管理案例
24个经典管理案例
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
2．备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【声东击西】
●典出：《太公六韬·兵道》："欲其西，袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12．正选案例：格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9．54%的份额。
24个经典管理案例
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇第一篇：管理学经典案例20篇【爱文库】核心用户上传管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
17个管理案例分析
洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。
听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。
24个经典管理案例
24个经典管理案例1. Louis Gerstner：转型英特尔20世纪90年代初，计算机制造商英特尔面临着巨大的竞争压力。
公司正在努力推出一款新产品，但市场反应平平。
这时，Louis Gerstner接手了英特尔的管理团队。
他迅速调整了组织架构，将决策权下放给更靠近现场的团队，并推出了一项激励计划。
最终，英特尔成功推出了一款创新产品，重塑了公司形象，并取得了巨大成功。
2. 杰克·韦尔奇：通用电气的超级CEO韦尔奇是通用电气的传奇CEO，他通过精简组织、高效管理和对人才的重视，将一个传统的工业巨头打造成为全球最有竞争力的公司之一。
韦尔奇具有强大的执行力和战略眼光，他在任期内使通用电气的市值翻了几倍，是管理界的典范。
3. 丹尼斯·麦金塔：苹果的复兴之路在1997年，苹果公司濒临破产边缘。
丹尼斯·麦金塔接任CEO后，他采取了一系列激进的举措，包括关闭低效的工厂、削减产品线、推出新的创新产品等，成功地将苹果重新带回了成功的轨道，并使其成为全球最有价值的公司之一。
4. 杰夫·贝索斯：亚马逊的商业帝国贝索斯是亚马逊的创始人兼首席执行官，他通过长远的眼光和不断的创新，将亚马逊从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务平台。
他坚持以客户为中心的理念，不断满足消费者的需求，推出了一系列创新产品和服务，使亚马逊成为了电子商务行业的领导者。
5. 沃尔玛：高效的供应链管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功之处在于高效的供应链管理。
沃尔玛通过利用先进的信息技术、实时数据分析和供应链优化，实现了高效的库存管理、快速的补货和准确的需求预测，从而实现了低成本、高效率和快速响应消费者需求。
6. 谷歌：创新的组织文化谷歌是全球最有影响力的科技公司之一，其成功之处在于创新的组织文化。
谷歌鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了全球最优秀的人才，并不断推出颠覆性的产品和服务，领导了互联网时代的创新浪潮。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其xx本部员工200人。
本部员工xx60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集xx采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
xx总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集xx采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的xx副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的xx 副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有xx总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的xx副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理成功案例3个_成功励志
管理成功案例3个看管理成功案例，学管理成功之道。
以下是小编分享给大家的关于管理成功案例，欢迎大家前来阅读!管理成功案例篇1：刘宽宅心仁厚很多人疯狂追求成功，却不了解成功的本质。
成功是一种境界，是一种思想的乐园。
“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。
”没有经过奋斗，是不知其中的艰辛与苦楚。
但是一个持之以恒的人，一个认定目标，不轻言放弃的人，有始有终的人，迟早会取得成功。
这是管理学中的“累积定律”的结果所致。
该定律说，一件小事累积起来就形成了大事，任何大成就或者大灾难都是累积的结果。
我也是从一个小小的公务员成长为现在与郎咸平教授齐名的顶尖学者。
这其中的艰辛是难以用言语来表达的。
我还著有畅销书《再品三国》等书。
而且我还终身学习，终身写作，至死方休。
我的成功也是艰苦奋斗与累积定律的结果。
现在我来介绍一下后汉时代一个成功人士，看看他是怎么成功的?刘宽，字文饶。
弘农华阴人也。
他的父亲是叫刘崎，在汉顺帝时，官至司徒。
司徒是“三公”官之一。
刘宽喜欢出行，有一个农民丢失了一头牛，看到刘宽乘坐的牛车中牛很像自己丢失的牛，就误以为是他家的，于是要求刘宽归还他。
刘宽一言不发，让牛被农民牵走，自己下车走路回家。
过了一些日子，那个失牛的农民得到了自己遗失的牛后，知道错怪了刘宽，因此登门还牛谢罪。
还向刘宽叩头认错说：“很惭愧错怪了先生，随便你怎么处罚我?”刘宽说：“动物有相似的，事情有脱漏错误的，这是很正常的，现在你又归还了我的牛，有什么必要赔礼道歉?”州里的人很佩服刘宽的不计较与宽容。
由于其德行比较好，汉桓帝时，大将军把他录用为下属官吏，经过五次升职后，成为司徒长史，是司徒官属中级别最高，最重要的下属。
当时东汉首都发生地震，皇帝还亲自召见刘宽询问情况。
再升迁他的官职为东海王侯国的相国。
延熹三年，他官拜尚书令，迁南阳太守。
他在管辖区内，性格温仁多恕，碰到什么紧急情况，从不对下级官吏民众批评指责，发脾气，耍威风。
他认为“齐之以刑，民免而无耻”。
成功的管理学案例50个
成功的管理学案例50个管理学是把成功学与管理学结合起来，把人的成功看成系统工程来运筹与管理、把成功学作为一门科学来建构的新学科。
下面一起来看看小编为大家整理的关于成功的管理学案例，从这些成功的管理学案例中管理的秘诀!成功的管理学案例1：鱼王的儿子有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为"渔王"。
