组织行为学(5)—领导行为
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组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
22
命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
第5章组织行为学原理
5.2 个体行为
33
5.2 个体行为
34
5.2 个体行为
35
感知误区有哪几种？造成什么样的结果？
(1) 选择性感知：由于没有接受到所有相关的 信息，感知者往往依据自己的经验、态度、 兴趣、背景等进行主动选择。
造成的结果：结论不准确
5.2 个体行为
36
(2)光环(晕轮)效应：以感知对象的某一局部特征 （如智力、外貌等）为基础形成对该感知对 象的总体印象。例如:爱屋及乌。
49
实际测试中要根据测评目的、测评适用范围开 展测评，最好选用标准化的测评手段，包括固 定的实施方法、标准的指导语、标准题目、标 准分析答案、计分统一、取样常模标准等。
5.2 个体行为
50
案例 测量你的性格（中国人个性测评表之 一—内向还是外向、冒险精神、自卑还是自信）
5.2 个体行为
51
个性与行为的关系
5.2 个体行为
44
(3) 科学的个性测量法
量表法：通过某种标准的测量工具让被测者自 己来描述和表现个性。
例如，问卷测量法，列出一些问答题或选择题让 受试者选择，根据赋予不同评价等级程度的分值， 将回答结果统计处理后，即得到评判结果。详细 分为：人格测试、智力测试、心理健康测试、心 理状态测试等等。
9
亚当斯公平理论： ①公平是激励的动力—心理学提示人的知觉对 于人的动机影响很大。
自己得到的 =别人得到的——公平合理、心理平静、心情舒畅 >别人得到的——对产生有效的激励 >>别人得到的——兴奋，带来不安全感 <别人得到的——产生不安全感，心理不平衡 <<别人得到的——满腹怨气、工作不努力、消极怠工控制动物的行为。
分支：组织行为学、犯罪行为学、政治行为学、动 物行为学等等。
组织行为学第五章领导行为与管理
菲德勒的权变领导理论
（三） 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为 与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格， 促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的 关键行为（通路）。
领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
下属工作动机
情景因素 下属特征 环境特征 控制源 任务结构 能力源 管理体制 工作群体
三、领导者的影响力
影响和改变他人心理和行为的能力---有效领导的关键。 （一） 权利的影响力 1， 传统因素。敬畏追随权威以及服从感。 2， 职位因素。职位越高，权利越大，影响力也越大 ------合法权力：奖励与法定权力。 3， 资力因素。资格与经历
(二） 非权力影响力
1， 风 品格因素。道德、品行、人格、作
领导通路—目标理论模型
（四） 连续统一体理论 美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度 的领导行为 <----以下属为中心的领导 以经理为中心的领导-----> 经理使用权力的范围
下属活动的范围
经理 经理 作出 说明 并公 决策 布决 策 经理 提出 计划 征求 意见
经理 提出 决策 方案 供讨 论修 改
做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于 任务领导型的领导方式， “高LPC分”的趋向于关系导向型。
菲德勒的LPC问卷
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1勒温提出----专制、民主与放任自流型 风格儿童制作假面具
组织行为学-领导行为及其有效性
组织行为学-领导行为及其有效性（四）（总分：100.00 ，做题时间：90 分钟）一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00）二、单项选择题（总题数：24，分数：12.00）1. 决策的关键性特点既要求决策要有合理的程序，又要求决策要有（分数：0.50 ）A. 科学性B. 法律依据√C. 前瞻性D. 规范性解析：[ 解析] 由于事物在发展中受到多方面因素的影响，常常表现出不同的取向和结果，因此决策所作出的最后决定，对事物的发展起着关键性的影响作用。
决策的关键性要求决策要有合理的程序和法律依据。
2. 提高领导效能的根本措施是（分数：0.50 ）A. 科学决策√B. 合理预测C. 正确实施D. 及时反馈解析：[解析] 科学决策是提高领导效能的根本措施。
决策的科学化程度直接决定着领导的效能和组织的未来发展。
因此，领导者只有通过科学决策避免战略决策失误，是领导行为有效性的重要保证。
3. 领导过程是否有效主要取决于（分数：0.50 ）A. 决策的合理性B. 决策的创新性C. 决策的正确性√D. 决策的民主性解析：[ 解析] 决策贯穿于整个领导过程，领导活动的一切方面和一切环节都离不开决策。
可以讲，领导过程是否有效取决于决策的正确性。
4. 对领导决策而言，信息工作的首要作用是（分数：0.50 ）A. 服务于决策√B. 指导决策的方向C. 预测D. 收集信息解析：[ 解析] 对领导决策而言，信息工作的首要作用是服务于决策，因而信息调研是决策程序的起步，决策必须建立在准确的信息基础上。
5. 决策程序的起步是_（分数：0.50 ）A. 计划B. 信息调研√C. 预测D. 收集信息解析：[ 解析] 对领导决策而言，信息工作的首要作用是服务于决策，因而信息调研是决策程序的起步，决策必须建立在准确的信息基础上。
6. 在领导决策过程中必须提出两个以上的方案进行比较，在多种方案中择优选用。
这体现了领导决策应坚持（分数：0.50 ）A. 择优原则√B. 随意原则C. 衡量原则D. 平衡原则解析：［解析］对比择优原则要求，领导者进行决策时必须对各种备选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用。
组织行为学第五章领导理论
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
组织行为学纲要_第七章 组织中的领导行为
本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。
第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。
1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。
2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。
私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。
2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。
领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。
2）价值性职能——实现组织目标：率领部属共同工作只是领导的过程性职能，不是领导的本质职能，通过率领部属共同工作的职能过程从而实现组织的价值目标，这才是领导的本质职能，也才是领导职能的价值体现。
组织行为学讲义第8章领导行为
2. 非权力性影响力的权力基础
•
•
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人
们所了解和信任，从而产生尊敬感。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小
有着密切的联系。
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组织行为学讲义第8章领导行为
3.非权力性影响力的构成因素
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组织行为学讲义第8章领导行为
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，
是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具 备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可 分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
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组织行为学讲义第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：
员工导向（Employee-oriented）和生产导向 （Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
1. 领导
•
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现
所期望目标的行为过程。
•
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导
者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这
三个因素是相互影响、相互制约的。
•
●领导的实质是成员的追随与服从。
就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 ●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
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组织行为学(5)—领导行为
二、行为理论（类型学说）
– 领导分为不同的类型 – 不同类型的因素的影响，因此要根据不同的情 境采取不同的领导方法。
组织行为学(5)—领导行为
四、综合模式
• 品质理论 •A、行为特征 •B、生理特征
• 行为理论
• A、人的行为
– 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升
组织行为学(5)—领导行为
– 《管理新模式》
• 四种管理体制：
– 专制独裁命令式
– 温和仁慈命令式
– 协商式
– 参与式
• 评价每一种管理形态有八项特征：
组织行为学(5)—领导行为
– 1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明
– 2、现在的研究 • Warren Benius 的准则
组织行为学(5)—领导行 为
2020/11/30
组织行为学(5)—领导行为
第五部分：组织管理中 的领导行为
组织行为学(5)—领导行为
第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论
一、什么是领导
