企业财务资料战略管理详述
企业战略管理试题
企业战略管理试题企业战略管理试题大杂锦第一部分练习1（一）单项选择1、战略管理是企业（c）管理理论。
a、市场营销b、职能管理c、最低层次d、经营管理2、对企业高层管理人员而言，（d）能力最为关键。
a、技术能力b、人际关系能力c、学习能力d、思维能力3、对企业基层管理人员而言，（a）能力最为重要。
a、技术能力b、人际关系能力c、自学能力d、思维能力4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（b）管理职能之首。
a、组织b、计划c、协调d、控制5、（a）是企业总体的、最高层次的战略。
a、公司战略b、职能战略c、市场战略d、经营战略6、处在战略结构第二层次的就是（d）。
a、公司战略b、职能战略c、市场战略d、经营战略7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（b）。
a、公司战略b、职能战略c、市场战略d、经营战略8、（b）主要牵涉具体内容作业性取向和可操作性的问题，牵涉决策问题的时间跨度比较长。
a、公司战略b、职能战略c、市场战略d、经营战略9、战略管理的主体就是（a）。
a、企业高层管理人员b、企业中层管理人员c、企业基层管理人员d、企业所有的管理者10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（b）。
a、计划性模式b、企业家战略管理系统模式c、适用性模式d、市场模式11、战略管理系统的规范性通常与两个因素存有非常小的关系，即为企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格指出，大型企业通常实行（a）。
a、计划性模式b、企业家战略管理系统模式c、适用性模式d、市场模式12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（c）。
a、民主自由企业家式管理b、合作式管理c、木偶式管理d、纷乱式管理13、董事会参予程度低、高层管理者参予程度低的企业战略管理方式属（b）。
a、民主自由企业家式管理b、合作式管理c、木偶式管理d、纷乱式管理14、董事会参予程度高、高层管理者参予程度低的企业战略管理方式属（a）。
财务战略规划(全套)
8
四、财务的措施及实施
第二步、中期目标是建立预算管理系统、资金管控系统、税务筹划系统。并 使这些体系与ERP信息系统无缝对接，形成符合集团需要的财务管理体系。中期 目标计划完成时间2014年12月完成，大概半年时间。
5、 尚未建立多层次、有效的与现代企业制度相匹配的内控体系。 6、 没有财务组织架构及岗位职责说明；没有严格的人员编制。 7、 人员、团队素质参差不齐、背景不一，且核心团队成员在公司服务时间普遍偏短，
与公司快速发展及管理升级的要求有较大的差距。 8、 公司目前存在税务帐、内部管理帐两个账套，存在较大税务风险。
总账主管
体系
14.01 -
14.12
16.专项财务分析（营收、成 本、费用、税收、资金等）
财务部各主 管
14.01
- 17.内部往来帐务清理
14.06
总账主管
14.01 -
14.12
18.帐套管理，异常科目及数 据定期检讨清理
总账主管
14.01
- 19.合并报表，异常情况披露
14.12
总账主管
14
六、行动计划（推进表）
建立内控及分析系统
提高经营风险管控能力，为经营管理决 策提供及时、准确、系统的财务信息
7
四、财务的措施及实施
措施：财务部门的建设、业务流程的制定、财务制度的完善、管理制度的落实、信 息系统的提升。
实施：财务目标的实现分三步骤实施：近期、中期、远期。 第一步，近期目标是会计核算的规范化、标准化。在目前公司的实际情况下
基于战略导向的全面预算的文献综述
基于战略导向的全面预算的文献综述作者：向佳来源：《商情》2013年第30期[摘要]本文通过对国内外全面预算管理的研究现状进行文献回顾，并详述目前最受理论界关注和认可的基于战略导向的全面预算管理，最后对基于战略导向的全面预算的研究现状进行评价。
[关键词]战略导向；全面预算；平衡计分卡；文献综述全面预算产生于二十世纪二十年代，随着现代社会经济和高新技术的发展使企业环境发生了急剧的变化。
在战略管理的背景下，传统的全面预算具有明显的局限性，已经不能满足企业发展的需要。
战略导向全面预算因为是在传统的预算中引入战略思想，同时又突出强调战略的导向性。
