民生银行-银行客服中心绩效管理的理念及实践文库.ppt
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商业银行绩效系统应用培训-理念篇(全).ppt-PPT精品文档
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二、如何做？
--商业银行常用管理方法（2）
经济增加值(简称EVA,英文全称Economic ValueAdded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的 经营利润。 米 经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿· 勒和弗兰科· 莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价 值的经济模型的一系列论文 其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获 得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来 价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理 模式
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“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告 诉你我怎样表现”。
—高德拉特
(Dr Eli Goldratt)
以色列物理学家、企管大师、全球性的管理咨询机构首 脑，商业周刊形容他为天才，他所作的企管小说《目标》畅 销全球，被世界的500强企业视为管理方面的至宝。
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二、如何做？
基于模拟利润
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二、如何做？
--商业银行常用管理方法（3）
价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全 面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的 价值范畴中的数字化映像 通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关 系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么 驱动因素?创造了什么价值产出。” 运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值 分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略 具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标 分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上
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（三）为了发展战略的有效贯彻执行
各级管理 层发展战 略
上下同欲者胜
质量管理评级
经营管理评级 全员绩效评价 和分析
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（四）银监会的理念
民生银行PPT课件
生于1957年，硕士，高 级经济师。 曾任河南金融管理学院 副院长、交通银行郑州 分行行长、党组书记、 交通银行董事、海通证 券有限公司董事长兼总 裁。 1996年2月起担任本 行副行长，历任中国民 生银行董事.、行长、党 委书记。
生于1952年，经济学硕士， 研究员。 现任泛海集团有限公司董 事长；中国泛海控股有限 公司董事长；光彩事业投 资集团有限公司董事长； 泛海建设集团股份有限公 司董事长；全国政协委员； 全国工商联副主席，中国 光彩事业促进会副会9长。
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公司上市
公司系由中华全国工商联负责组建，广州益 通集团公司、中国乡镇企业投资开发有限公 司、中国煤炭工业进出口总公司、中国船东 互保协会、山东泛海集团公司等59家单位作 为发起人，按照商业银行法和公司法设立的 股份制商业银行。本行于1996年2月7日登记 成立，注册资本金为13.80248亿元。经2000 年11月27日向社会公开发行人民币普通股 35000万股后，公司总股本已达173，024.8万 股。
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发展战略：中国民生银行致力于成为“中小企 业专业的金融服务商”。为了实现这个愿景， 民生银行以客户为中心，重点推进六大发展战 略。
1.客户定位战略。
2产品领先战略。
3.营销推动战略。
4.风险管理战略。
5.人才成长战略。
6.品牌提升战略。