– 领导是一种职位象征 – 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程 – “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表
– 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二 者的相加。
组织行为学(5)—领导行为
– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管 理发展计划
第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导
第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结
现出来的一种达成组织目标的能力。” – “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织
的创造力和维持才能。”
组织行为学(5)—领导行为
– “领导是一种对组织运行的持久影响力。” – “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决
定着他人的生产效率。” – “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动
的过程。” – “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上
•督察能力 •事业成功 •自我实现
•自信 •决断性
•对工作稳定的需求 •主动与人交流
•对优厚薪金的需求 •外观感受的成熟度
•
•最不重要
•男性 — 女性
组织行为学(5)—领导行为
组织行为学(5)—领导行为
组织行为学(5)—领导行为
– 个人品质：
才智
首创精神
督察能力
自信心 与员工的亲切程度
决断能力 男性—女性
• B、生产、工
•
作行为
• 情境改变理论 • A、领导 • B、员工 • C、环境
组织行为学(5)—领导行为
第十三章：领导理论及其应用
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力 • 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决
第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）
组织行为学(5)—领导行为
四、领导体制理论
– 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的 影响
– 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 • 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为 中心 • 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为 中心
接受指挥、导向和影响。” – “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实
现其目标的行动过程。” – 领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行
为、情境因素）
组织行为学(5)—领导行为
二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者
2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相
我具备什么条件？
•知识
•技术 •能力
什么得到了利用？
•时间
•精力
•个人品质
我需要什么？
•能力
•权力
•资源
•声望
组织行为学(5)—领导行为
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同
工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
– 激励品质：
工作稳定的需求
对奖金的要求
维持别人权力的要求 自我实践但要求
事业成就的要求
组织行为学(5)—领导行为
四、评价
1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑
到其他因素。 4、素质只是一种可能，而不是管理本身
组织行为学(5)—领导行为
三、领导的功能
– 组织设计 – 内部动力
工作导向 组织管理
组织行为学(5)—领导行为
第二节：领导效能的影响因素
一、领导所要解决的问题
– 6W理论： • What 何事 • Why 何故 • When 何时 • Where 何地 • Who 何人 • How 如何
组织行为学(5)—领导行为
二、领导效能的个人因素分析
（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信 息，并使之进入已有的模式。
（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作 文化”。
（7）领导别人首先必须知道自己。
组织行为学(5)—领导行为
二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性
– Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
组织行为学(5)—领导行为
– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战， 他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值 的奖励
撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议
会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起
– 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理
组织行为学(5)—领导行为
3、管理阶层的兴起－－靠专家 管理成为科 学
4、管理专家集团－－智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导
• 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 • 同时她还必须具备与员工同样的导向 • 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， • 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） • 提供创造性环境等
组织行为学(5)—领导行为
三、素质论的一些研究
•重要性
•个人品质
•非常重要 •中等重要
组织行为学(5)—领导行为
三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服
从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准） – 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
组织行为学(5)—领导行为
关 心
高
人
的
导 向
低
工作结构导向
组织行为学(5)—领导行为
– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好， 有三种方法： 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平
– 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属 影响的需要，但为什么没有做好？
– 结论：
• 工作因素 时间的迫切性 言行出现误差 自动化 工作的重要性和必要性
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
组织行为学(5)—领导行为
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
组织行为学(5)—领导行为
– 情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素
• 员工的因素 职业能力 能力 工作职位的层次 对组织感性的认识
经验 态度 期望关心领导的行为 心理素质
组织行为学(5)—领导行为
• 管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度
组织行为学(5)—领导行为
（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。
（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）
（3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力， 能够从过去预测现在，从现在预测将来。
（4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就 像公鸡一样。
管理方格论 • 1964年，布莱克 / 莫顿
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二、行为理论（类型学说）
– 领导分为不同的类型 – 不同类型的因素的影响，因此要根据不同的情 境采取不同的领导方法。
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四、综合模式
• 品质理论 •A、行为特征 •B、生理特征
• 行为理论
• A、人的行为
– 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升
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– 《管理新模式》
• 四种管理体制：
– 专制独裁命令式
– 温和仁慈命令式
– 协商式
– 参与式
• 评价每一种管理形态有八项特征：
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– 1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明
– 2、现在的研究 • Warren Benius 的准则
组织行为学(5)—领导行 为
2020/11/30
组织行为学(5)—领导行为
第五部分：组织管理中 的领导行为
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第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论
一、什么是领导
– 领导是一种职位象征 – 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程 – “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表