越来越多的学者关注于以战略为导向的全面预算的研究。
一、国内外全面预算管理研究现状1.国外全面预算管理研究现状全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，它作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一（齐默尔曼，2000）。
1.1 预算委托代理行为研究20世纪80年代以来，代理理论引入了预算管理研究中。
在委托代理理论框架下，预算编制过程被看作是一个信息交换的过程。
预算指标值的制定是一个上下级博弈的过程，由于在许多情况，下级比上级掌握更多影响业绩的因素，如自己工作的能力和努力程度，企业确定的预算指标值并不合理，可能出现“预算松弛”现象。
所谓“预算松弛”是指预算指标值所表示的预算业绩水平低于预算执行者自己预期可能达到的业绩水平的部分，表现为低估收入和利润、高估成本和费用。
一些西方学者根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，即更全面的信息，以及更优的资源配置、激励计划、业绩和报酬等（Shields and Young，1993）。
揭秘华为的财务管理模式
揭秘华为的财务管理模式范本一：解密华为的财务管理模式华为是全球领先的信息通信解决方案供应商，其财务管理模式备受关注。
本文将揭秘华为的财务管理模式，为读者提供详尽的了解和参考。
一、财务战略规划1.1 公司目标与愿景：介绍华为的核心目标和愿景，包括市场地位、利润率等指标。
1.2 资金规划：详解华为的资金来源、运用和筹资计划，包括内部资金、债务和股权融资等。
1.3 风险管理：阐述华为对市场风险、信用风险和操作风险的管理措施，包括风险评估和控制。
1.4 人力资源投资：解析华为在人力资源方面的投入策略，包括培训、招聘和激励机制。
二、财务分析与管理2.1 财务报表分析：分析华为的财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表。
2.2 资本预算与投资决策：介绍华为进行资本预算和投资决策的方法和原则。
2.3 成本管理与核算：详述华为的成本管理和核算体系，包括成本控制、成本分配和成本效益分析。
2.4 绩效评估与激励：阐述华为的绩效评估方法和激励机制，包括绩效考核和薪酬激励。
三、税务管理与合规3.1 税务筹划：介绍华为的税务筹划策略，包括避税、减税和合规运营等。
3.2 国际税务管理：解析华为在国际业务中的税务管理方法和策略。
3.3 合规管理：详细说明华为在合规管理方面的工作，包括合规风险评估、合规培训和合规监控等。
四、附件1. 财务报表：附上华为的财务报表作为参考。
2. 相关调研报告：附上与华为财务管理相关的调研报告作为参考。
五、法律名词与注释1. 资金来源：指公司获取资金的途径，包括债务融资、股权融资等。
2. 风险评估：指对潜在风险进行评估和分析的过程，以确定风险的严重程度和可能性。
3. 资本预算：指公司长期投资项目的决策和规划，包括评估项目现金流量和风险，以确定投资的可行性和回报率。
范本二：华为财务管理模式深度揭秘华为作为一家全球知名的科技公司，其财务管理模式备受关注。
本文将对华为的财务管理模式进行深度揭秘，为读者提供详尽的了解和参考。
《财务管理体系及建设方案》
规则
细则
规定
办法
管理制度文书
制度
3 如何设计管理制度
管理制度框架设计 制度的内容结构常采用“一般规定——具体制度——附则”的模式,一个规范、完整的制度所需具备的内容要点包括制度名称、总则/通则、正文/分则、附则与落款、附件这五大部分。管理制度设计人员应注意每一要点，以使所制定的制度内容完备、合规、合法。 需要说明的是，对于针对性强、内容较单一、业务操作性较强的制度，正文中可不用分章，可直接分条列出，而总则与附则中有关条目不可省略。 根据制度的内容结构，现给出常用的制度撰写、文本展现模板，仅供读者参考使用，如右图所示。
定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等
组织管理的 短板与问题
职位分析 报告
收集信息方法
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程,如下图所示：
收集岗位信息 全面的访谈 实地观察 问卷调查等信息收集方法 整理职责分配 分析、沟通和编制书面文件 ……
预算会计岗位
岗位概述
预算会计的岗位职责是负责制订本公司的预算计划，控制公司日常的预算执行情况，编制预算调整方案，为优化公司资源配置提供决策依据。
