《企业核心能力分析》PPT课件
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持续提升整合力、创新力、文化力 打造企业核心竞争力 (2)ppt课件
成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相 同的产品。
产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快 捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
19
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争 力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三 大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的 佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的 佳能”。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
21
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特 性。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势， 这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证 实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的， 除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力 资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
24
3.4核心竞争力的特性
偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识 产权——品牌、文化。 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。 拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值 钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人 拿走一只是没有用的。
产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快 捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
19
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争 力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三 大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的 佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的 佳能”。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
21
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特 性。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势， 这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证 实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的， 除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力 资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
24
3.4核心竞争力的特性
偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识 产权——品牌、文化。 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。 拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值 钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人 拿走一只是没有用的。
企业资源和能力分析课件
(二)价值活动的构成（重点）
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 进货 生产 出货 市场 售后 物流 加工 物流 营销 服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节 企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节） 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 进货 生产 出货 市场 售后 物流 加工 物流 营销 服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节 企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节） 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）
创业者必备的核心能力SYB创业培训全课件分享
创业者必备的核心能力 SYB创业培训全课件分 享
： 2023-12-31
contents
目录
• 创业认知与心态准备 • 市场分析与定位能力 • 产品创新与差异化策略 • 资源整合与团队协作能力 • 财务管理与风险防范意识 • 营销策略及品牌推广能力 • 法律法规遵从与知识产权保护
创业认知与心态准
营销策略制定
根据市场调研结果，制 定相应的营销策略，包 括产品策略、价格策略 、渠道策略和促销策略 等。
营销计划执行
将营销策略转化为具体 的营销计划，并确保计 划的有效执行，包括营 销活动组织、资源调配 和效果评估等。
品牌形象塑造和传播途径
01
品牌定位
明确品牌的核心价值和目标受众，确立品牌在市场上的独特地位。
对策制定
根据竞争对手分析的结果 ，制定相应的竞争策略， 如差异化竞争、成本领先 等。
产品创新与差异化
03
策略
产品创新思维培养
突破性思维
鼓励创业者勇于挑战传统观念， 寻求全新的产品创意和解决方案
。
跨界融合
引导创业者将不同领域的元素进 行融合，创造出独特的产品和服
务。
用户导向
强调以用户需求为出发点，通过 深入了解用户，发掘潜在需求并
应对突发情况预案制定
危机预警机制
建立危机预警机制，及时发现并处理潜在危机。
应急预案制定
针对可能发生的突发事件，制定相应的应急预案，明确应对措施和 责任人。
资源储备与调度
提前储备必要的应急资源，确保在突发事件发生时能够迅速调度使用 。
营销策略及品牌推
06
广能力
营销策略制定和执行
市场调研与分析
了解目标市场、竞争对 手和消费者需求，为制 定营销策略提供数据支 持。
： 2023-12-31
contents
目录
• 创业认知与心态准备 • 市场分析与定位能力 • 产品创新与差异化策略 • 资源整合与团队协作能力 • 财务管理与风险防范意识 • 营销策略及品牌推广能力 • 法律法规遵从与知识产权保护
创业认知与心态准
营销策略制定
根据市场调研结果，制 定相应的营销策略，包 括产品策略、价格策略 、渠道策略和促销策略 等。
营销计划执行
将营销策略转化为具体 的营销计划，并确保计 划的有效执行，包括营 销活动组织、资源调配 和效果评估等。
品牌形象塑造和传播途径
01
品牌定位
明确品牌的核心价值和目标受众，确立品牌在市场上的独特地位。
对策制定
根据竞争对手分析的结果 ，制定相应的竞争策略， 如差异化竞争、成本领先 等。
产品创新与差异化
03
策略
产品创新思维培养
突破性思维
鼓励创业者勇于挑战传统观念， 寻求全新的产品创意和解决方案
。
跨界融合
引导创业者将不同领域的元素进 行融合，创造出独特的产品和服
务。
用户导向
强调以用户需求为出发点，通过 深入了解用户，发掘潜在需求并
应对突发情况预案制定
危机预警机制
建立危机预警机制，及时发现并处理潜在危机。
应急预案制定
针对可能发生的突发事件，制定相应的应急预案，明确应对措施和 责任人。
资源储备与调度
提前储备必要的应急资源，确保在突发事件发生时能够迅速调度使用 。
营销策略及品牌推
06
广能力
营销策略制定和执行
市场调研与分析
了解目标市场、竞争对 手和消费者需求，为制 定营销策略提供数据支 持。
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
企业的核心能力(ppt 40页)
– Integrity-related competencies: all those competencies which allow a company to do things more quickly, flexibly or with a higher degree of reliability than competitors.
