购人力资源管理目录第一章总则第二章招聘第三章试用期员工管理第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章培训第七章任职资格评审第八章岗位调动与行政级别调整第九章人事奖励与处分第十章绩效考评第十一章薪酬管理第十二章员工福利第十三章待岗与离职管理第十四章人事申诉第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则第一章总则第一条为保证公司人力资源工作顺利开展～为公司业务的发展提供人力支持～制定本制度。
第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。
第二章招聘2.1. 招聘目的与范围第三条为完善规范员工招聘录用程序～充分体现公开、公平、公正的原则～不拘一格选拔人才～制定本制度。
本制度适用于公司所有岗位。
第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度～并不断拓宽招聘渠道～改进测试评价手段～降低招聘成本～提高招聘效率。
第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。
第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘是指根据机会均等的原则～公司内部员工在得知招聘信息后～按规定程序应征～公司在内部员工中选拔人员的过程。
外部招聘是指在出现职位空缺时～公司从社会中选拔人员的过程。
第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内,城镇,常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人208才为主～包括录用正规院校的应届毕业生～特殊岗位可面对国内外公开选聘。
第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。
2.2. 招聘原则和标准第九条公司的招聘遵循以下原则和标准:1) 机会均等原则:在公司出现职位空缺时～公司员工享有和外部应征者一样的应征机会～具体程序见内部招聘有关条款。
2) 双重考查原则:所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查～经总经理批准后由人力资源部发录用通知。
第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守～无不良记录～身体健康～具有大学专科以上学历,含,～特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。
人力资源管理的新思维
人力资源管理的新思维苏宁思维：转型的力量何来?当众多企业高喊转型时，苏宁已走在了前面。
苏宁，从“一列高速列车”变成每一单元都能独立作战的“联合舰队”，成功地实现了扁平化和小微化。
自称不讲“太多理论”、也不谈“概念或模式”的苏宁云商CHO孟胜祥在主题演讲——《转型背后的力量》中，畅谈了苏宁转型的实践经验，提出了苏宁转型成功的关键：转型背后要靠力量的推动与支撑。
那么，苏宁转型的力量从何而来?孟胜祥说，来自于八个方面：一是全员参与，“从高管、总裁到一线员工的全面转变，任何一个人都不能置身事外”;二是观念的转变，让“员工更加独立自主，更加活跃”并“学会独立作战”;三是来自于理性的尝试，找准方向，“先瞄准，后开枪”，再适时校正准头;四是按“体验为王”、“用户导向”的经营宗旨促动苏宁人的全面转变;五是全国大量引进社会人才;六是打造“全开放24小时”的学习平台，依托互联网，“建立一个四端融合新的培训体系，支撑全国几百个城市几十万员工的自我学习”;七是推出“12+12的奖金模式”“股权激励”等多种员工激励措施;八是创新员工发展模式，鼓励年轻知识精英脱颖而出，使员工“快速出成效、快速有回报”。
同时，苏宁云商副董事长孙为民也在演讲中表示，HR和财务、IT一样，是“一个比较专业的工作”，HR如何发挥最大价值的途径是，“要站在集团最高决策者角度来看问题，站在决策者的角度来解决问题，要知道企业未来发展的模式方向、路径是什么”。
孙为民提出了一个观点：今天的互联网时代，是一个“实时协同时代”，不论一个人的空间在哪儿、时间如何，都能够做到实时协同。
在“实时协同时代”，人力资源管理者需要发生两大变革：一是实现企业人力资源管理的自动化;二是打通非正式组织的连接，如朋友圈、小团队、微创新、弹性化组织等。
“无边界组织”的有益探索人力资源管理的发展，从来都绕不开时代的变革。
当互联网的发展使大量的信息、资源实现了共享，“无边界组织”的概念也流行开来。
人力资源管理观察指数体系研究——以苏宁连锁店为例
基层管理 、群体协作 、管理质量 等１ ５ 项 因素组成 ，包含 了６ ４ 项
天 于 组 织 各 方 面 的 肯 定性 陈 述 ，通 过 五点 量 表 法 填 答 问卷 者 给
具体含 义
｝ ｛ Ｊ 其对每个陈述语 句的同意程度 ｌ 。
则 层 Ｂ、指 标 层 Ｃ、细 则 层 Ｄ 及 具 体 含 义这 五层 。 目标 层 Ａ 是 人
