戴尔经营模式分析原创
美国戴尔公司电子商务模式分析
美国戴尔公司的电子商务分析（英102班薛芳 101674）摘要：戴尔公司有自己特有的电子商务运作模式，并以其特有的模式成为世界领先的电子商务公司，本文要论述戴尔公司电子商务的实际运作方法，并对其存在的问题进行分析，从而获得一些解决办法和对戴尔公司及中国电子商务的一些启示。
关键词：戴尔公司美国戴尔公司的概况一、公司简介1. 1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；2. 在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；3. 1988年，戴尔股票上市；4. 1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；5. 2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。
6. 戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
二、实施电子商务的背景和原因电子商务（Electronic Commerce,简写为EC）就是指交易当事人或参与人利用计算机技术和网络技术（主要是互联网）等现代信息技术所进行的各种商务活动的总称。
电子商务使贸易的范围空前扩大，从而引起全球贸易活动的大幅度增加。
利用电子商务方式，企业可以构筑覆盖全球的商业营销体系，实施全球性经营战略，加强全球范围内，行业间的合作，因而，可以增强全球性竞争能力，从而提高交易量和收益。
促使全球经济形成良好的发展趋势。
推动企业的发展。
戴尔公司成立于1984年，在他成立的时候到现在，他们的产品定位方向就比较明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。
这就构成了戴尔公司的电子商务。
戴尔公司有着独特的电子商务运用模式，实践证明，它以其独特的电子商务应用模式使其成为世界领先的电子商务公司。
DELL公司是1996年在其网站上推出电子商务功能的，通过网络接受客户的计算机安装要求，接受订货，然后迅速向客户直接发货。
戴尔商业模式案例分析
11级电子商务3班
网络直销模式
定义:网络直销是指生产厂家借助联机网络、
计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他 中间商，将网络技术的特点和直销的优势巧 妙地结合起来进行商品销售，直接实现营销 目标的一系列市场行为。
网络直销模式的类型
按企业开展网络直销 的途径划分 自建网站直销模式 依托平台直销模式 混合直销模式
2005年 戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业” 的首位
2006年 戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。 2010年 9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴
尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持 中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将 达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营 中心。 2011年 8月26日戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领 先产商Force10 Networks的收购
按网络直销在企业中 的地位划分 主营网络直销模式 辅助网络直销模式 单一网络直销模式
网络直销模式的优势
客户的方便性 营销的高效性 信息的反馈性 成本的节约性 服务的高质量性 市场运作的规范性 扩展市场范围，增加商机 为顾客提供个性化服务
戴尔简介
戴尔公司（Dell Computer) 是一家总部位 于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强 企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及 办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高 端电脑市场，生产与销售服务器、数据储 存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还 包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员， 在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业 额达到414亿美元。
戴尔公司运作管理案例及分析
戴尔公司运作管理财政0801 林晓亮U200815650戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。
戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运作方式，是企业的核心竞争力！1、总成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
１９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。
戴尔公司的运营方案
戴尔公司的运营方案一、戴尔公司的战略定位1. 主营业务戴尔公司的主营业务主要包括个人电脑、服务器与网络设备、存储产品和解决方案业务。
戴尔的个人电脑事业部主要负责生产和销售个人电脑、笔记本电脑、台式电脑等产品；服务器与网络设备事业部则主要负责企业级服务器、存储设备和网络设备的生产和销售；存储产品和解决方案业务则专注于数据存储设备和数据中心解决方案。
2. 全球布局戴尔公司在全球范围内拥有广泛的销售渠道和服务网络，遍布美洲、欧洲、亚太地区等地。
戴尔公司通过建立合作关系，遍布全球各地的销售网络，实现了产品的全球化输出，提高了公司在全球市场的竞争力。
3. 创新发展戴尔公司一直致力于创新发展，加大对研发投入，在科技领域持续推出全新的产品和解决方案，不断提升自身的竞争力。
通过技术创新，戴尔公司在市场上建立了良好的品牌形象，赢得了广大客户的信赖。
二、戴尔公司的运营模式1. 供应链管理戴尔公司一直将供应链管理视作重要的战略工具，在全球范围内建立了完善的供应网络，实现了产品的及时交付和高效运作。
戴尔公司采用的直接销售模式，使得它可以更加准确地了解客户需求，迅速做出反应，确保产品满足客户的需求。
2. 全球化经营戴尔公司在全球范围内设立了研发中心、生产基地、销售渠道等，并构建了完善的全球化经营体系。
公司全球化运营能力突出，将全球市场纳入考虑范畴，有效应对国际经济动荡的风险，确保公司运营顺利。
3. 服务体系戴尔公司注重客户服务，建立了全球性的服务体系，提供了完备的售前、售中和售后服务。