• 方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠 道和品牌来实现的。
– Selling, selling, and selling. – 敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，
是真正核心能力的重要检验手段之一。
September 2002
15
第四层 扩大最终产品份额之争
• 目的：巩固核心能力地位。 • 方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成
整合核心能力之争
扩大核心产品份额之争
扩大最终产品份额之争 (拥有品牌和原始设备制造者地位)
September 2002
12
第一层 开发与获取构成核心能力的技能 与技术之争
• 目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能， 以形成一定的核心能力。
• 战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产 权市场上。
• 方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。
– functionality-related competencies: skills which enable the company to invest its services or products with unique functionality, which invest the product with distinctive customer benefits, rather than merely making it incrementally better.
• 方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠 道和品牌来实现的。
– Selling, selling, and selling. – 敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，
是真正核心能力的重要检验手段之一。
September 2002
15
第四层 扩大最终产品份额之争
• 目的：巩固核心能力地位。 • 方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成
整合核心能力之争
扩大核心产品份额之争
扩大最终产品份额之争 (拥有品牌和原始设备制造者地位)
September 2002
12
第一层 开发与获取构成核心能力的技能 与技术之争
• 目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能， 以形成一定的核心能力。
• 战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产 权市场上。
• 方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。
– functionality-related competencies: skills which enable the company to invest its services or products with unique functionality, which invest the product with distinctive customer benefits, rather than merely making it incrementally better.
企业盈利能力分析(ppt-34页)
变动对利＝品销售－品销售－变动对销售
润的影响 利 润 利 润 利润的影响
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
价格变动
产 品 实际 基期
对销售利＝ ∑[实 际×（销售－销售）]
润的影响
销售量 价格 价格
What is 城市轨道交通 urban rail transport
➢ 每股收益 ➢ 普通股权益报酬率 ➢ 股利发放率 ➢ 价格与收益比率
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
每股收益计算
净利润－优先股股息
每股收益＝──────────
流通股股数 普通股权益 净利润－优先股股息
＝──────×─────────
流通股数
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
影响主营业务利润的因素 因素分析方法 评价及应注意的问题
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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销售量 销售品种结构 销售价格 销售成本
➢ 产品质量 ➢ 税金
普通股权益
＝每股账面价值×普通股权益报酬率
每股收益因素分析
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
普通股权益报酬率计算
净利润－优先股股息 普通股权益报酬率＝──────────
普通股权益平均额
普通股权益报酬率分析
What is 城市轨道交通 urban rail transport
=收入—会计成本—资本成本 =会计利润—资本成本 会计利润为零：资本保全 经济利润为零：资本保值 经济利润大于零：资本增值
《企业发展能力分析》课件
