客户服务考核及其管理
客户服务质量考核实施管理办法
客户服务质量考核实施管理办法客户服务质量考核是企业管理的重要环节之一，对于提升客户满意度、增强企业竞争力具有重要意义。
为了确保客户服务质量考核的有效实施，需要建立一套科学合理的管理办法和流程。
以下是关于客户服务质量考核实施管理办法的内容。
一、目标与原则1.目标：通过考核，提升客户服务质量，增强客户满意度，提高企业形象和竞争力。
2.原则：公平公正、客观准确、绩效导向、全员参与。
二、考核内容及指标1.考核内容：包括对客户的产品或服务满意度、客户申诉处理、客户投诉率、客户留存率、客户重复购买率等方面进行考核。
2.考核指标：根据企业的具体情况、行业特点和客户需求，制定相应的考核指标，明确权重和评分标准。
三、考核方法与流程2.考核流程：(1)制定考核计划：明确考核周期、对象和内容，并与相关部门进行沟通和协调。
(2)数据收集和分析：通过适当的方法和手段，收集客户满意度数据，并进行整理和分析。
(3)绩效评估和排名：根据考核指标和评分标准，对各项指标进行评估和排名，得出绩效评分。
(4)汇总报告和分析：将评估结果进行汇总并撰写评估报告，分析存在的问题和改进的方向。
(5)反馈和改进措施：将评估结果和改进方案及时反馈给相关部门，并组织实施改进措施。
四、考核结果与奖惩机制1.考核结果：根据绩效评估和排名，将各项评估指标得分进行综合计算，给予等级评定，并形成考核结果报告。
2.奖励机制：对于取得优异成绩的部门或个人，给予相应的奖励和荣誉，以激励员工的积极性和主动性。
3.惩罚机制：对于绩效不佳的部门或个人，根据情节轻重，给予相应的处罚或考核降级。
五、改进措施与效果评估1.改进措施：根据考核结果和问题分析，制定相应的改进措施和方案，明确责任人和落实时间，并跟踪实施情况。
2.效果评估：对于已经执行的改进措施，进行效果评估，包括对指标改善情况和客户满意度提升效果的评估，以确保改进措施的有效性和可持续性。
六、考核数据保密1.考核数据的保密：各部门和个人对于考核数据的保密工作要求，不得泄露、篡改或利用考核数据违规行为。
客户服务中心管理支撑岗考核评分标准
客户服务中心管理支撑岗考核评分标准第一部分10086热线服务室10086值班长（一）考核项目及权重如下：二、考核评分标准（一）、班组团队业绩（70%）值班长班组团队业绩评分原则同班组评比评分原则，班组团队业绩考核为三部分，其中团队成员绩效成绩均分占40分，团队成员AB考核项占20分，团队成员DE考核项占10分，具体考核内容如下：（二）、季考成绩（5%）本人季考成绩在90分以上拿满分，低于70分不得分，90分到70分间线性得分（三）、团队文化建设（5%）充分利用班前班后会开展形式多样、互动性强的团队活动，组织班组成员参与制作团队展示板，展现团队风采，牵头开展各创新活动，组织团队成员积极参与业务竞赛及活动，营造团队良好氛围。
团队的活动参与率和参与质量均与热线值班长和业务指导员的考核挂钩。
（四）、重点工作完成情况（20%）1、各类数据上报准确率5分：做了好各类数据的准确准时上报，包括工作总结、旬报、员工考核、工时监控表、加班及轮休记录表要求记录清晰、准确，及时、准确上报团队成员的考核指标，未按时上报、漏报、错报等扣考核分2分/次。
2、团队管理5分：准确记录员工出勤、同时关注员工工作状态，定期通查各项效率指标并及时上报，如员工出现效率问题，及时考核上报，未监管到位而出现员工问题出现一次扣1分。
3、生产管理10分：做好现场接通率指标监控，对于话务高峰及时安排员工应急，准确记录接通率监控表，确保记录为时实数据，准确、全面。
出现故障及时报障并准确记录故障记录表，如有未记录、记录有误，记录不全面，出现一次扣考核分2分；4、其他工作（扣分项）：积极配合完成中心、热线的各项工作内容，做好值班长间的配合及交接，对于临时交办的工作及时确完成，要求责任到人，及时汇报。