– 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二 者的相加。
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– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管 理发展计划
第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导
第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结
现出来的一种达成组织目标的能力。” – “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织
的创造力和维持才能。”
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– “领导是一种对组织运行的持久影响力。” – “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决
定着他人的生产效率。” – “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动
的过程。” – “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上
•督察能力 •事业成功 •自我实现
•自信 •决断性
•对工作稳定的需求 •主动与人交流
•对优厚薪金的需求 •外观感受的成熟度
•
•最不重要
•男性 — 女性
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– 个人品质：
才智
首创精神
督察能力
自信心 与员工的亲切程度
决断能力 男性—女性
• B、生产、工
•
作行为
• 情境改变理论 • A、领导 • B、员工 • C、环境
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第十三章：领导理论及其应用
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力 • 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决
第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）
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四、领导体制理论
– 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的 影响
– 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 • 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为 中心 • 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为 中心
接受指挥、导向和影响。” – “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实
现其目标的行动过程。” – 领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行
为、情境因素）
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二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者
2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相
我具备什么条件？
•知识
•技术 •能力
什么得到了利用？
•时间
•精力
•个人品质
我需要什么？
•能力
•权力
•资源
•声望
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第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同
工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
– 激励品质：
工作稳定的需求
对奖金的要求
维持别人权力的要求 自我实践但要求
事业成就的要求
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四、评价
1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑
到其他因素。 4、素质只是一种可能，而不是管理本身
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三、领导的功能
– 组织设计 – 内部动力
工作导向 组织管理
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第二节：领导效能的影响因素
一、领导所要解决的问题
– 6W理论： • What 何事 • Why 何故 • When 何时 • Where 何地 • Who 何人 • How 如何
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二、领导效能的个人因素分析
（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信 息，并使之进入已有的模式。
（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作 文化”。
（7）领导别人首先必须知道自己。
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二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性
– Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
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– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战， 他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值 的奖励
撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议
会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起
– 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理
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3、管理阶层的兴起－－靠专家 管理成为科 学
4、管理专家集团－－智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导
• 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 • 同时她还必须具备与员工同样的导向 • 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， • 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） • 提供创造性环境等
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三、素质论的一些研究
•重要性
•个人品质
•非常重要 •中等重要
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三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服
从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准） – 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
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关 心
高
人
的
导 向
低
工作结构导向
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– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好， 有三种方法： 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平
– 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属 影响的需要，但为什么没有做好？
– 结论：
• 工作因素 时间的迫切性 言行出现误差 自动化 工作的重要性和必要性
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
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第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
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– 情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素
• 员工的因素 职业能力 能力 工作职位的层次 对组织感性的认识
经验 态度 期望关心领导的行为 心理素质
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• 管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度
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（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。
（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）
（3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力， 能够从过去预测现在，从现在预测将来。
（4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就 像公鸡一样。
管理方格论 • 1964年，布莱克 / 莫顿
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