战略管理案例题

战略管理案例题

一、卡西欧的经营战略（课堂分析1）

60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。

卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。

办法总是有的。卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。

卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法，令同行眼

花缭乱。卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。索尼、理光、精工、日立等着名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。继续留在市场上的计算器企业只有9家。

选择：

1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）

阶段。

A、投入期

B、成长期

C、成熟期

D、不能确定

2、卡西欧公司的竞争目标主要是（）。

A、创造产品知名度

B、获取最大利润

C、达到最大市场占有率

D、提高年增长率

3、卡西欧的定价方法基本可归入为（）。

A、以成本为中心的定价方法

B、以市场需求为中心的定价方法

C、以竞争为中心的定价方法

D、心理因素定价法

4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。

A、技术领先

B、紧跟

C、最低成本

D、调整和紧缩

5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。

A、资金不足

B、外协厂家的不合作

C、市场需求不足

D、竞争对手的反应

问题：1、卡西欧公司所面临的SWOT如何？其战略思想、战略目标、

总体战略和职能战略分别是什么？

2、卡西欧实施的战略和策略还可能面临哪些风险？相应地应采取何

种对策？

3、本案例对你学习战略管理有何有益的启示？

二、施乐公司与塞文公司的复印机（课堂讨论2）

在20世纪70年代的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家引人注目的公司。施乐公司是生产复印机的元老。早在1938年，美国的物理学者斯德·卡尔逊就发明了干式复印机，但这一技术在很长时间里没有得到重视。后来施乐公司买下了这一技术。因受到美国政府专利法的保护，在专利有效期内其他公司不能使用这种干式复印法。所以施乐公司制订了一个租赁战略，给复印机定一个永远超出其价值的高价，使顾客难以购买，然后将它租赁给用户，收取租赁费。

两家公司的价值链表

在复印机刚刚进入市场的时期，因为顾客尚未认识到复印机的价值，所以顾客数量较少，存在用租赁的销售方式也许是正确的。到70年代末，人们以普遍认同了复印机，所以租赁所能覆盖的范围就有限了。塞文反其道而行之，以销售复印机为主，扩大了覆盖面。从销售方式来看，施乐公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等覆盖较宽的顾客范围。在服务方面，塞文公司也采用了相应的做法。

而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造可以看出，施乐的成本较高但质量较好，而塞文的成本较低质量一般。如果说，下游活动方面塞文公司略有优势，那么上游部分则各有千秋，关键是看顾客对其价值如何评估。

价值链的构成不同形成了企业竞争中差异优势，这是差异化战略的基础。

正因为如此，虽然在1975年塞文公司只有6300万美元的复印机的收入，在市场中微不足道；施乐公司当时几乎垄断了整个复印机市场，市场份额达80%，年收入近20亿美元。两年后，即1977年，塞文公司的收入突破2亿美元，夺取了45%的低速平纸复印机市场。而同期，早在1974年占有低速复印市场中50%以上市场份额的施乐公司，到1978年在这一市场只有10%的份额了。

问题：

1、施乐公司后来落后塞文公司的原因是什么？你认为施乐公司应该怎样

做以不至落后于塞文公司？

2、通过本案例说明如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势？

三、联想收购IBM电脑业务双方的真正意图何在（课外作业1）

东芝被IBM当做抬高自身价码的“托”！——2004年12月8日中国联想集团宣布以总计17亿5000万美元的价格收购IBM个人电脑业务后，计算机业界向东芝

投去了“同情的目光”。

东芝出价300亿日元

“IBM曾主动和我们接触过”--从一位东芝官员不经意间透露的这句话中，可以看出IBM至少曾在联想与东芝两公司间做过权衡。当然，同时与多家进行交涉的做法在当今并不少见。

由于东芝与联想开出的价码相去甚远，所以本来就不在同一起跑线上。东芝的“Dynabook”与IBM的“ThinkPad”一样，同属全球知名的笔记本电脑品牌。

不仅销售网络已经遍布全球，而且技术力量也口碑极佳。包括不参与价格战的方针在内，东芝与联想的基本路线如出一辙。

与IBM最明显的区别仅仅在于，东芝刚刚采取了“通过最尖端的AV（影视）功能，向企业和个人用户提供附加值的战略”（专务执行董事西田厚聪）。

对于东芝而言，即使收购IBM的PC业务，也只是业务规模的扩大，不会带来优势互补效应。同时还必须对双方业务中重复的部分进行大规模的调整。而且，2003年秋IBM询问收购意向时，正是东芝在美国市场上因美国惠普推进的价格战而最艰难的时候。

至于当时谈判提及的收购金额，东芝表示“无可奉告”（西田），但据接近IBM 的消息人士称，“约为200亿～300亿日元”。如果这一点属实的话，即使加上IBM 个人电脑业务背负的5亿美元债务，总计也就是700亿～800亿日元，还不到联想出价的一半。与能够从收购IBM中获得IBM的品牌价值、技术力量、中国以外的市场与客户等“额外收获”的联想之间，东芝存在着巨大差距，这一点早在谈判之前就已经非常清楚。

IBM早在2001年就曾向联想提出过出售PC业务一事，但当时由于联想正在优