通过全球统一的服务体系，戴尔能够及时响应客户的需求，提供个性化的解决方案，提高客户满意度。
4. 信息化运营戴尔公司实施信息化管理，建立了完善的信息系统和数据管理平台，对公司运营过程进行科学分析和管理。
通过信息技术手段，实现了公司各项业务的有效运作和管理，提高了公司的运营效率和管理水平。
三、戴尔公司的市场策略1. 多元化的产品线戴尔公司在个人电脑、服务器与网络设备、存储产品和解决方案等多个领域拥有强大的产品线。
戴尔商业模式案例分析
2000年 网上营业额达到每天5,000万美元，按工作站付运 量计算，戴尔首次名列全球榜首，推出PowerApp应用服务器， 第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线 2001年 首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按 标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一， 推出PowerConnect网络交换机 2003年 戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机，戴尔 推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收 或者捐赠给慈善机构，正式更名为戴尔公司，反映了公司已 经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市 场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案 2005年 戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业” 的首位 2006年 戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。 2010年 9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴 尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持 中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将 达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营 中心。 2011年 8月26日戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领 先产商Force10 Networks的收购
收入和利润来源
将戴尔的收入来源按照其业务来分 类的话，戴尔收入和利润主要来源 于消费者业务、新兴国家市场业务、 笔记本电脑业务、企业级业务和中 小企业业务。
Hale Waihona Puke 核心能力 配件供应与装配运作体系的实施能力 戴尔的核心竞争能力在很大程度上是建立在直销模式上的 低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔摸索出 一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统， 使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么 IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功的原 因。，即成本太高或效率太低。
戴尔案例分析报告
电子商务案例分析——戴尔小组成员：金鹏朱凤尹晓芬徐秀娟卢志琴罗茜萍班级：电子商务0802一、戴尔的基本情况戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
1996年开始通过网站销售戴尔计算机。
戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔中国官方直销网站首页如图1-1所示。
图1-1 戴尔中国官方直销网站首页戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（，首页如图1-2所示）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。
这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
图1-2 戴尔中国首页在戴尔网络直销商务模式中，涉及的利益相关者主要包括零部件供应商、客户服务中心、供应第三方物流和客户，其价值链如图1-3所示。
图1-3 戴尔的价值链二、戴尔的商业模式戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。
正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。
戴尔公司成功案例分析
DELL直销模式的缺陷
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体 制的混乱。 虽然DELL一直声称坚守直接经营模式， 但是在中国DELL通过代理商来销售已经不是 什么秘密，一些代理商以大客户的名义从 DELL拿货，然后销售，这样消费者所面对的 所谓DELL的销售代表有可能只是代理公司的 销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消 费者的不满。
DELL直销模式的缺陷
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消 费者的利益相对受到轻视。 在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩 第一、重视大客户的文化将会被加强，个人 消费者目前只占DELL尔20%的销售额，原本 就不足的客服资源只会更向大客户集中。在 资源有限的条件下，DELL就会优先确保重点 客户的服务。
•优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
•强大而高效的供应链； •低成本和价格战。 正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界 性的IT巨头。
DELL直销模式的优点
•在大中城市，直销是有优势的，因为销售点 相对集中，而且劳动力成本较高； •而对于中小城市，分销的优势恐怕直销短期 内还无法超越。这样看来，直销应当成为是 发展方向。 但是，直销也有其必然的弊端，并非十全十 美。
DELL的转型之路
2006年，在业绩压力下，DELL终 于放弃单一的直销模式，开始尝试用 更多的销售模式来替代直销模式。直 销与分销两种销售渠道并存，会给管 理带来新问题。在渠道多元化后，渠 道之间本身就存在竞争：不同渠道供 应的产品型号不一样可能会引起争议； 不同渠道需要采取不同的定价策略也 会引起不满；直销不存在账期问题， 而与分销商合作则需要加强信用管理。