2 如何设计岗位职责
示例
工作职责填写要求及示例
工作职责诊断与优化 主要是列举本岗位的主要职责,是一个从输入，到加工，到输出的过程描述 工作职责应按照工作内容的重要性进行排序
规范 制度实施过程
◎ 明确培训及实施过程、公示及管理、定期修订等内容 ◎ 营造规范的执行环境，减少制度执行中可能遇到的阻力 ◎ 规范全体员工的职责、工作行为及工作程序 ◎ 制度的制定、执行与监督应由不同人员担当 ◎ 记录制度执行的情况并保留
财务管理培训课件PPT
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 财务管理基础知识 • 财务报表与财务分析 • 预算管理 • 成本控制与管理 • 投资决策与风险管理 • 财务管理实践与案例分析
01 财务管理基础知识
财务管理的定义与目标
总结词
概述财务管理的含义和目的
详细描述
财务管理的定义是组织企业财务活动、处理财务关系的一项管理工作。其目标 是实现企业价值最大化，确保企业财务状况良好、稳健，支持企业战略发展。
资产负债表结构
资产负债表分为左右两方，左边列示资产项目，右边列示 负债和所有者权益项目。
资产负债表编制方法
资产负债表根据总账科目余额直接填列、根据总账科目余 额计算填列、根据明细科目余额计算填列和根据总账科目 和明细科目余额分析计算填列。
利润表
01
利润表定义
利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的财务报表，它显示了企业
根据预算执行情况和企业发展需要， 不断优化预算管理流程和方法，提高 预算管理水平。
04 成本控制与管理
成本分类与核算
直接成本
指与特定产品或服务直 接相关的成本，如原材
料、人工等。
间接成本
指为支持企业运营而产 生的成本，如管理费用
、销售费用等。
固定成本
指在一定时期内不会发 生变化的成本，如租金
、设备折旧等。
预算的种类与编制方法
固定预算
根据固定业务量水平进行编制 ，适用于业务量波动不大的企
业。
弹性预算
考虑不同业务量水平进行编制 ，适用于业务量波动较大的企 业。
零基预算
从零开始，对各项开支进行逐 项审议，适用于企业规模较小 或预算编制基础较差的情况。
详述企业战略管理的原则
详述企业战略管理的原则企业战略管理是指企业在面对竞争激烈的市场环境中，通过制定和实施合适的战略，以确保企业的长期发展和竞争优势。
在制定和执行战略时，企业需要遵循一些原则，以确保战略的有效性和可持续性。
以下是企业战略管理的几个原则。
1.明确的使命和愿景：企业战略管理的第一个原则是明确企业的使命和愿景。
使命是企业存在的目的和意义，而愿景则是企业未来的期望和目标。
明确的使命和愿景可以为企业的战略制定提供明确的方向和目标，并激发组织内部的动力和合作。
2.环境分析和竞争优势：企业在制定战略时需要进行环境分析，了解市场、行业和竞争对手的情况。
通过对环境的深入了解，企业可以确定自身的竞争优势，并制定相应的战略来利用和巩固这些优势。
竞争优势可以是产品差异化、成本领先、技术创新等方面。
3.全面的规划和目标设定：企业战略管理需要进行全面的规划和目标设定。
这包括制定长期战略、中期规划和年度目标。
长期战略是企业在未来几年或几十年内实现愿景的路径和方向，中期规划则是在长期战略的基础上制定的3-5年的具体行动计划，年度目标则是实现中期规划的具体目标和要求。
4.灵活的战略执行：企业战略管理需要具备灵活的战略执行能力。
在实施战略时，企业需要根据市场环境和竞争对手的变化做出相应的调整和变革。
战略执行需要紧密结合组织内部的资源和能力，通过有效的组织和协调来实现战略目标。
5.风险管理和创新：企业战略管理需要进行风险管理和创新。
风险管理是指在战略制定和执行过程中，对各种潜在风险进行识别、评估和应对的过程。
创新是企业实现竞争优势和可持续发展的重要手段，需要不断推动和支持创新活动。
6.组织文化和人力资源：企业战略管理需要建立良好的组织文化和发展人力资源。
组织文化是企业内部的价值观、行为准则和共同信念的集合，对于战略的制定和执行起到重要的指导作用。
人力资源是企业最重要的资产，需要通过招聘、培训和激励等手段来吸引和留住优秀的人才。
7.绩效评估和学习调整：企业战略管理需要进行绩效评估和学习调整。
2024年企业财务工作总结范例（七篇）
2024年企业财务工作总结范例____年度，在市局财务处的精准指引下，我局财务工作经全体财务人员的共同努力，全面且超额达成了蒙东公司设定的资产经营考核指标，为我局持续、稳健的经营发展提供了坚实的财务后盾。