然而"渔王"年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。
于是个经常向人诉说心中的苦恼："我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差?我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。
他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛......凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子!"一位路人听了他的诉说后，问："你一直手把手地教他们吗?""是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。
""他们一直跟随着你吗?""是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。
"路人说："这样说来，你的错误就很明显了。
你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器!"成功的管理学案例2：河边的苹果一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。
这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。
弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。
只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。
无功而返，弟子们都有些垂头丧气。
唯独一个小和尚与师傅坦然相对。
师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。
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1.某公司为了适应日益激烈的市场竞争，决定在1年内投资1000万元开发并向市场推出一种新的产品。
为提高成功率，公司领导决定按照项目制的方式运作，从各部门抽调了专业人才组成了项目组。
对项目经理的人选，公司领导显得格外谨慎，通过推荐评议产生了4位候选人：张涛：52岁；担任公司质量保障部经理已有14年，此前为工艺部工艺员。
他工作勤奋，是质量体系方面的专家。
吴畏，37岁，工学硕士，担任公司产品开发部主任工程师。
小吴具有很强的开发能力，在开发部能团结其他同志，具有较高威望。
李锋，41岁，现任公司采购部经理。
他的履历比较复杂，先后当过车间工程师、车间副主任、公司总工办主任；总经理助理等职，具有较强的协调能力。
陈菁，40岁，总经办主任。
她具有很强的行政管理协调能力，对领导的指示领会快，群众基础也很好。
假设上述4位候选人除了以上提到的情况以外，其它方面的差异不大。
你认为哪位任项目经理最为适合?3广东格兰仕企业（集团）公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工，1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。
1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，销售收入4.5亿元，1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。
1996年微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，1998年和1999年两次变相降价，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。
进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收达到45亿元。
格兰仕企业（集团）公司成功的经验是什么？企业实施低成本战略应当满足哪学条件？企业实施低成本战略时管理工作的重点应当放在哪里？4亨氏公司三代总裁创新史美国亨氏公司是一个年销售额高达60亿美圆的超级食品王国。
1869年，创业人亨利.约翰.海因茨25岁，与L.C.诺贝尔合资创办了海因茨-诺贝尔公司，他们把辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。
1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其它加工食品的业务。
到1888年，海因茨已被人们誉为酱菜大王，公司也更名为H。
J亨氏公司。
海因茨迅速崛起的秘诀在于他善于把握市场的趋势，善于进行打动顾客的广告宣传。
他抓住人们的这个心理，提出了一个非常简短但却非常有吸引力的销售广告——“57变”，即在一年中为顾客提供57种全新的佐餐食品。
到1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。
1919年，亨利.海因茨逝世，霍华德.海因茨接替了父亲的职务，成为亨氏公司第二个总裁。
1906年，美国政府颁布《食品与药品卫生条例》，对食品和药品的加工生产和运输销售过程提出了十分严格的要求。
许多食品商和药品商纷纷反对这一要求苛刻的条例，但霍华德却认为这是提高亨氏公司信誉的大好机会。
他迅速组织人力、财力对公司不能达到卫生条例的环节进行改造。
然后他召开记者招待会，表明亨氏公司一向把顾客利益摆在首位，永远对顾客的健康负责。
亨氏公司不仅支持政府的卫生条例。
而且已完全达到了条例的要求。
这一招取得了巨大的成功，但在以后的几个月中销售额持续猛增。
霍华德担任总裁22年，在经营上取得了巨大的成就，使公司年销售额突破了1亿美元大关。
1941年，霍华德逝世，其儿子杰克成了亨氏公司的第三任总裁。
杰克任总裁的25年中，亨氏公司发生了巨大的变化，从一个家族统治的私人企业变成合营股份公司；公司的产品不再由经销商经营，而是通过公司自己的超级市场、营销中心与顾客见面；来自海外的收入已占总收入的40%。
杰克在1966年担任公司的董事长，由伯特.古金继任总裁。
在此期间，亨氏英国分公司在总经理奥赖利的带领下成为亨氏公司众多子公司中效益最好的一个，到1973年，董事会一致同意将奥赖利聘为公司总裁。
1976年奥赖利又兼任了首席执行人的职务。
在杰克逝世后，他又兼任董事长。
在奥赖利的带领下，亨氏公司开始了新的发展时代，向更广阔的食品市场发展。
奥赖利的第一个漂亮的经营决策是，在1975年适时买下了濒临倒闭的赫宾格公司。
赫宾格公司从事的业务是从谷物浆汁中提取果糖，在拉美国家低价的蔗糖产品冲击下已连年亏损，但奥赖利却果断地买下了这家公司。
他预见到随着美国政府对糖的进口征收禁运性关税决定的实行，将会使国内的果糖市场复苏。
