(客户管理)客户管理考核考核方法
客户服务质量考核实施管理办法
客户服务质量考核实施管理办法客户服务质量考核是企业管理的重要环节之一，对于提升客户满意度、增强企业竞争力具有重要意义。
为了确保客户服务质量考核的有效实施，需要建立一套科学合理的管理办法和流程。
以下是关于客户服务质量考核实施管理办法的内容。
一、目标与原则1.目标：通过考核，提升客户服务质量，增强客户满意度，提高企业形象和竞争力。
2.原则：公平公正、客观准确、绩效导向、全员参与。
二、考核内容及指标1.考核内容：包括对客户的产品或服务满意度、客户申诉处理、客户投诉率、客户留存率、客户重复购买率等方面进行考核。
2.考核指标：根据企业的具体情况、行业特点和客户需求，制定相应的考核指标，明确权重和评分标准。
三、考核方法与流程2.考核流程：(1)制定考核计划：明确考核周期、对象和内容，并与相关部门进行沟通和协调。
(2)数据收集和分析：通过适当的方法和手段，收集客户满意度数据，并进行整理和分析。
(3)绩效评估和排名：根据考核指标和评分标准，对各项指标进行评估和排名，得出绩效评分。
(4)汇总报告和分析：将评估结果进行汇总并撰写评估报告，分析存在的问题和改进的方向。
(5)反馈和改进措施：将评估结果和改进方案及时反馈给相关部门，并组织实施改进措施。
四、考核结果与奖惩机制1.考核结果：根据绩效评估和排名，将各项评估指标得分进行综合计算，给予等级评定，并形成考核结果报告。
2.奖励机制：对于取得优异成绩的部门或个人，给予相应的奖励和荣誉，以激励员工的积极性和主动性。
3.惩罚机制：对于绩效不佳的部门或个人，根据情节轻重，给予相应的处罚或考核降级。
五、改进措施与效果评估1.改进措施：根据考核结果和问题分析，制定相应的改进措施和方案，明确责任人和落实时间，并跟踪实施情况。
2.效果评估：对于已经执行的改进措施，进行效果评估，包括对指标改善情况和客户满意度提升效果的评估，以确保改进措施的有效性和可持续性。
六、考核数据保密1.考核数据的保密：各部门和个人对于考核数据的保密工作要求，不得泄露、篡改或利用考核数据违规行为。
客户服务中心管理支撑岗考核评分标准
客户服务中心管理支撑岗考核评分标准第一部分10086热线服务室10086值班长（一）考核项目及权重如下：二、考核评分标准（一）、班组团队业绩（70%）值班长班组团队业绩评分原则同班组评比评分原则，班组团队业绩考核为三部分，其中团队成员绩效成绩均分占40分，团队成员AB考核项占20分，团队成员DE考核项占10分，具体考核内容如下：（二）、季考成绩（5%）本人季考成绩在90分以上拿满分，低于70分不得分，90分到70分间线性得分（三）、团队文化建设（5%）充分利用班前班后会开展形式多样、互动性强的团队活动，组织班组成员参与制作团队展示板，展现团队风采，牵头开展各创新活动，组织团队成员积极参与业务竞赛及活动，营造团队良好氛围。
团队的活动参与率和参与质量均与热线值班长和业务指导员的考核挂钩。
（四）、重点工作完成情况（20%）1、各类数据上报准确率5分：做了好各类数据的准确准时上报，包括工作总结、旬报、员工考核、工时监控表、加班及轮休记录表要求记录清晰、准确，及时、准确上报团队成员的考核指标，未按时上报、漏报、错报等扣考核分2分/次。
2、团队管理5分：准确记录员工出勤、同时关注员工工作状态，定期通查各项效率指标并及时上报，如员工出现效率问题，及时考核上报，未监管到位而出现员工问题出现一次扣1分。
3、生产管理10分：做好现场接通率指标监控，对于话务高峰及时安排员工应急，准确记录接通率监控表，确保记录为时实数据，准确、全面。
出现故障及时报障并准确记录故障记录表，如有未记录、记录有误，记录不全面，出现一次扣考核分2分；4、其他工作（扣分项）：积极配合完成中心、热线的各项工作内容，做好值班长间的配合及交接，对于临时交办的工作及时确完成，要求责任到人，及时汇报。
出现工作未按时完成，配合出现问题，延误整体工作的，出现一次扣1分。
（五）、出勤（扣分项）值班长出勤作为扣分项进行考核，考核标准同话务员。
（六）、现场管理（扣分项）每日按时召开班前会要求班前会有重点，有亮点，按照交接班要求进行员工交接班，做好现场人员管理值班长未及时监控到，每出现一次扣2分；10086业务指导一、考核项目及权重如下：二、考核评分标准（一）班组团队业绩（70%）（二）季考成绩（5%）本人季考成绩在90分以上拿满分，低于70分不得分，90分到70分间线性得分。
银行客户经理绩效考核办法
企管理源行客理效考核法业资银户经绩办行客理的效考核银户经绩一、考核分配原则客理的全部收入由基工和效益工两部分成。
基工水平按有定确户经础资资组础资关规定。