一、____年财务主要指标完成情况1. 利润总额实现____万元。
2. 营业总收入完成11，____万元，其中主营业务收入9，____万元，其他业务收入1，____万元。
由于售电量增长1，____万千瓦时，使得主营业务收入同期增长1，____万元。
3. 营业总成本完成11，____万元，其中主营业务成本9，____万元，同比增长1，____万元。
增长原因主要为电力购入费用增长____万元、人员工资增长____万元、折旧费增长____万元。
4. 财务费用共计____万元，全部为网改工程贷款利息支出。
5. 趸售收入完成4，____万元。
二、资产负债情况年末，资产总额达到35，____万元，其中固定资产____亿元，流动资产____万元。
负债总额23，____万元，包含长期借款17，____万元（全部为电网改造贷款）。
所有者权益12，____万元，上缴税金____万元，现金流量净增加额为____万元。
资产负债率保持在____%。
三、____年财务、审计主要工作1. 依据《内蒙古东部电力有限公司农电企业预算管理暂行办法》，结合我局实际经营状况，按照量入为出、综合平衡的原则，修订编制了____年财务收支预算。
通过预算管控，有效约束支出，形成节约风尚，提高资金使用效益，确保成本费用支出可控、能控、在控。
2. 为进一步规范财经纪律，依据《审计法》和《____电业局内部审计工作暂行办法》，修订完善了《扎旗农电局内部审计管理办法》、《审计岗位职责》和《年内部审计工作方案》。
在人事变动后，审计部对____个供电所的电费收缴情况进行了离任审计，提出整改建议，为领导决策提供有力支持，有效规避了企业经营风险。
3. 配合蒙东公司资产经营审计组完成了____年资产经营情况的审计工作。
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企业财务战略管理一、财务战略企业财务战略管理是以企业财务战略为对象的管理活动，是的企业财务战略制定直至实施全过程的管理。
它是企业战略管理的重要组成部分，也是现代企业财务管理的重要方面。
现代企业财务战略管理的主要内容包括：(一)树立以创造价值为导向的财务战略现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。
价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。
(二)建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准1．管理层应当建立创造经济利润的理念。
经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值。
其计算过程如下：经济利润=（投资资本收益率-加权平均资金成本率）×投资资本总额其中，投资资本总额是所有者权益与有息负债之和，投资资本收益率是息前税后利润总额(即净利润加利息)与投资资本总额的比率。
传统的会计利润忽略了资本需求和资金成本，而价值管理要求将管理的中心转向经济利润指标。
2．设计有效的以价值为基础的业绩衡量指标体系。
在传统的衡量标准中，产量和市场份额指标无法提供财务业绩方面的信息，在亏损的情况下还会增加产量和市场份额，从而损及企业价值；产值、销售收入及其增长指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等，会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本，因此都有可能损害企业价值。
在价值管理理念下，企业可以设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，作为管理层为实现战略目标而应当实现的指标。
这些指标尽管也有缺陷，但是其衡量的目的是与价值管理战略目标相一致的，井可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。
关键性的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本及其时间、应收应付款项周转宰、单位产品成本、劳动生产率和废品率等。
关键性的财务业绩衡量指标及其优缺点如下：(1)总资产收益率与资本收益率。