出现工作未按时完成，配合出现问题，延误整体工作的，出现一次扣1分。
（五）、出勤（扣分项）值班长出勤作为扣分项进行考核，考核标准同话务员。
（六）、现场管理（扣分项）每日按时召开班前会要求班前会有重点，有亮点，按照交接班要求进行员工交接班，做好现场人员管理值班长未及时监控到，每出现一次扣2分；10086业务指导一、考核项目及权重如下：二、考核评分标准（一）班组团队业绩（70%）（二）季考成绩（5%）本人季考成绩在90分以上拿满分，低于70分不得分，90分到70分间线性得分。
售后服务的监督和考核
服务内容的设计程序
1.对消费者进行调查，了解他们最希望本企业提供什 么样的服务，然后再根据调查设计具体的服务内容 2.调查竞争对手所提供的服务 3.了解企业计划用于服务促销费用有多少 4.然后统计分析上诉调查，设计本企业具体的服务项 目 5.最后把多个服务项目进行归纳总结，用一种简单易 记，容易给人深刻印象的形式精炼地概括出来 6.服务项目中必须实行具体的服务承诺，
2.主动打电话向客户征求意见 10086回访电话
3.服务过程中填写客户意见反馈表
售后服务部门必须定期将这些意见反馈表交给 监察部门，并由监察部门派人打电话给客户抽 查，核实
4.监察部门定期拜访客户 组织座谈会，邀请客户参加
5.设置“啄木鸟” 指企业内部不暴露身份的工作人员，起到一种 监督其他员工工作的作用。
6.在公共场合放置建议表格 在目标客户经常出现的场所设立建议表格发放 点，方便顾客取用，填写意见和建议反馈到企 业
售后服务部门的考核
1.根据意见反馈表进行考核 服务及时性，维修质量和服务态度
2.根据客户投诉的次数和严重程度考核
三售后服务部门的组织结构设置
销售部门 技术部门
3.建立服务质量监督体系
4.做好实施服务的配套工作
5.服务应以无偿服务为主
Байду номын сангаас
6.转变工作理念
7.加强企业售后服务的法律意识
售后服务的监督和考核
售后服务部门的监督 售后服务可以说是最重要而又是最复杂的，最 难管理的。所以必须加强对售后服务部门的监 督和考核。
客户服务的管理制度(20篇)
客户服务的管理制度（20篇）客户服务的管理制度 1第一条目的为求迅速处理客户投诉(客诉)案件，维护公司的信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。
第二条范围包括客诉表单编号原则，客诉的处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核决权限及处理逾期应等项目。
第三条适用时机凡本公司产品遇客户应质量异常的申诉(以下简称“客诉”)时，依本施行办法的规定办理。
(如未造成损失时业务部或有关单位前往处理时，应填报“异常处理单”应有关单位改善)。
第四条进行客诉处理时，必须依据客诉处理程序来进行。
第五条客诉分类客诉处理作业依客诉异常原因的不同区分为：(一)非质量异常客诉发生原因(指人为因素造成)。
(二)质量异常客诉发生原因。
第六条处理部门第七条处理职责各部门客诉案件的处理职责(一)业务部门1．详细检查客诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。
2.了解客诉要求及确认客诉理由。
3．协助客户解决疑难或提供必要的参考资料。
4．迅速传达处理结果。
(二)质量管理部1．进行客诉案件的调查、上报以及责任人员的拟定。
2．发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促。
3．客诉质量的检验确认。
(三)总经理室生产管理组1．客诉案件的登记，处理时效管理及逾期应。
2．客诉内容的审核、调查、上报。
3.处理方式的拟定及责任归属的判定。
4．改善客诉方案的提出、执行成果的督促及效果确认。