DELL直销模式的缺陷
2、对降低成本的过度追求，削弱了DELL客 户服务的保障能力。 由于IT行业有其快速更新的特殊性， DELL与供应商同样采取了直接的业务关系， 通过良好的供应链管理和生产控制系统来提 高利润。据了解，DELL在生产流程管理上有 数百项专利，“零库存”是DELL一直追求的 目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。 但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都 使企业的售后服务能力大打折扣。
戴尔经营模式分析原创
戴尔经营模式分析摘要：作为世界知名的成功企业,戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新.本文以戴尔公司独特的"按单制造、直接销售"为战略核心而建立起来的、涵盖各业务环节的经营模式为研究对象,运用企业财务管理原则，通过对戴尔直销模式，企业资源配置及企业利益协调等多个层面的全面和系统的分析,试揭示戴尔模式的具体内涵及发展现状。
关键词：戴尔经营模式直销创新发展方法创新一戴尔公司简介（一）公司概况1984 年，凭借 1000 美元的创业资本，迈克尔·戴尔，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的“状元”，其总资产高达数百亿美元，年营业额超过400 亿美元。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
戴尔电脑公司自 1992 营业年度以来平均每年的销售额增长率为 54%，在全球有 4 万多名员工，客户遍布 180余个国家和地区，全球超过 113,000个商业和机构客户通过戴尔网站 进行商务往来。
戴尔公司在全球 34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个国家和地区。
戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。
（二）企业文化客户第一：戴尔公司相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
因此戴尔在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
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戴尔经营模式分析摘要：作为世界知名的成功企业,戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新.本文以戴尔公司独特的"按单制造、直接销售"为战略核心而建立起来的、涵盖各业务环节的经营模式为研究对象,运用企业财务管理原则，通过对戴尔直销模式，企业资源配置及企业利益协调等多个层面的全面和系统的分析,试揭示戴尔模式的具体内涵及发展现状。
关键词：戴尔经营模式直销创新发展方法创新一戴尔公司简介（一）公司概况1984 年，凭借 1000 美元的创业资本，迈克尔·戴尔，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的“状元”，其总资产高达数百亿美元，年营业额超过400 亿美元。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
戴尔电脑公司自 1992 营业年度以来平均每年的销售额增长率为 54%，在全球有 4 万多名员工，客户遍布 180余个国家和地区，全球超过 113,000个商业和机构客户通过戴尔网站 进行商务往来。
戴尔公司在全球 34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个国家和地区。
戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。
（二）企业文化客户第一：戴尔公司相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
因此戴尔在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：戴尔公司在全球主动承担起社会义务。
力求理解并尊重市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：戴尔说：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
二戴尔法宝—直销（一）直销的定义戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”。
所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户直接联系的渠道，由客户直接向戴尔发出订单，客户可以在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
戴尔所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、消灭中间商。
（二）直销模式的主要特点1 整体性。
戴尔的供应链管理体系是供应商、制造商、服务商的战略合作共同体，整体利益相关、零配件库存资源共享。
2 信息有效性。
在戴尔的供应链管理体系下，各方相互之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式也因网络化而便捷，进而各方提高了信息共享的程度，避免了信息的失真现象。
3 快速反应。
戴尔的供应链管理以信息流作为前提，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现其敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。
4 无缝连接。
无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，运送的货物超期限未到，顾客就会因需求得不到满足而产生不满情绪，进而危及企业信誉。
因此戴尔对物流系统严格把关，实现无缝连接。
5 顾客满意。
在戴尔供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在、一般和特殊的需求以及需求量，从而使企业的供应活动能够根据市场需求的变化而变化，企业能比竞争对手更快、更经济地将商品（或服务）供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。
（三）戴尔的主要直销方式直销的方式多种多样，不同的直销方式具有不同的特点，适用于不同的情况。
对于戴尔公司来说，主要采用电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销等方式。
1 电话直销。
所谓电话直销，就是通过电话为客户提供戴尔产品的售前咨询，并挖掘客户需求，帮助客户制定购买方案，进行电话销售或将客户的购买意向记录下来。