总资产收益率是企业一定期间内实现的利润总额与平均资产总额的比率，计算公式如下：总资产收益率=利润总额/平均资产总额×1005资本收益率是企业一定期间内实现的利润总额与投资者平均投入资本总额的比率，计算公式如下：资本收益率=利润总额/投资者平均投入资本总额×100%这两项指标的优点是：注重资本的投入产出效率，易于计算；缺点是忽略了资本投资者所期望的收益率(加权平均资金成本率)，难以对风险不同的行业进行比较。
(2)经济利润。
该项指标的优点是：考虑资本投资者的期望收益率，易于计算；缺点是难以反映多年的现金流量情况。
(3)净现值。
该项指标的优点是：考虑长期投资的货币时间价值，既可用于上市公司，也可用于非上市公司；缺点是难以作为公司日常经营的管理工具。
(4)股价与股票市值。
这两项指标的优点是：易于计算和评价，完全透明化；缺点是只能衡量上市公司，可能不能完全反映企业未来的现金流量。
(三)建立合理的组织结构和有效的管理程序企业应当根据财务战略目标、业绩标准和价值管理的要求，层层分解，落实责任，形成一个条理清晰的财务组织模式，并对各个组织层次的部门、人员设定业绩标准、考核要求、薪酬与福利等。
在具体的管理程序上，以下三个管理程序对于实现企业财务战略目标至关重要：1．战略规划。
在战略规划程序上，企业应当：(1)制定整个公司以及各业务单元未来若干年(通常至少3年)的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测等。
(2)公司高层应当通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向。
(3)及时根据战略实施情况，调整战略规划。
2．经营规划。
在经营规划程序上，企业应当：(1)将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划，作为公司最高层和各业务单元领导之，的“管理合同”。
这个合同同时被用作业务单元领导的责任以及权力的依据。
(2)公司管理高层通过对各业务单元经营及预算计划的刊质询和考核，指导各业务单元的经营运作。
3．人力资源管理程序。
在人力资源管理程序上，企业应当：(1)制定有效的中高层管理者的业绩考核计划，以确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施企业战略并发展未来的中坚力量。
(2)建立有效的薪酬及激励系统，以吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立价值创造和业绩至上的企业文化。
二、企业并购(一)企业并购的概念企业并购是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。
企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。
(二)企业并购的分类1．按照并购双方产业、产品链的关系分类。
企业并购按照并购双方产业、产品链的关系可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
(1)横向并购。
横向并购是指并购双方处于同一行业或者生产、经营同一产品情况下的并购行为。
比如，两个汽车生产厂商的合并，就属于横向并购。
(2)纵向并购。
纵向并购是指并购双方的生产或者经营的产品或者所处的行业属于前后关联或者上下游关系情况下的并购行为。
比如，加工制造企业与其原材料供应商或者产成品经销商的合并，就属于纵向并购。
(3)混合并购。
混合并购是指兼具横向并购和纵向并购特征的并购行为。
2．按照并购双方的意愿分类。
企业并购按照并购双方的意愿可以分为善意并购和敌意并购。
(1)善意并购。
善意并购是指并购方事先与目标公司协商、征得其同意并通过谈判达成收购条件的一致意见而完成收购活动的一种并购方式。
(2)敌意并购。
敌意并购是指并购方在收购目标公司遭到目标公司抗拒但仍然进行强行收购，或者并购方事先没有与目标公司进行协商，而直接向目标公司股东开出价格或者收购要约的一种并购行为。
3．按照并购支付方式分类。
(1)现金购买式并购。
现金购买式并购一般是指并购方筹集足够资金直接购买被并购企业净资产，或者通过购买被并购企业股票方式达到获取控制权目的的一种并购方式。
(2)承债式并购。
承债式并购一般是指在被并购企业资不抵债或者资产债务相等情况下，并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方控制权的一种并购方式。