效益工方面，个客理均是一个独立模核算的利中心，根据其所管的客资每户经拟润辖确定效益基数和目任数，以其完成的利任按比例确定效益工。
户标务润务资二、考核象对考核象位下的客理。
对为经营单辖户经三、考核法办(一)考核内容客理的考核分两部分户经效益考核。
效益考核指客理所管理的客合生的效益行考核。
考核指1.对户经户组产进标包括：利息收入。
指合内各客的款合本行来的利息收入。
(1)组户贷组为带存款收益。
指合的各个客在我行的存款所来的收入。
(2)组户带(3)业务费组每户为带币间业务费总收入。
指合内个客上一年度我行来的本外中收入和。
2.管理考核考核法(二)办任确定。
各位根据目及客理的客合情况，算考核指1.务经营单经营标户经负责户组计基数，并根据指基数，客理下达要求完成的目任。
基数包括本、外基数。
标标给户经标务币(1)基数的确定。
包括)利①户组每户为银贷利息收入的基数。
指客合内个客上一年度行提供的款(贴现息收入的和。
总存款收益基数。
指合内个客上一年度行提供的存款收益的和。
②组每户为银总③业务费组每户为银币间业务费收入基数。
指合内个客上一年度行提供的本外中收入总际业务业务和。
包括国、票据等其他收入。
(2)标务标务户经负责户组务过对目任。
目任主要是根据客理所的客合的任基数，通户组发对银预测结经营单润务进客合未来的展和行提供效益的，合各位的利任，行匡算。
①标务组润目任的核定由两部分成，即利存务润务润务量任和利增量任。
利存量任是户经负责户组润润务户经负责户组指客理的客合的利基数之和，利增量任是指客理的客合润长的利增数之和。
标务润务目任＝利存量任+润务利增量任②标务计细为标务标务业务费目任的算分三部分，即利息收入目任、存款收益目任、标务收入目任。
标务标务目任＝利息收入目任+标务存款收益目任+业务费标务收入目任2.户经计户经总纳经营单总户经总客理的收入提。
客户服务部考核实施细则
客户服务部考核实施细则
一、总体框架
1.1客户服务部考核涵盖客户服务部内所有职员的考核工作，其内容包括：工作内容、工作效率、服务态度及业务服务能力。
1.2客户服务部考核按以下程序进行：
（1）双向考核：上级对下级的考核，同级间的考核；
（2）主观性考核：对职员个人能力、表现和整体工作效果的客观评价；
（3）客观性考核：对职员完成的具体任务和工作成果的客观评价。
二、客户服务部考核指标
2.1工作内容
（1）完成上级交办的任务和活动；
（3）解析客户需求；
（4）按时完成报表。
2.2工作效率
（1）客户服务响应时间；
（2）客户服务质量；
（3）接待技能；
（4）突发事件处理能力。
2.3服务态度
（1）礼貌待人；
（2）服务热情；
（3）处理客户投诉的能力；
（4）负责任的心态。
2.4业务服务能力
（1）了解产品功能和特点；
（2）与客户的沟通能力；
（3）提出合理的建议和解决方案；
三、考核方式
3.1考核方式包括日常考核、月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核；
3.2日常考核由上级领导实施。
银行客户经理考核管理办法
银行客户经理考核管理办法第一章总则第一条为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。
第二条为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。
本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部总经理)。
第三条本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。
客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。
第四条业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。
第二章客户经理基本条件、主要职责及工作制度第五条客户经理应具备以下基本条件:具有良好的思想品德和职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务；有一定的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力。
有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神。
熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。
第六条客户经理主要职责与任务：开发客户；营销金融产品或服务；维护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为开发新产品提供预测资料；对客户信息资料进行科学的分析和管理；宣传与树立银行形象。