详细描述
因素分析法是一种深入分析企业发展能力的工具，通过分析影响企业发展的各种因素，如市场需求、竞争环境、 技术进步等，找出影响企业发展的关键因素，帮助企业制定针对性的发展策略。
综合评价法
总结词
通过综合多个财务指标和非财务指标，全面评估企业的发展能力。
详细描述
综合评价法是一种全面的企业发展能力评估方法，通过综合多个财务指标和非财务指标，如盈利能力 、偿债能力、运营能力等，全面评估企业的发展能力。这种方法可以帮助企业全面了解自身的经营状 况和优劣势，为未来的发展提供决策依据。
02
CATALOGUE
企业发展能力评价指标
财务指标
净利润增长
营业收入增长
资产周转率
偿债能力
反映企业盈利能力的变 化趋势。
体现企业市场扩张的能 力。
评估企业资产运营效率 。
衡量企业债务风险和财 务稳健性。
非财务指标
01
02
03
04
创新能力
评估企业在产品、技术和管理 等方面的创新表现。
市场份额
反映企业在行业中的竞争地位 。
趋势分析法
总结词
通过分析企业连续几年的财务数据，预测企业未来的发展趋势。
详细描述
趋势分析法是通过分析企业连续几年的财务数据，如营业收入、净利润、毛利率 等指标的变化趋势，预测企业未来的发展趋势。这种方法可以帮助企业提前发现 潜在的风险和机会，制定相应的经营策略。
因素分析法
总结词
通过分析影响企业发展的各种因素，找出影响企业发展的关键因素。
《企业发展能力分 析》ppt课件
contents
目录
• 企业发展能力概述 • 企业发展能力评价指标 • 企业发展能力分析方法 • 企业发展能力提升策略
因素分析法是一种深入分析企业发展能力的工具，通过分析影响企业发展的各种因素，如市场需求、竞争环境、 技术进步等，找出影响企业发展的关键因素，帮助企业制定针对性的发展策略。
综合评价法
总结词
通过综合多个财务指标和非财务指标，全面评估企业的发展能力。
详细描述
综合评价法是一种全面的企业发展能力评估方法，通过综合多个财务指标和非财务指标，如盈利能力 、偿债能力、运营能力等，全面评估企业的发展能力。这种方法可以帮助企业全面了解自身的经营状 况和优劣势，为未来的发展提供决策依据。
02
CATALOGUE
企业发展能力评价指标
财务指标
净利润增长
营业收入增长
资产周转率
偿债能力
反映企业盈利能力的变 化趋势。
体现企业市场扩张的能 力。
评估企业资产运营效率 。
衡量企业债务风险和财 务稳健性。
非财务指标
01
02
03
04
创新能力
评估企业在产品、技术和管理 等方面的创新表现。
市场份额
反映企业在行业中的竞争地位 。
趋势分析法
总结词
通过分析企业连续几年的财务数据，预测企业未来的发展趋势。
详细描述
趋势分析法是通过分析企业连续几年的财务数据，如营业收入、净利润、毛利率 等指标的变化趋势，预测企业未来的发展趋势。这种方法可以帮助企业提前发现 潜在的风险和机会，制定相应的经营策略。
因素分析法
总结词
通过分析影响企业发展的各种因素，找出影响企业发展的关键因素。
《企业发展能力分 析》ppt课件
contents
目录
• 企业发展能力概述 • 企业发展能力评价指标 • 企业发展能力分析方法 • 企业发展能力提升策略
《核心价值观》课件
企业领导应关注员工成长和发展，关心员工生活和工作状况，积极为员工排忧解难 ，增强员工的归属感和忠诚度。
开展核心价值观实践活动
通过开展各种形式的实践活动，如志 愿服务、文化交流、公益活动等，让 员工在实践中体验和感悟核心价值观 的内涵和价值。
对实践活动中涌现出的先进典型进行 表彰和宣传，树立榜样作用，激发员 工的积极性和创造力。
责任
总结词
企业责任是核心价值观的重要体现，是企业对社会和环境的关注和贡献。
详细描述
企业责任是指企业在追求经济效益的同时，积极履行对员工、消费者、环境和社 会等利益相关方的责任。企业应关注环境保护、资源节约、安全生产、员工福利 等方面，积极履行企业公民的社会责任，为社会和谐发展做出贡献。
创新
总结词
引领组织发展方向
核心价值观是组织发展的灵魂 ，能够引导组织朝着正确的方 向发展，确保组织战略和目标
的实现。
塑造组织形象
核心价值观体现了组织的信仰 和追求，是组织形象的重要组 成部分，能够提升组织的知名 度和美誉度。
激发员工积极性
核心价值观能够激发员工的归 属感和使命感，提高员工的工 作积极性和忠诚度。
《核心价值观》ppt 课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 核心价值观的定义与重要性 • 企业核心价值观的构成要素 • 如何培育和践行企业核心价值观 • 企业核心价值观的实践案例 • 企业核心价值观的未来发展
01
核心价值观的定义 与重要性
促进社会和谐
组织的核心价值观与社会价值 观相互影响，优秀的核心价值 观能够促进社会和谐与进步。
核心价值观在企业中的地位
企业文化的核心
开展核心价值观实践活动
通过开展各种形式的实践活动，如志 愿服务、文化交流、公益活动等，让 员工在实践中体验和感悟核心价值观 的内涵和价值。
对实践活动中涌现出的先进典型进行 表彰和宣传，树立榜样作用，激发员 工的积极性和创造力。
责任
总结词
企业责任是核心价值观的重要体现，是企业对社会和环境的关注和贡献。
详细描述
企业责任是指企业在追求经济效益的同时，积极履行对员工、消费者、环境和社 会等利益相关方的责任。企业应关注环境保护、资源节约、安全生产、员工福利 等方面，积极履行企业公民的社会责任，为社会和谐发展做出贡献。
创新
总结词
引领组织发展方向
核心价值观是组织发展的灵魂 ，能够引导组织朝着正确的方 向发展，确保组织战略和目标
的实现。
塑造组织形象
核心价值观体现了组织的信仰 和追求，是组织形象的重要组 成部分，能够提升组织的知名 度和美誉度。