5．协助有关部门进行客诉的调查及妥善处理。
6．客诉处理中提出客诉应的意见，并上报有关部门进行追踪改善。
(四)制造部门1．针对客诉内容进行详细调查，并拟定处理对策及执行检查。
2.提报生产单位、机班别、生产人员，及生产日期。
第八条客诉处理表编号原则(一)客诉处理的编号原则年度(__)月份(__)流水编号(__)(二)编号周期以年度月份为原则。
第九条客户应调查及处理(一)业务部人员于接到客户应产品异常时，应即查明该异常(编号、料号、交运日期、数量、不良数量)、客户要求，并即填具“客户抱怨处理表”(附表2)连同异常样品签注意见后送总经理室办理。
售后服务管理及考核办法
售后服务管理及考核办法售后服务是企业的重要环节，对于客户满意度和企业形象有着至关重要的影响。
为了有效管理售后服务，提高服务质量，提升售后服务水平，企业需要建立相应的售后服务管理及考核办法。
下面将从售后服务管理和售后服务考核两个方面进行论述。
一、售后服务管理1.售后服务标准：制定售后服务标准，明确各项指标和要求，包括服务态度、解决问题效率、服务内容等，确保服务的一致性和可量化。
2.售后服务流程：建立健全的售后服务流程，包括客户服务端、服务单的收集与处理、问题解决与反馈、服务结案等环节。
确保服务流程的规范性和高效性。
3.售后服务团队建设：培养专业的售后服务团队，包括售后服务人员的选拔、培训和激励机制。
提高售后服务人员的技能水平和服务意识，增强服务团队的凝聚力和责任感。
4.售后服务信息管理：建立完善的售后服务信息管理系统，实现售后服务数据的收集、分析和利用。
及时反馈客户需求和问题，提供更好的服务。
5.售后服务投诉处理：建立售后服务投诉处理机制，制定有效的服务投诉处理流程。
及时响应客户投诉，积极解决问题，确保客户权益。
同时，通过对投诉问题的分析，改进产品和服务质量。
二、售后服务考核1.质量指标考核：根据售后服务标准，制定相关的质量指标，包括客户满意度、问题解决率、服务及时性等，用以评估售后服务的质量水平。
2.绩效指标考核：制定售后服务人员的绩效指标，包括客户反馈评分、服务单处理量、客户维护等。
通过绩效指标考核，激励售后服务人员积极进取，提高服务水平。
3.客户评价考核：引入客户评价作为售后服务考核的一项重要指标。
通过客户满意度调查、客户反馈等方式，评估售后服务的客户体验，及时发现问题并加以改进。
4.售后服务监督考核：建立售后服务监督考核制度，由专门的监督部门对售后服务进行监督和考核。
监督考核的结果作为售后服务的改进依据，确保服务质量的稳定和提升。
总结起来，售后服务管理及考核办法对于企业来说非常重要。
只有通过有效的管理和考核，企业才能保证售后服务的质量和水平，提升客户满意度，树立良好的企业形象，实现可持续发展。
服务商考核管理办法
服务商考核管理办法一、引言为了规范服务商的绩效考核及管理工作，提高服务商的服务质量和水平，确保服务商达到预期目标和效益，制定本考核管理办法。
二、考核目标1.提高服务商的服务质量和水平，满足客户需求。
2.推动服务商不断创新和提升，增加服务商的竞争力。
3.加强与服务商的合作，建立长期合作伙伴关系。
三、考核内容1.服务质量：包括服务效率、服务态度、问题处理能力等方面的考核。
通过客户满意度调查、投诉情况等方式进行评估。
2.业绩目标：根据合同约定的目标进行考核，包括销售额、市场占有率等指标。
3.创新能力：评估服务商的创新能力，包括产品研发能力、市场开拓能力等。
4.合规性：评估服务商的合规性，包括法律法规遵守情况、合同履约情况等。
5.客户关系管理：评估服务商与客户的关系管理情况，包括客户投诉情况、客户维护能力等。
四、考核方式1.定期考核：每年对服务商进行一次全面评估，考核内容包括服务质量、业绩目标、创新能力、合规性和客户关系管理等。
2.不定期考核：根据需要，对重要项目或活动进行考核，及时评估服务商的表现。