第八条客户经理行为规范：忠诚本行事业，维护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，，城实守信；执行员工行为规范，提高服务工作质量有关规定。
第三章客户经理的聘用、考核及日常管理第九条客户经理选拔聘用主要从现有的市场营销人员中产生。
全行员工均可采取自愿报名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。
任职资格可采取两种途径确定：1、由市行统一组织面试和笔试，根据面试和笔试结果，确定客户经理任职资格和等级；2、对考试考核不及格，但个人****年累计日均存款在***万元以上的市场营销人员，可暂定为初级客户经理任职资格。
客户服务人员绩效考核实施细则
客户服务人员绩效考核实施细则
一、背景
客户服务人员是公司与客户之间的桥梁，是公司形象和业务能力的代表。
适当的绩效考核可以调动客户服务人员的积极性，提高服务质量和客户满意度。
二、考核指标
1.客户满意度：通过客户满意度调查评定客户对客户服务人员服务态度、专业能力、服务效率、沟通能力等方面的满意程度。
2.服务标准达成率：对客户服务人员应遵守的服务标准进行考核，达成率包括答复准确率、服务时效性、沟通表达能力等方面。
3.客户问题解决率：客户服务人员需要解决客户出现的问题，这就需要对客户服务人员处理客户问题的能力进行考核。
4.工作积极性：客户服务人员的工作积极性是考核的一个重要方面，同样也是通过上级的评价进行考核，包括工作态度、工作动力、自我激励等。
三、考核要求
1.上级主管对客户服务人员进行定期的考核，具体周期可以根据公司情况制定，考核结果反馈给客户服务人员。
2.考核结果将作为客户服务人员的晋升、薪资涨幅的重要参考依据，也是治理不合格客户服务人员的重要措施。
3.在考核中，要坚持公平公正、客观详实的原则，也要遵守隐私和保密原则，保证考核结果的可信度和有效性。
四、考核奖惩
1.考核优秀的客户服务人员将得到表扬和激励，通过奖金、晋升等多种方式予以奖励。
2.考核不合格的客户服务人员需要采取一定的处理措施，具体可采取警告、罚款、调整等方式，严重的可以开除。
五、总结
客户服务人员是企业在客户心目中形象的代表，通过绩效考核可以刺激客户服务人员更好的服务客户，达到企业和客户相互满意的目的。
同时，科学地制定绩效考核制度是企业精细管理的重要环节，需要引起企业主管的重视。
商业银行客户经理考核方案
商业银行客户经理考核方案一、考核目标1.提升客户经理的服务质量和能力，为客户提供高效、专业和个性化的金融服务。
2.提升客户经理的业务水平和销售能力，达成预设的销售目标。
3.加强客户关系管理，提高客户的满意度和忠诚度。
4.培养客户经理的团队合作意识和沟通能力，提升团队整体绩效。
二、考核内容1.客户服务能力考核(2)服务质量评估：对客户经理的服务行为进行评估，包括对客户的关怀程度、解决问题的及时性和准确性等方面进行考核。
2.业务水平和销售能力考核(1)业务知识考核：通过书面考试的形式，考核客户经理对银行产品和服务的了解程度。
(2)销售成绩考核：考核客户经理达成的销售目标和销售额度，包括新增客户、存款、贷款和理财产品销售等方面。
3.客户关系管理考核(1)客户维护情况评估：通过客户关系管理系统的数据统计，考核客户经理对现有客户的维护情况和亲和力。
(2)客户拓展情况评估：考核客户经理对潜在客户的开发情况和开发效果。
4.团队合作和员工发展考核(1)团队工作评估：对客户经理在团队协作中的表现进行评估，包括与同事的沟通合作、互助和分享等方面。
(2)培训和学习成果考核：考核客户经理参与培训和学习的积极性和成果。
三、考核方法2.服务质量评估：通过客户投诉和反馈、客户经理的服务记录和定期评估，评估客户经理的服务质量。
3.业务知识考核：定期进行业务知识考试，包括理论知识和操作流程等方面的考核。
4.销售成绩考核：定期统计客户经理的销售业绩，包括成交笔数、成交金额和销售增长率等指标。
5.客户维护情况评估：通过客户关系管理系统的数据分析，评估客户经理的客户维护情况和客户价值。
6.客户拓展情况评估：定期评估客户经理的客户拓展情况和客户增长情况，包括潜在客户的开发和跟进等方面。
7.团队工作评估：通过团队讨论、主管评估和同事反馈等方式，评估客户经理在团队工作中的表现和贡献。
8.培训和学习成果考核：通过培训机构的证书、学习笔记和实践成果等方式，评估客户经理的培训和学习成果。
中国光大银行客户服务中心绩效考核管理办法