激发员工积极性
核心价值观能够激发员工的归 属感和使命感，提高员工的工 作积极性和忠诚度。
《核心价值观》ppt 课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 核心价值观的定义与重要性 • 企业核心价值观的构成要素 • 如何培育和践行企业核心价值观 • 企业核心价值观的实践案例 • 企业核心价值观的未来发展
01
核心价值观的定义 与重要性
促进社会和谐
组织的核心价值观与社会价值 观相互影响，优秀的核心价值 观能够促进社会和谐与进步。
核心价值观在企业中的地位
企业文化的核心
企业核心能力分析内容
企业核心能力分析的内容
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核心能力分析
主营业务是否明确？ 主营业务是否体现企业优势？ 主营业务是否有稳定的市场？ 主营业务是否有竞争力？
企业核心能力分析的内容
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核心能力分析
核心产品是否明确？ 核心产品是否有市场优势？ 核心产品是否有知名度？ 核心产品是否有美誉度？ 核心产品是否有强的收益？ 核心产品是否有好的前景？
企业核心能力分析的内容
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核 价值性？ 独特性？ 现状及未来？ 竞争力？ 管理与培育？
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核心能力分析
主营业务是否明确？ 主营业务是否体现企业优势？ 主营业务是否有稳定的市场？ 主营业务是否有竞争力？
企业核心能力分析的内容
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核心能力分析
核心产品是否明确？ 核心产品是否有市场优势？ 核心产品是否有知名度？ 核心产品是否有美誉度？ 核心产品是否有强的收益？ 核心产品是否有好的前景？
企业核心能力分析的内容
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核 价值性？ 独特性？ 现状及未来？ 竞争力？ 管理与培育？
企业的核心能力ppt课件
9
知识特征 （隐性知识）
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。 具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方 法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必 须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心 能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、 内容模糊、无法传授、使用中难以觉察而又自成体系的 缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，核 心能力可以被认为是一种关于如何协调企业各种资源用 途的知识形式。
11
从核心能力到核心产品
每种核心产品都是一种或多种核心能力的 物质体现，它可以为企业带来大量的最终产品。
例如，本田的发动机是核心产品，是设计与开发能 力的物质体现，而它带来的最终产品就是本田汽车。
5
核心能力的类型
第一类，基于整合和协调观的核心能力。 整合观、协调观、网络观、 组合观等都属此类。
第二类，基于文化观的核心能力。 难以完全模仿的有价值的组织文 化是企业的重要核心能力它蕴含于企业的文化中,表现于企业的诸多方面， 包括技巧和知识。
第三类，基于资源观的核心能力。 不同企业之间在获取战略性资源 时，决策和过程上的差异也构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略 性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、 积累、储存和激活过程中独特的能力。
企业的核心能力
1
作者介绍
普拉哈拉德，是密歇根大学 商学院的企业管理教授，曾被 《商业周刊》誉为“当心最有影 响力的企业战略思想家”之一。
加里·哈默尔，伦敦商学院战 略及国际管理教授，曾被《经济 学家》杂志誉为“世界一流的战略 大师”。
两人在安娜堡结交，之后在 《哈佛商业评论》上合写了多篇 论文，1990年，发表《公司的核 心能力》一文，文中首次提出了“核心能力”的概念，标志着企业核心 能力理论的正式提出。普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出 版的《为未来而竞争》，此书被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。
知识特征 （隐性知识）
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。 具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方 法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必 须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心 能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、 内容模糊、无法传授、使用中难以觉察而又自成体系的 缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，核 心能力可以被认为是一种关于如何协调企业各种资源用 途的知识形式。