戴尔公司刚成立时，主要采用电话直销来与客户直接接触，能够即时从客户身上获得有关 4 产品和服务需求的大量意见。
在公司成立后的三年内，戴尔公司每天平均能接到客户打来的电话 1400 多个。
2 网络直销。
即企业通过在互联网设置网站的方式来介绍和销售自己产品和服务的一种直销方式。
戴尔公司于1994年建立起自己的网站，1997年推出了网络自动服务，并不断完善其网站的功能。
因网络直销有着电话直销等其他直销方式所无可比拟的优点，戴尔将网络直销看作是现有直销模式的最终延伸。
3 人员直销。
即企业直接通过销售人员向客户推销企业的产品和服务。
人员直销的形式有单层次人员直销和多层次人员直销，还有专卖店直销。
戴尔公司销售电脑所采取的人员直销方式则属于单层次的人员直销。
戴尔的销售人员深入企业内部直接与客户会谈，进行推销和介绍产品的工作，针对每个用户的特点提供有区别的解决方案，并跟踪有关订单的传真。
戴尔的专业推销小组的成员均具有扎实的戴尔产品知识，因而可以给客户以直接承诺。
4 邮购直销。
采用这种形式的企业按照选好的顾客名单邮寄商品目录，或者备有商品目录随时供顾客索取。
（四）直销模式的优势1 借助美国市场高速成长直销模式对于美国消费者来说是一种便捷的购物方式。
戴尔的电话与网络直销，在美国市场的作用远远大于在中国市场。
2 降低了成本，实现低价直销在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加快了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
据统计，直销产品要比同类产品价格低 15%-20%，这是戴尔效益好的主要原因。
3 零库存零库存也是直销模式的优点所在，戴尔在库存上获得的成就无人匹敌零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。
直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。
特别是计算机产品更新快、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。
直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。
特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
4 快速反应，按需生产戴尔的直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够最有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。
如何做到按需定制呢？戴尔采用了“订单式生产”，戴尔直接从用户手中收取订单，先了解客户的具体配置要求，然后按照客户的需求提供不同配置的电脑。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压，使戴尔始终保持对市场的敏感和快速反应。
（五）戴尔直销模式的发展阶段1 第一阶段(1984 年-2004 年)：辉煌期1984 年，迈克尔·戴尔提出一个理念：直接向消费者出售电脑，而不通过零售店。
结果证明，这种直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额迅速上升。
1984 年，戴尔的营业额为600万美元，3年后增长到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5.46亿美元。
1995 年，戴尔占据了全球3%的市场份额，1996年上升到 4%，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120 亿美元的纪录。
2 第二阶段(2005 年-2006 年)：困境期在2001年到2004 期间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。
但从 2005 年开始，随着全球电脑市场的风云变幻，戴尔突飞猛进的速度逐渐慢了下来，引以为傲的直销模式已经开始呈现出疲态。
据 IDC 数据显示，2005 年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了1个百分点，降至 7.8%。
2006 年5月，戴尔宣布第一季度利润无法达到此前的预期的600亿美元，受此影响，戴尔股价当日下跌近 5%。
经过连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌。
3 第三阶段(2007 年至今)：转型期业绩的压力使得戴尔做出一个艰难的选择----打破传统的直销模式。
从 2007 年 6 月10 号开始，戴尔在美国、加拿大和波多黎各三国的 3000 多家沃尔玛超市销售其电脑，这意味着戴尔坚持了二十多年的单一直销模式正式终结，并吹响了戴尔进军零售渠道的号角。
同年7月份，戴尔宣布将在中国12省市销售戴尔的电脑产品，更进一步执行了将网络直销落地的想法。
随后，戴尔宣布与国内最大消费电子零售商“国美电器”结为合作伙伴，从 10 月 1 号起在国美遍布全国的 50 家主要门店销售戴尔的消费数码产品，这标志着戴尔3 打破在中国近10年的单一直销模式，开始进军零售市场。
三，戴尔直销模式存在的问题曾一度所向披靡的“戴尔直销模式” ，如今在市场上却遭受到强烈的质疑，戴尔直销模式逐渐暴露出不少问题。
以下就从内在因素与外在因素两大方面对戴尔直销模式所出现的问题进行阐述。
（一）内在因素（1）人员不稳定，流动性大。
戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。
因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感。
戴尔过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。
（2）高昂的物流成本。
无论是直销还是经过中间商，物流成本是不可避免的，当戴尔完全靠自己的力量来解决物流费用时，其成本是非常高昂的，要实现与中间商同样的存货，以保证其服务质量和足够的供货的条件下，戴尔将承受比其它PC厂商高得多的库存费用。
（3）服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。
对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是他们所期盼的核心之一。
然而，戴尔以电话或网络为客户提供直接电话维修为主的服务模式，使得售后服务不符合用户对国际化企业的期望。
（4）缺乏创新，顽固保守。
戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了IT 界最缺乏创新的企业之一。
（二），外在因素（1）忽略或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。