果然，在第二年美国国内糖价狂涨，这时再买入果糖公司的价格已是去年的3倍。
从80年代开始，越来越多的公司进入食品市场。
这些后来的公司虽然不能撼倒亨氏公司的霸主地位，但他们的产品逐渐挤进了亨氏公司以前独占的领域，使公司的销售额下降了10%，利润下降了15%。
面对这种局面，奥赖利提出了“一分一厘做文章”的经营思想。
例如，亨氏公司把包装用玻璃瓶的瓶壁变薄，既减少了包装成本又减少了运输成本，去掉瓶子背面的标签；对工厂排放的热能和废水重新利用……新闻界把亨氏公司的这种做法形象地称为“从骨头里省出了肉钱”。
仅免去瓶子背面标签一项就为公司节约了700万美元。
1986年，亨氏公司销售额与上年大体持平，但利润却增长了20%。
思考题：A、亨氏公司的成功秘诀是什么？你能从中得到什么样的启示？B、“领导才能不是天生的”这句话的观点是否正确？从杰克的成长过程中你能领悟到什么？C、海因茨在人事管理上采用什么手段？起到怎样的效果？D、亨氏公司三代总裁面对的组织环境有何不同特点？各自的管理目标是什么？E、假如你是下任总裁，你将怎样办公司，再创辉煌？5英特尔公司不断推出新产品1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。
同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。
386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。
仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。
386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。
在1987年底，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。
在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30%～40%。
英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。
但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。
英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。
更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。
缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。
同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。
英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。
1989年4月，80486诞生。
486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。
486开发的总投资在2亿美元以上。
为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。
1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。
1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？2.英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？3.从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是什么角色？4.开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种组织形6康师傅方便面的成功之道台湾顶新食品公司打算进入大陆方便食品市场，但不知道大陆市场究竟需要哪一种方便食品。
当时大陆方便面食品工厂已有上千家，竞争比较激烈。
顶新公司没有贸然投资，而是委托大陆市场调查机构进行方便食品需求调查。
调查分两部分，一是消费者对方便面的需求情况；一个是生产者生产的品种、规格和口味情况。
结果发现，消费者对方便面食品除非不得已，并不感兴趣，主要原因是口味较差，而且食用不很方便，而生产者生产的方便面大都是低档的，调料基本上是味精、食盐和辣椒面等原料。
根据这些情况，该公司大胆预测，大陆下一个方便面食品市场将是高档、注重口味、更为方便的产品。
于是在天津经济开发区投资500万美元，成立了顶益食品公司，生产高档方便面食品。
结果一炮打响，尤其是碗式包装更为方便，人们使用方便面不再是一种权宜之计，而成为快餐食品中一种优先选择的品种。
小小的方便面硬是卖出了70亿元的销售份额。
7车间主任经济VS老板经济中国区域经济有多种发展模式，其中，青岛和温州是两种比较典型的模式。
青岛区域经济主要靠大企业支撑。
在青岛有海尔、海信等十大集团。
他们的贡献占整个青岛经济的50%以上。
相比之下，青岛的民营经济并不怎么发达。
温州区域经济主要靠小企业支撑。
温州有近10万家中小企业，他们对温州经济贡献率高达90%。
由于历史原因，国家对温州很少有投资，温州几乎没有什么大型国有企业和集体企业。
青岛模式和温州模式是两种经济组织形式。
在青岛，较多的经济活动被少数大企业纵向一体化或横向一体化，即用企业内部的行政协调代替了企业之间的市场协调。
在温州，除邮政、电信、电力、银行等部门外，几乎所有的经济活动都由众多的中小企业分散进行。
大家分工很细。
如打火机，一个小小的产品由几百家企业分头生产，有的企业只生产打火机的弹簧，有的只生产外壳，然后通过市场交易进行组装。
因而温州经济是用企业之间的市场交易代替企业内部的行政协调。
结果，在温州老板比较多。
每个企业就算只有一个老板，在温州就有10万个老板。
一个打火机、一双皮鞋、一个低压电器产品，都是由众多老板生产出来的。
这种经济可称为老板经济。
在青岛则是车间主任多，分公司经理多，一个产品是由众多车间主任、分公司经理生产出来的。
这种经济可以称为车间主任经济。
老板与车间主任的区别在于：前者只拿少量奖金，后者获得全部利润，后者的动力比前者就大得多。
老板所生产的零部件，是通过市场交易进行配套的，市场竞争机制使企业面临较大的竞争压力，迫使他们不断创新，不断进取。
车间主任所生产的零部件，是垄断性配套。
由于内配，车间主任就很少有来自市场的压力。
两种经济模式的直接表象是，在温州是老板多，创业者多；在青岛是打工仔多，高级管理人员多。
8IBM 的三次兴衰IBM公司的前身是CTR公司，更名为IBM，20 至30 年代，IBM 借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法，很快成为最有实力的商用设备企业。
二次大战临近结束时，世界上第一台电子计算机问世了，宣告了电子数据处理时代的到来。