11
从核心能力到核心产品
每种核心产品都是一种或多种核心能力的 物质体现，它可以为企业带来大量的最终产品。
例如，本田的发动机是核心产品，是设计与开发能 力的物质体现，而它带来的最终产品就是本田汽车。
5
核心能力的类型
第一类，基于整合和协调观的核心能力。 整合观、协调观、网络观、 组合观等都属此类。
第二类，基于文化观的核心能力。 难以完全模仿的有价值的组织文 化是企业的重要核心能力它蕴含于企业的文化中,表现于企业的诸多方面， 包括技巧和知识。
第三类，基于资源观的核心能力。 不同企业之间在获取战略性资源 时，决策和过程上的差异也构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略 性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、 积累、储存和激活过程中独特的能力。
企业的核心能力
1
作者介绍
普拉哈拉德，是密歇根大学 商学院的企业管理教授，曾被 《商业周刊》誉为“当心最有影 响力的企业战略思想家”之一。
加里·哈默尔，伦敦商学院战 略及国际管理教授，曾被《经济 学家》杂志誉为“世界一流的战略 大师”。
两人在安娜堡结交，之后在 《哈佛商业评论》上合写了多篇 论文，1990年，发表《公司的核 心能力》一文，文中首次提出了“核心能力”的概念，标志着企业核心 能力理论的正式提出。普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出 版的《为未来而竞争》，此书被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。
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– 共同愿景促进“创造性学习”（相对于“适应 性学习”）。
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明晰企业愿景……
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战略架构解析
• 影响战略的主导逻辑： 道！
– 关于公司如何竞争的总的看法与世界观，对经 营环境一种总的概念……
– “广告决定销量”…… – “顾客服务是企业……” – “质量是生命线……” – “价格第一”…… – “多元化：东边不亮西边亮”…… – “专业化：一招鲜，吃天下”……
企业内部分工论 力……
潘罗斯的企业内
• 企业成长过程依赖于企业内部 的生产资源和管理体系……
部成长理论
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企业资源基础论
• 企业资源是企业赖以形成和运作的基础， 是企业生存和发展的条件；
• 基于资源的企业理论将企业视为资源的有 机体；
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企业资源？
消费者 资源
客户、市 场份额
企业层面：开展哪些业务？ 业务层面：每个业务如何竞争？
职能层面：如何支持业务？
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实现战略的路径
• 技术路径？ • 整合路径？ • 协作路径？ • 依附路径？ • 模仿路径？ • ……
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战略架构与企业能力
• 以上的战略架构需要什么样的企业资源和能 力支撑？
– 企业资源：
• 消费者资源：客户、市场份额； • 供应链资源：供应商、原材料或服务； • 知识信息资源：人力资源、技术能力； • 组织资源：结构力、企业文化； • 物质资本资源：设备、土地、资金等。
业
架
组件化业务架构
构
IT架构
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企业核心分析：确保力所能及
行业分析
战略产业要素
必要条件
企业愿景 战略架构
共同心愿 定位与目标
内部能否形成合力 核心竞争力所在
企业核心能力
精选ppt• 朝阳行业还是夕阳行业？ • 成长空间？ • 竞争程度：市场化程度……
战略产业要素：进入该产业的资源和能力
– 核心能力：比竞争对手有优势的内容
• 硬实力 • 软实力
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研究企业的两条路线
经济
企业资源理论：企业
学的
契约理论、交易成本
研究
理论、委托-代理理
路线
论和非完全契约理论。
管理 学的 研究 路线
企业能力理论
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企业能力理论
• 从企业内部探讨企业持续竞争优势的源 泉……
• 企业能力反映了企业积累的知识、经验和 技能，是企业活动的基础。
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主导逻辑决定了战略主题聚焦
1. 成本领先
2. 创新领先
3. 品质领先
4. 大宗市场领先
5. 顾客服务领先
6. 形象领先
7. SBU整合
8. 价值链整合
9. 市场渠道整合
10. 地理整合
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9