力资源管理观 察指 数 ；准则 层Ｂ 由企业形 象 、人 力资源管理Ｔ 作印象 、员工满意度 、企业文化理念 四部 分组成 。其他指标详
细 见 下表 １ 。
表１ 人力 资源 管理观 察指数 体 系
一
（ ３）整体性原则 。人力资源管理观察指数体 系要包涵天丁 企业可观察到 的全部人力资源管理状况 ，可 以系统地反映企业 人力资源管理工作概况。 ２ ． 体系设计
、
人力资源 管理观察指数研究现状
２ Ｏ 世纪６ ｏ 年代Ｒ ｅ ｎ ｓ ｉ ｓ Ｌ ｉ ｋ ｅ ｒ ｔ 试图通过综合收入报表和收支平衡
二、研 究对象选择
公 司选 址 情 况 人 力 资
经 过对 多家零售 企业 进行 现状分 析 ，从观 察便捷 性 、企
业社会影 响力 ，企业文化等方面综合考虑来选 择 目标企业 。考
外部形 是否有免费的泊车位 象 ＤＩ 周 闱 的环 境 是 否 ｐ生 是 否有醒 目的标志广告牌
碍，但是运用企业管理评价数据进行研究的方式却一直在尝试。 用 于调查 企业 内部上 下级之 间的沟 通氛 同及组 织 “ 软指 标 ”的人 力资源 指数法 （ Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ）是 由美 国教
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苏宁公司的人力资源管理特色
(一)人品优先,适才适用的用人观念
企业文化的认同和融入情况、企业文化理念传承、认同企业价值观
(二)对人才进行标准化复制
由于高速发展扩张,苏宁各级职位都需要大批人才。
为解决此问题,从2002年开始,苏宁先后启动了/1200工程0!/百名店长工程0!/千名蓝领工程0!/中层管理梯队工程0等颇具苏宁特色的人才培养方案,大规模地培训符合企业定位的人才"。
经过几年实践,苏宁己经形成了-"自主培养,内部提拔0的标准化人才培养模式"
几个共同的特点:
第一,他们都高度重视人力资源管理。
优秀的顾客服务来自于卓越的员工,卓越员工的产生则需要一个优秀的人力资源管理体制。
第二,他们都全面推行以人为本的企业文化理念。
企业文化形成强大的内聚力。
第三,他们都奉行与企业目标相结合的员工发展理念。
人才缺乏的压力以及内部员工培养开发的迫切性与重要性，从现有员工中培养、选拔优秀人才,让员工的发展与企业的发展紧密结合,可以使企业和员工获得双赢。
此外,这些公司还有一个突出共同点:非常注重门店店长综合素质的培养。
其他企业人力资源管理方面的问题：缺乏以人为本的企业文化、对人力资源管理的作用认识不足、忽略对人力资源的规划与管理、培训开发缺乏投入及缺乏规划、员工薪资水平偏低、缺少其它有效的员工激励机制
苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。
可以说在解决跳槽问题的同时, 苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才, 这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。
苏宁的绩效考核体系分为两个层面：
一个是业务考核, 营销部门主要考察销售量和销售额; 采购和结算部门主要考察毛利率, 即进货价和售价的差额; 店面主要考察销售额。
另一个层面是软性考核, 即全方位的考核, 考察员工的道德、勤奋和技能, 还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价, 最终得出一位员工的绩效表现。
然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励。
苏宁的人力资源实践:
利益分享的企业价值观、尊重制度的人力资源管理理念、战略地位的人力资源管理、人力资源管理高度信息化、高度重视企业内部培训、稳定、高效的职业经理团队、用人标准市场化、内部信息沟通与分享
一、快速成长企业人力资源管理存在的一般问题
1.人力资源管理机构设置与人员不足
2.人力资源部门的管理能力有限
3.人力资源部门无法将精力专注于核心业务
由于企业的快速扩张，导致企业用人迅速增长，人力资源管理部门的主要精力基本上放在招聘、面试等繁杂事务的处理，无暇顾及人力资源的其他核心职能。
4.对优秀高素质人才缺乏吸引力
企业有限的资源主要用于支撑企业的规模扩张。
因此，能为优秀员工提供的福利水平、工作条件、环境以及培训等相对较低。
5.激励体制不完善
注重物质，忽略工作本身的激励
二、如何做好快速成长企业的人力资源管理工作
人力资源管理是与企业内外部环境、企业战略、企业文化的结合。
以下几个方面入手：1.实行企业人力资源管理工作外包
如下优势（:1）实施人力资源外包使得企业能够集中有限资源专注于核心业务。
（2）企业的人力资源管理部门可以从繁琐的日常事务中解脱出来，将精力集中于核心职能之中。
通过将一部分业务职能（如缴纳员工劳保、处理员工离职等）外包出去，将有限的资源投于到企业人力资源规划的制定、薪酬激励体系的完善等核心业务上。
（3）外包有利于降低人力资源管理的成本，节约时间，提高工作效率。
（4）可以提高企业人力资源管理部门的工作水平，帮助企业建立起完善的人力资源管理制度。
2.加强企业文化建设
3.全面提高企业家素质。