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中国民生银行美图观赏
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好了，今天我的介绍就到这 里，希望通过我的能让你们更 了解我们中国民生银行，也希 望你们通过努力学习与实践能 加入我民生这个大家庭！欢迎
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发行日期： 发行价格： 上市日期： 主承销商：
上市推荐人：
[中国民生银行,管理模式,绩效]针对中国民生银行绩效管理模式研究
![[中国民生银行,管理模式,绩效]针对中国民生银行绩效管理模式研究](https://img.taocdn.com/s3/m/362c0dd5b52acfc788ebc9c4.png)
针对中国民生银行绩效管理模式研究中国民生银行是我国首家以民营注册资本为主体设立的全国性股份制银行。
近年来，南京分行在绩效管理方面正努力转向战略型绩效管理模式，并不断探索完善对省分行和员工的绩效考核。
随着中国民生银行南京分行各项业务的快速成长，员工的人均收入水平也逐步提升，中高层管理干部人员数量同步呈现增长，整体人员规模日益扩大，但绩效管理工作的问题也逐渐突出。
目前，南京分行各支行网点柜员可以胜任基本柜台业务的工作，但若要使柜台业务深层次可持续发展，其员工素质远远不足，需要加大培训力度，并配套考核机制。
如今的绩效管理工作主要包括：员工基本工资绩效考核、员工是否完成业绩的考核等。
然而，员工的基本工资考核却没有具体设置标准，仅在劳动合同中确定基本工资，后续工作也没有因为员工的努力而调整基本工资，重点突出业绩，业绩好，奖金多，绩效就多，业绩不好甚至会扣除基本工资直到扣光为止。
业绩考核，是中国民生银行南京分行绩效考核中考核周期最短、但考核要求最高，考核任务最重的一项，且其考核方式看似公平，其实不然。
第一，绩效管理体系不规范，缺乏完整性、专业性以及规范性。
该银行没有专门的绩效管理部门，都是由南京分行的领导按照既定业绩来制定绩效考核指标，反而人力资源部门仅仅是审核。
最重要的是忽略了与各个支行的部门员工进行有效交流沟通，从而就引发绩效考核的不全面。
根据其银行内部员工匿名反映，发现在进行绩效考核时，不能客观全面地进行绩效管理，无法与激励机制相联系，造成绩效管理机制形同虚设。
主要还是因为员工个人的指标、各个支行部门的指标、全南京分行的整体业绩指标之间的绩效管理体系不规范导致的。
因此使得整体工作的效率不升反降。
另外，该行也仅仅将绩效考核结果反馈给员工就当作是一种绩效反馈了。
员工根本不了解自己到底什么原因什么情况，更谈不上在以后的工作中自己该如何改善自己的业务能力提高业绩。
第二，员工绩效管理指标不具体。
对于绩效计划的制定可以看出，绩效考核指标很多，没有一个明确具体的考核方向，战略目标不够清晰，就不利于各支行执行过程中的目标分解。
《呼叫中心绩效管理》PPT课件
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情境领导
最高 最高
关 系 行 为
最低 最低
协从者预备状况
一起商量作出决 定—参与型
解释决定并解答 下属的疑问—推 销型
将决定及执行的 责任移交下属— 委托型
给予明确指引并 密切监督执行— 颁布型
任务行为
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最低
最高
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案例一
一位新上任的热线员在接电话时遇到困难， 向班长求助，班长说：“你自己处理，只 要能摆平客户就可以。”，没有给予任何 解释或帮助，结果热线员无法令顾客满意， 灰心丧气
指标的重要程度、工作量、工作难度越大
收集周期
KPI指标值，的权数重据应每越一高次；收集的间隔时
用年度、季度、月度来表示，一般要求与
间
所有指标权重相加的结果一定为100%考。核周期一致
指标值
指达到优秀、良好、达标、需改进、不 良五个程度的数据值
优秀：95%≤指标得分 良好：90%≤指标得分＜ 95% 达标：85%≤指标得分＜ 90% 需改进：75%≤指标得分＜ 85% 不良：指标得分＜ 75%
案。
10086自动查询率 10086自动办理率
10086
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案例二:设计步骤（一）
团队KPI之一 如：平均通话
时长
话务量 知识库建设
业务流程优化
KPI细化
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客户代表 信息采编员
业务主管 相关责任人
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案例二:设计步骤（二）
岗位说明书
如：承担话务接 续工作，处理、 解决客户的热线 咨询、业务办理， 并提供优质的热
目标—— “它是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组
织努力的结果”。
目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动中心和总方向，它决定了计划 时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。