定位和目标
• 本企业在行业价值链中的定位分析：
• 要实现的目标：
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10
战略规划
企业知识理论
企业动态能力理论
细
企业核心能力理论
化
企业资源基础论
亚当·斯密的 马歇尔的 劳动分工理论 职能分工理论
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潘罗斯的 内在成长论
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斯密的 劳动分工理论
• 工人的劳动分工，由此而积累 经验、技能和知识……，也是 一种企业能力的逐步形成过程。
马歇尔的
• 企业内部职能的专业化分工， 主要体现为企业生产和协调能
• 什么是核心能力？各种能力的组合：
– 组织中的积累性知识，特别是学习如何协调多 样性的生产技能并如何整合多重技术流的能力；
– 关于组织工作与提供价值的能力。例如，花旗 银行的运营系统：在全球提供全天24小时服务 的能力；
– 是沟通、参与和致力于跨越组织边界的工作， 它涉及许多层次上的人员和所有的职能；
是该产品的价值链； – 每一个活动的完成都需要相应的资源支持。 – CBM……
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战略三角形模型
结构、体制与过程
有效的公司是五个基本要素组合而成的协调一致的系统！
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企业能力理论的演进
企业知识理论 企业动态能力理论 企业核心能力理论 企业资源基础论
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细 化
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企业核心能力理论
• 具有异质性和不可完全流动性 • 能带来持续竞争优势的企业资源：
1. 有价值的 2. 稀缺的 3. 不可完全模仿的 4. 不可替代的
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企业资源分析框架
• VRIO分析+价值链分析
– V：价值性 – R：稀缺性 – I：不可复制性 – O：组织性
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VRIO分析
• 价值性：企业的资源能否使企业有能力把 握环境机会或消除威胁?
• 稀缺性：多少竞争对手已经具备了特定的 资源和能力?
• 不可复制性：不具备特定资源和能力的企 业在试图获取该能力时会付出很高的成本 吗?
• 组织性：企业是否合理组织以充分利用该 资源和能力的竞争潜力?
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企业价值链分析
• 价值链分析：
– 将企业看成是一个活动体系； – 围绕某种产品的一系列纵向相关的业务活动就
• …… • …… • ……
资源
• …… • …… • ……
能力
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企业愿景
• 对企业在未来市场中拟取得的市场地位和 形象的展盼；
– 企业愿景是企业员工“共同愿景”（Shared Vision），而不是一个人（或一个群体）强加于 组织上的；
– 共同愿景的力量源自于共同的关切；
– 人们建立共同愿景的理由之一，就是他们内心 渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命；
供应链 资源
供应商、 原材料或 服务
知识信息 组织
资源
资源
人力资源、 结构力、 技术能力 企业文化
物质资本 资源
设备、土 地、资金 等
• 企业资源：
– 一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进 效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过 程、企业特征、信息和知识等。
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企业资源的基本假设……
• 企业能力理论的奠定者：阿尔弗雷德•马歇 尔（Alfred Marshell），他认为企业的生产 和协调能力是企业能力的标志。
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企业战略管理理论的发展……
• 从波特的产业结构观转向了企业能力观…… • 最后演进到内外结合的系统观……
产业 结构观
企业 能力观
内外 结合观
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企业能力理论的演进
Competence
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1
战略管理框架结构图
准则与基础
基因 与
方法
市场需求
企业家 为首的 高层管 理团队
主导 逻辑
能力基础
战略 民主
以知识 工作者 为主体 的员工
行动 目标
调反 整馈
战略实施
监 测
持续竞争优势
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2
战略框架
战
略
战
架 构
略
定 位与目标
企业核心能力
路径
框
企
系统化组织架构
架