3.自评：鼓励服务商主动评估自己的表现，提出改进意见和建议。
五、考核评分1.根据考核内容制定不同的评分标准，每个指标分配相应的权重，根据权重计算得出总分。
2.对于工作目标的完成情况，按照完成的程度给予不同的分值。
3.定期和不定期考核的评分综合计算得出综合评分。
六、考核结果处理1.考核结果根据等级划分，包括优秀、良好、合格和不合格等级。
2.对于优秀和良好等级的服务商，鼓励并奖励其继续发展和提升。
3.对于合格等级的服务商，加强与其的沟通和指导，帮助其改进和提升。
4.对于不合格等级的服务商，采取相应的惩罚措施，如减少订单数量、解除合同关系等。
七、改进建议1.改善考核指标的科学性和全面性，确保评估结果准确反映服务商的实际表现。
2.加强与服务商的沟通和协作，及时解决问题和困难。
3.定期组织服务商培训和交流，提升他们的专业技能和服务水平。
中国光大银行客户服务中心绩效考核管理办法
中国光大银行95595 客户服务中心CSR绩效考核管理办法为反映中国光大银行信用卡中心客户服务部CSR日常工作情况，本着公平、公正、公开的原则，做到有章可循、奖勤罚懒，现制定本办法，对CSR 的工作进行综合评价及管理。
本办法包括基本说明、各考核项目说明两部分。
对本办法有关章节的详细说明将在细则中加以描述。
第一章基本说明一、考核对象为信用卡中心客户服务部从事呼入业务的CSR。
目前包括：信用卡服务室下设的信用卡组、白金卡组；综合业务服务室下设的综合组、理财组。
二、考核时间考核以自然月为单位，每月考核一次并按综合成绩排名。
考核成绩与月度奖金挂钩。
三、考核分值标准考核以120 分为满分，最低为0 分。
其中100 分为基础分，20 分为加分，最小加减分值单位为1 分。
不同的考核内容配以不同权重占比。
四、考核内容及权重（一）考核内容主要由业务处理、品质监控、现场管理、客户满意度、上评部分组成。
（二）考核权重按组别不同，分为两种模式：1、信用卡组、综合组模式：业务处理40分，加分最高为15分；品质监控40分；现场管理15分；客户满意度5分，加分5分；2、白金卡组、理财组模式：业务处理20分，加分最高为7分；品质监控50分，加分最高为8分；现场管理15分；客户满意度5分，加分5分；上评10分。
六、考核结果每月后三名由所在业务服务室经理进行谈话，连续两个月后三名由部门负责人谈话，绩效成绩连续三个月为所在考核单元CSR排名最后五名者，按待岗1个月处理并报人力资源部。
待岗期间进行业务培训，绩效奖金不予发放。
待岗结束经考核合格后重新上岗，如上岗后第一个月绩效成绩为所在考核单元CSR最后五名，予以辞退。
解除合同待岗结束经考核合格后重新上岗，如上岗后第一个月绩效成绩为所在考核单元排名最后五名，予以辞退。
七、考核监督考核过程中所有增加、减少分数的行为都要求有书面记录，如果CSR对考核成绩要求查询或有所疑问，可以直接向其相关负责人或绩效管理岗人员确认。
客户服务满意度与绩效考核制度
客户满意度与绩效考核制度
1、目的：
有效激励日常工作,促进工作效率改善，保证售前与售后目标达成。
2、适用范围
售前、售后服务部全体成员。
3、考核条件
据部门目标，逐渐建立目标、实施方案、服务效果作为考核依据。
对过程及达成情况进行考核.
4、考核规则
4。
1 每月10—15日，售前、售后主办组织统计人员部分考核项目，由各部门经理审核并进行统计汇总。
4.2 所有人员考核由行政部核查真实性后,统计数据核算，交由总经理核准后。
于每月月末20日前发上绩效奖金。
4.3 考核评估采用百分制，基本工资为固定工资，绩效当月发，每月考核不合格时（不满60分），不扣基本工资，但要扣除30%绩效奖金。
5、绩效奖金构成
绩效工资=绩效基数*（绩效分数/100分＊100%）
6、绩效考核权责
6.1 销售部:对销售过程服务满意度、客户满意度、客诉率、客诉处理满意度.