银行绩效考核年终工作总结PPT
操作性。
考核周期规范
规范了考核周期和流程，确保 考核工作按时完成。
员工参与度提升
通过培训和宣传，提高了员工 对绩效考核的认同度和参与度
。
展望下一年度绩效考核工作
深化考核体系改革
根据银行业务发展和市场变化 ，继续深化绩效考核体系的改
革和创新。
强化考核结果应用
将绩效考核结果与员工晋升、 薪酬、培训等方面更加紧密地 结合，提高考核的激励作用。
加强过程管理
定期沟通与反馈
建立定期沟通机制，及时了解员工工作进展和困 难，给予指导和支持。
数据跟踪与分析
通过信息系统实时跟踪和分析各项业务数据，及 时发现问题并采取相应措施。
专项检查与整改
针对重点业务和风险点，开展专项检查，对发现 的问题进行整改和跟踪。
提升员工绩效
培训与能力提升
根据员工绩效表现和职业发展需求，制定个性化的培训计 划，提升员工专业能力和综合素质。
银行绩效考核年终工作总结
目录
• 引言 • 全年绩效考核情况回顾 • 绩效考核问题及原因分析 • 改进绩效考核工作的建议 • 下一年度绩效考核计划 • 结论与展望
01
引言
绩效考核背景
银行业竞争日益激烈
随着金融市场开放和互联网金融的崛 起，银行业面临着前所未有的竞争压 力。
监管政策不断收紧
业务结构调整
贷款业务
完成年度贷款任务的XX%，不良 贷款率控制在XX%以内。
中间业务收入
实现中间业务收入XX亿元，同比 增长XX%。
服务质量评价
客户满意度
通过调查问卷和电话回访，客户满意度达到XX%。
服务效率
网点平均等待时间缩短至XX分钟，业务处理速度提高XX%。
考核周期规范
规范了考核周期和流程，确保 考核工作按时完成。
员工参与度提升
通过培训和宣传，提高了员工 对绩效考核的认同度和参与度
。
展望下一年度绩效考核工作
深化考核体系改革
根据银行业务发展和市场变化 ，继续深化绩效考核体系的改
革和创新。
强化考核结果应用
将绩效考核结果与员工晋升、 薪酬、培训等方面更加紧密地 结合，提高考核的激励作用。
加强过程管理
定期沟通与反馈
建立定期沟通机制，及时了解员工工作进展和困 难，给予指导和支持。
数据跟踪与分析
通过信息系统实时跟踪和分析各项业务数据，及 时发现问题并采取相应措施。
专项检查与整改
针对重点业务和风险点，开展专项检查，对发现 的问题进行整改和跟踪。
提升员工绩效
培训与能力提升
根据员工绩效表现和职业发展需求，制定个性化的培训计 划，提升员工专业能力和综合素质。
银行绩效考核年终工作总结
目录
• 引言 • 全年绩效考核情况回顾 • 绩效考核问题及原因分析 • 改进绩效考核工作的建议 • 下一年度绩效考核计划 • 结论与展望
01
引言
绩效考核背景
银行业竞争日益激烈
随着金融市场开放和互联网金融的崛 起，银行业面临着前所未有的竞争压 力。
监管政策不断收紧
业务结构调整
贷款业务
完成年度贷款任务的XX%，不良 贷款率控制在XX%以内。
中间业务收入
实现中间业务收入XX亿元，同比 增长XX%。
服务质量评价
客户满意度
通过调查问卷和电话回访，客户满意度达到XX%。
服务效率
网点平均等待时间缩短至XX分钟，业务处理速度提高XX%。
客服中心员工绩效考核体系(ppt30张)
表2.1.6 打字速度
打字考核 低于65字/分钟 老员工 65字-79字/分钟 80字/分钟以上
处罚50元
入司前 新员工 40字/分钟 入司 1个 月 60字 /分 钟
不奖不罚
入司1.5个月
奖励50元
入司2个月
新
后
70字/分钟
75字/分钟
受理
（5）日常考核
2.1
除上面那些以外，受理员还要进行其他的日常规 ，相关的奖惩制度见下表。
财 总
2 苏宁客服中心员工 绩
受理
2.1
受理组员工绩效考核体系
受理组每天都会测评电话接通率、员工的语言规 受理项目的首次解决率、打字速度及日常考核，并通 定员工的考核方案，对员工进行绩效考核，每月进行 总，总结出每个月的信息受理情况并针对此做出改进 客服中心的顾客满意度。
表2.1.1 受理组考核汇总表
表2.1.5 首次解决率
首次解决率（X） 达到94%-95%（A） 达到92%-93%（B） 达到91%及以下（C） 奖励10元 不奖不罚 处罚10元
达到 如附 上级 情况
计算公式： X =A*10 或 B*1 或 C*（-10）
受理
2.1
（4）打字速度
由于客服中心所用系统上有时间限制，因此在员 上要进行打字的测试，每天都会适当抽出一部分人员 字测试，具体规定见下表。
核，
的质 处理信息的正确率和及时 性也影响考核结果
投诉组员工绩效考 凭借日工单信息量 来决定考核成绩不 合理 不能只因处理方案 的快慢来决定考核 成绩 不能因回复顾客时 间长短来确定员工 的绩效成绩
3.3
将投诉量 时性联系 效进行考
加入处理 凭借顾客 断方案的
对回复顾 进行跟踪 结果，再
打字考核 低于65字/分钟 老员工 65字-79字/分钟 80字/分钟以上
处罚50元
入司前 新员工 40字/分钟 入司 1个 月 60字 /分 钟
不奖不罚
入司1.5个月
奖励50元
入司2个月
新
后
70字/分钟
75字/分钟
受理
（5）日常考核
2.1
除上面那些以外，受理员还要进行其他的日常规 ，相关的奖惩制度见下表。
财 总
2 苏宁客服中心员工 绩
受理
2.1
受理组员工绩效考核体系