中国光大银行95595 客户服务中心CSR绩效考核管理办法为反映中国光大银行信用卡中心客户服务部CSR日常工作情况，本着公平、公正、公开的原则，做到有章可循、奖勤罚懒，现制定本办法，对CSR 的工作进行综合评价及管理。
本办法包括基本说明、各考核项目说明两部分。
对本办法有关章节的详细说明将在细则中加以描述。
第一章基本说明一、考核对象为信用卡中心客户服务部从事呼入业务的CSR。
目前包括：信用卡服务室下设的信用卡组、白金卡组；综合业务服务室下设的综合组、理财组。
二、考核时间考核以自然月为单位，每月考核一次并按综合成绩排名。
考核成绩与月度奖金挂钩。
三、考核分值标准考核以120 分为满分，最低为0 分。
其中100 分为基础分，20 分为加分，最小加减分值单位为1 分。
不同的考核内容配以不同权重占比。
四、考核内容及权重（一）考核内容主要由业务处理、品质监控、现场管理、客户满意度、上评部分组成。
（二）考核权重按组别不同，分为两种模式：1、信用卡组、综合组模式：业务处理40分，加分最高为15分；品质监控40分；现场管理15分；客户满意度5分，加分5分；2、白金卡组、理财组模式：业务处理20分，加分最高为7分；品质监控50分，加分最高为8分；现场管理15分；客户满意度5分，加分5分；上评10分。
六、考核结果每月后三名由所在业务服务室经理进行谈话，连续两个月后三名由部门负责人谈话，绩效成绩连续三个月为所在考核单元CSR排名最后五名者，按待岗1个月处理并报人力资源部。
待岗期间进行业务培训，绩效奖金不予发放。
待岗结束经考核合格后重新上岗，如上岗后第一个月绩效成绩为所在考核单元CSR最后五名，予以辞退。
解除合同待岗结束经考核合格后重新上岗，如上岗后第一个月绩效成绩为所在考核单元排名最后五名，予以辞退。
七、考核监督考核过程中所有增加、减少分数的行为都要求有书面记录，如果CSR对考核成绩要求查询或有所疑问，可以直接向其相关负责人或绩效管理岗人员确认。
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（5）区域内客户业绩管理和考核情况
5
（6）区域内客户信用管理情况
5
（7）区域内客户投诉处理情况
5
定量指标
（1）当月办事处客户流失率
20
（2）当月办事处客户增长率
20
（3）当月办事处客户投诉处理满意率
20
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“负责区域内客户调查情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
营销类考核/客户管理考核/考核方法
编码
版本
页次
4/4
修改状态
4．各办事处考核分值表
考核对象：各办事处考核时间：
指标类别
指标
分值
实际得分
备注
定性指标
（1）负责区域内客户调查情况
5
（2）负责区域内客户开发情况
10
（3）实施客户开发企划案情况
5
（4）办事处客户信息库建立和维护情况
20
定量指标
合计
100
参考评分方法
定性指标
1）“做好客户售前服务和售中服务情况”：优秀60分，良好50分，壹般30分，差0分。
2）“参和客户投诉处理情况”：优秀20分，良好15分，壹般8分，差0分。
3）“参和客户信息收集情况”：优秀20分，良好15分，壹般8分，差0分。
关联说明
编制人员
审核人员
批准人员
2）“负责区域内客户开发情况”：优秀10分，良好6分，壹般2分，差0分。
3）“实施客户开发企划案情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
4）“办事处客户信息库建立和维护情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
5）“区域内客户业绩管理和考核情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
6）“区域内客户信用管理情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
关联说明
编制人员
审核人员
批准人员
编日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
营销类考核/客户管理考核/考核方法
编码
版本
页次
3/4
修改状态
3．销售部考核分值表
考核对象：销售部考核时间：
指标类别
指标
分值
实际得分
备注
定性指标
（1）做好客户售前服务和售中服务情况
60
（2）参和客户投诉处理情况
20
（3）参和客户信息收集情况
7）“服务方案制定和实施情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