(3)股份交换式并购。
股份交换式并购一般是指并购方以自己发行的股份换取被并购方股份，或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的一种并购方式。
(三)企业并购决策1．企业并购决策的基本原则。
企业在进行并购时，应当根据成本效益分析进行决策。
其基本原则是并购净收益一般应当大于零，这样并购才有利可图，以实现股东财富最大化的目标。
并购净收益的计算通常可以通过以下方式：首先，计算并购收益，并购收益应当为并购后新公司整体的价值减去并购前并购方和被并购方(目标公司)整体价值后的余额。
即：并购收益=并购后新公司价值-（并购前并购方价值+并购前被并购方价值）其次，在并购收益的基础上，减去为并购被并购公司而付出的并购溢价(即并购价格减去并购前被并购方价值后的差额)和为并购活动所发生的律师、顾问、谈判等井购费用后的余额，即为并购净收益。
其计算公式如下：并购净收益=并购收益-并购溢价-并购费用或者将上述两个步骤归总，一步计算并购净收益如下：并购净收益=并购后新公司价值-并购价格-并购费用-并购前并购方价值2．目标公司价值衡量的方法。
在并购净收益的衡量中，量为关键的是并购价格的确定，面并购价格的确定则依赖于对目标公司(即被并购方)的价值评估。
目标公司的价值是并购价格确定的依据，从而也决定了并购溢价的大小。
对于目标公司价值的衡量，一般有市盈率法、净资产账面价值调整法、未来股利现值法等。
(1)市盈率法。
市盈率法就是根据目标公司的估计净收益和市盈率确定其价值的方法。
其计算公式如下：目标公司的价值=估计净收益×标准市盈率其中：估计净收益可根据目标公司最近1年的税后净利润、目标公司最近3年税后净利润的平均值计算，或者按照以与并购方相同的资本收益率计算的税后净利润作为估计净收益。
在实际操作中，通常需要将被并购公司的非正常、非持续、非经常性损益从中扣除。
对于标准市盈率，通常可选择目标公司在并购时点的市盈率、与目标公司具有可比性的企业的市盈率、目标公司所处行业的平均市盈率等。
(2)净资产账面价值调整法。
净资产账面价值调整法是以目标公司净资产账面价值为基础作必要调整后，确定公司价值的一种方法。
其计算公式为：目标公司价值=目标公司净资产账面价值×（1±调整系数）×拟收购股份占目标公司总股份比例(3)未来股利现值法。
除了上述两种方法之外，未来股利现值法也有可能被用于公司价值的评估。
按照股票估价原理，公司股票价值是未来公司股利的折现值之和，这样目标公司的价值就可以通过未来股利现值法来加以估价。
通过预测未来公司每股股利和公司资金成本．可以估算出公司每股价值，然后以公司每股价值乘以公司发行股数，即可以得到目标公司整体价值。
(四)企业并购的利弊分析成功的企业并购一般具有以下优点：(1)有助于企业整合资源，提高规模经济效益；(2)有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；(3)有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；(4)有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；(5)有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率；(6)有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。
企业并购也有弊端，主要体现为并购可能带来的风险，一般包括：(1)营运风险。
即企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累；(2)融资风险。
企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险；(3)反收购风险。
如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败；(4)安置被收购企业员工风险。
在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本；(5)资产不实风险。
由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。
三、财务分析(一)财务分析的基本方法1．比较分析法。
比较分析法是将两个或两个以上数据进行对比分析，揭示差异和原因的一种方法。