受理组每天都会测评电话接通率、员工的语言规 受理项目的首次解决率、打字速度及日常考核，并通 定员工的考核方案，对员工进行绩效考核，每月进行 总，总结出每个月的信息受理情况并针对此做出改进 客服中心的顾客满意度。
表2.1.1 受理组考核汇总表
表2.1.5 首次解决率
首次解决率（X） 达到94%-95%（A） 达到92%-93%（B） 达到91%及以下（C） 奖励10元 不奖不罚 处罚10元
达到 如附 上级 情况
计算公式： X =A*10 或 B*1 或 C*（-10）
受理
2.1
（4）打字速度
由于客服中心所用系统上有时间限制，因此在员 上要进行打字的测试，每天都会适当抽出一部分人员 字测试，具体规定见下表。
核，
的质 处理信息的正确率和及时 性也影响考核结果
投诉组员工绩效考 凭借日工单信息量 来决定考核成绩不 合理 不能只因处理方案 的快慢来决定考核 成绩 不能因回复顾客时 间长短来确定员工 的绩效成绩
3.3
将投诉量 时性联系 效进行考
加入处理 凭借顾客 断方案的
对回复顾 进行跟踪 结果，再
呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作PPT精品文档52页
16.11.2019
用专业的心，做专业的事
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建立绩效标准
• 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准 和要求
• 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效 标准
• 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循， 依据组织目标分解的结果
奖惩
中存在的可改进之处，并找出改
进的方法
上下关 上级是裁判，主观影响比较 上下级间是绩效的伙伴，上司对
系
大
下属绩效的改进和提高负有责任
绩效标 全公司统一设定标准，没有 由上级为下级制定，逐级分解，
准
针对性
依据职位说明书和目标进行
16.11.2019
用专业的心，做专业的事
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绩效评估实施对各级人员的作用
•绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠；
例如：职位说明书不科学；
•观念滞后，被动，关注评级不关心
组织设计与职责划分混乱 改进；
目标管理不清晰
•对公司的考核制度和程序不了解；
激励机制不健全
•不懂得考评方法。
•绩效评估方法和程序不合理；
•不关心考核者（评估者）的训练
•复杂的人际关系背景，特别是
绩效辅导
绩效循环图
观察行为
绩效面谈
等级评定/评估
16.11.2019
用专业的心，做专业的事
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绩效标准
• 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别：
绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩 效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制 定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
第十一章商业银行绩效管理《商业银行经营管理》PPT课件
11.1.1商业银行经营管理绩效评 价体系构成
3）商业银行经营管理绩效评价的内容 （1）既要注重对商业银行经营效益、财产安全、
财产流动的考评，又要注重对商业银行发展能 力及内部管理水平的考评。 （2）既要侧重于对相关定量指标的考评，又要 对相关定性指标如领导层的决策管理能力、依 法合规经营情况等进行考评。 （3）既要对各种相对性的比率指标进行考评， 又要对主要计划性指标进行考评。
11.2.1 商业银行经营管理绩效评 价财务指标分析
(2)信用风险比率 ①贷款净损失/贷款余额 ②低质量贷款/贷款总额 ③贷款集中度指标
11.2.1 商业银行经营管理绩效评 价财务指标分析
(3)资本风险比率 (4)流动性风险比率 4)安全性指标 ①不良贷款比率 ②贷款损失准备金充足率 ③资本充足率
11.3.3 杜邦分析法
1）两因素的杜邦财务分析 ROE=ROA×EM 2）三因素及四因素的杜邦财务分析 ROE=PM×AU×EM
=TME×EME×AU×EM
11.3.4经济增加值—EVA模型
经济增加值=（资本收益率－资本成本率） ×投入的边际资本 EVA=（r－k）*K=r*K－k*K 式中，r——资本收益率； k——资本成本率； K——投入的边际资本。
11.2.1 商业银行经营管理绩效评 价财务指标分析
2)流动性指标 (1)现金资产比例 (2)国库券持有比例 (3)流动比率 (4)存贷款比率 (5)预期现金流量比率是银行预计现金流入
与现金流出之比
11.2.1 商业银行经营管理绩效评 价财务指标分析
3)风险性指标 (1)利率风险比率 ①利率风险缺口 ②利率敏感比率
11.2.2商业银行经营管理绩效的 非财务指标
2)外部影响因素 (1)客户满意度 (2)监管合规性 (3)公众信心 (4)与其他商业银行的竞争与共赢