8）“客户投诉处理情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
（2）定量指标
1）“当月公司客户流失率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给15分；每低于历史最低水平1%则于15分基础上加1分，20分为上限；每高于历史最低水平1%则扣1分，扣完为止。
（客户管理）客户管理考核考核方法
客户管理考核/考核方法
名
称
营销类考核/客户管理考核/考核方法
编码
版本
页次
1/4
修改状态
1．客户部考核分值表
考核对象：客户部考核时间：
指标类别
指标
分值
实际得分
备注
定性指标
（1）公司客户调查情况
5
（2）公司客户开发情况
5
（3）实施客户开发企划案情况
5
（4）客户信息库建立和维护情况
关联说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
营销类考核/客户管理考核/考核方法
编码
版本
页次
2/4
修改状态
2．市场部考核分值表
考核对象：市场部考核时间：
指标类别
指标
分值
实际得分
备注
定性指标
（1）客户开发企划情况
60
（2）参和客户管理情况
20
（3）参和客户投诉处理情况
10
（4）协助维护客户信息库情况
2）“当月公司客户增长率”：之上月末水平为基数，达到上月末水平给15分；每超过上月末水平1%则于15分基础上加1分，20分为上限；每低于上月末水平1%则扣1分，扣完为止。
3）“当月客户投诉处理满意率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给15分；每超过历史最佳水平1%则于15分基础上加1分，20分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
7）“区域内客户投诉处理情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
（2）定量指标。
1）“当月办事处客户流失率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给15分；每低于历史最低水平1%则于15分的基础上加1分，20分为上限；每高于历史最低水平1%则扣1分，扣完为止。
2）“当月办事处客户增长率”：之上月末水平为基数，达到上月末水平给15分；每超过上月末水平1%则于15分的基础上加1分，20分为上限；每低于上月末水平1%则扣1分，扣完为止。
2）“公司客户开发情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
3）“实施客户开发企划案情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
4）“客户信息库建立和维护情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
5）“客户业绩管理和考核情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
6）“客户信用管理情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
5
（5）客户业绩管理和考核情况
5
（6）客户信用管理情况
5
（7）服务方案制定和实施情况
5
（8）客户投诉处理情况
5
定量指标
（1）当月公司客户流失率
20
（2）当月公司客户增长率
20
（3）当月客户投诉处理满意率
20
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标
1）“公司客户调查情况”：优秀5分，良好3分，壹般1分，差0分。
10
定量指标
合计
100
参考评分方法
定性指标
1）“客户开发企划情况”：优秀60分，良好50分，壹般30分，差0分。
2）“参和客户管理情况”：优秀20分，良好15分，壹般8分，差0分。
3）“参和客户投诉处理情况”：优秀10分，良好6分，壹般2分，差0分。
4）“协助维护客户信息库情况”：优秀10分，良好6，壹般2分，差0分。
3）“当月办事处客户投诉处理满意率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给15分；每超过历史最佳水平1%则于15分的基础上加1分，20分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
关联说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期