6。
2 售后部:对维修过程服务满意度、接待客户满意、客诉率、客诉处理满意度。
销售部第月绩效考核表
部门；销售部岗位：姓名：
总经理：
售后服务部第月绩效考核表
部门; 售后服务岗位：姓名:
总经理:
2012年2月17日。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效面谈与辅导
在面谈前管理人员让下属准备什么？ 填写《自我评估表》和《个人总结》， 回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己 进行量化评估，分析成功和失败的原因， 提出改进要点和制订具体的措施和办法。
2015-4-8
用专业的心，做专业的事
21
注意
个人总结不是让下属： 罗列和对比优点和缺点； 对比今年和去年； 批评和自我批评； 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可 能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和 方法，达到提高绩效的目的。
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 22
在面谈之前，经理应该准备什么？
2015-4-8
用专业的心，做专业的事
16
如何进行等级评定
1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等
用专业的心，做专业的事 18
评分等级
评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等
优秀 >95 A 一等 良好 95-85 B 二等 一般 85-75 C 三等 较差 75-65 D 四等 很差 >65 E 五等
2015-4-8
用专业的心，做专业的事
19
等级说明
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 13
如何进行绩效观察
第一步：收集哪些信息？ 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 绩效不好的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？
客户服务绩效考核
主讲： 赵雨 jn_zhy@
生活中的绩效问题
1、我正在复习准备考研。如何提高效率，尽快达到学习目 的，这就存在绩效问题。 2、追女朋友也有绩效问题，要少投入多产出。如：可以把 给她过生日、去见她家里人等几个重要环节做好，稳定好 关系，省下的时间可以干很多事嘛。 3、吃饭也存在绩效问题，要少花钱又吃得好，就要知道哪 家饭馆好，要赶时间你还得知道哪些菜做得快，这样你才 能即吃得好，又吃得快。 4、人际交往，熟人朋友经常通个电话，花不了多少时间，
2015-4-8
在对自己有影响的工作评估 过程中获得参与感和成就感
6
绩效评估过程
一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准
制定行动计划 绩效循环图
观察行为
绩效面谈
等级评定/评估
2015-4-8
用专业的心，做专业的事
7
绩效考核标准的设立： 动物选美大会
绩效标准
定义：工作要项达到可以接受的状况。 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的， 绩效标准是为某项工作而制定的指标 对于某一客户服务部门呼叫中心经理而言，对于下 属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的 统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不 同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以 制定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 24
在开场时如何陈述面谈的目的
例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在2010年1月1日-2010年6月30日期间的工 作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达 成两个目标：一是与你沟通评估结果；二 是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下 面我们开始吧· · · · · ·
一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行
主导者 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准-观察年是一年 评估/诊断-面谈-改进
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 11
绩效观察
绩效观察 谁能找出偷懒的猴子？
绩效观察
目的： 提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础 上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整 记录，以备绩效评估时使用 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改 进绩效 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以 及绩效改进方法进行评估
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 9
建立绩效标准
绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标 准和要求 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩 效标准 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵 循，依据组织目标分解的结果 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 10
谁来制订考核标准？
业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定
2015-4-8
用专业的心，做专业的事
17Leabharlann 一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》
考核项目
内容
分值
自我评分
同事评分
上级评分
业绩
目标完成度
工作效率 工作质量 绩效进步
10
10 10 10 10 10 10
能力
说服能力 表达能力 操作能力
学习能力
态度 出勤率 责任感 积极性
2015-4-8
10
10 5 5
回顾绩效标准和期望，翻看档案。 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 进行评分。 面谈的提纲。 时间、地点安排。
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 23
面谈提纲
如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？
节假日聚一下，关系就很铁。 只要有目标，就存在绩效！
为什么要进行绩效评估
组织与个人的矛盾
•个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔
矛盾性
招聘
选拔
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 14
如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息？ 用360度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 15
如何进行绩效观察
第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。
5
上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性
2015-4-8
用专业的心，做专业的事
呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
经理
及时了解客户服务代表的目标实现 情况、工作表现、能力、客户服务质 量和工作效率等；
及时了解下属对公司、管理人员及 周围环境、同事的看法和期望；解决 因内部问题给服务人员造成的压力 及时肯定下属的工作能力和成就， 给他们以继续服务的信心，是缓解服 务压力的最好途径 给下属解释和说明其工作成果的机 会，明确公司和部门的发展目标
定职 定薪
晋/降薪
培养
提拔/淘汰
3
2015-4-8
传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估
出发点 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。
目的
次数
单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。
2015-4-8 用专业的心，做专业的事 4
传统考核与绩效考评的区别
传统考核 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 绩效评估 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行
优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； 良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。