管理学人力资源管理及组织变革
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
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• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
组织变革中的人力资源管理职能
门通 过 培育一种 新的企 业文化将 所有的
２ ０ 年一本 叫做 《 山在 融化 》的 ０６ 冰 １ ． 参与变革诊断， 向企业领导层提出 而且 书 在我 国首 发 后 ， 到了许 多企 业 管 理 变革 建议 。 业可以聘请 外部专家 ， 受 企 通过 的 建 立需要 相对 较 长 的一段 时 间， 者 的青 睐， 它通过 一个 简单的寓言 故事， 访谈 、 面谈、 程观 察 、 查问卷等 方式 整 个组织 还需要 在这段 时 间里不 断取得 过 调 以证实变革措 施的有效 性。 阐述 了一个 管 理学 的问 题 ： 如何 应 对 危 对现状 进行分析 ， 评估组 织的优劣 势， 发 新的成功 ， 下面 以 白天 鹅 宾馆 为例 ， 来看 企业 机 和变革？是的 ， 任何组 织都存在 生命周 现 组 织存在 的 问题 ， 员工 增 强变 革紧 使 期， 都会 面临着 衰老和 死亡 ， 在竞 争激烈 迫 感， 开始解 冻。 的 市 场 环境 下 ， 织 只有 不 断 变 革 、跨 组 ２组 建 团队 。 力 资源部 门需 要挑 ． 人 越、 再生 ， 才能 永葆青 春 ， 实现 组织 的可 选 合 适人 员组建 团 队。 适 成员应 该是 合 持 续发展 。 随着经 济全球化 、 信息化的发 企业 中的具有一定影 响力的人 员。 展 ， 代企 业 的生存 与 发展 正 经 历着 前 现 ３协 助 领 导 层 确 定 企 业 文 化 变革 ． 组织 变革 中人力资源管理职 能的体现 。 变 革成 果 固定 下来 。 种新 的企 业 文化 一
倒， 而有 的企 业则只是昙 花一现 ， 其差别 进行 宣传 。 过 座谈 、搭 建信 息沟 通平 通 为了应 对不 断变 化 的内外部 环 境和 外 发布 ， 向新老员工 进行宣传 ， 为企业 的 将为何需要变 革、 革的 变 延长 企 业 的生命周 期 ， 业 必须 不 断创 未来塑造 愿景 ， 企 新 和变 革 ， 断否 定 自己 ， 不 超越 自己 ， 才 成 本 效益 等与 员工进 行沟 通 。 发 员工 激
管理学如何推动组织变革
管理学如何推动组织变革在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
管理学作为一门研究如何有效地组织和管理资源的学科，为推动组织变革提供了重要的理论和实践指导。
管理学通过科学的规划和战略制定为组织变革指明方向。
一个清晰明确的战略规划能够帮助组织确定其长期目标，并制定实现这些目标的步骤和策略。
在变革过程中，管理学能够帮助组织分析内外部环境，识别机会和威胁，从而为变革的实施提供有力的依据。
例如，当市场需求发生变化时，管理学可以引导组织调整产品或服务策略，以适应新的市场需求。
通过对市场趋势的深入研究和分析，制定出具有前瞻性的战略规划，使组织能够提前布局，主动应对变革的挑战。
有效的领导是推动组织变革的核心力量，而管理学为培养优秀的领导者提供了丰富的理论和方法。
领导者在组织变革中扮演着至关重要的角色，他们需要有坚定的信念、清晰的愿景和强大的影响力，能够带领团队克服困难，实现变革的目标。
管理学中的领导理论，如魅力型领导、变革型领导等，为领导者提供了不同的领导风格和策略选择。
同时，管理学还注重培养领导者的沟通、协调和决策能力，使他们能够在变革过程中有效地传达变革的理念和目标，激励员工积极参与变革，解决各种冲突和问题。
组织文化是组织的灵魂，对组织变革的成败有着深远的影响。
管理学强调通过塑造积极的组织文化来促进变革的实施。
积极的组织文化鼓励创新、冒险和学习，能够为变革创造良好的氛围和环境。
在变革过程中，管理学可以帮助组织重新审视和定义其价值观、信念和行为准则，使组织文化与变革的目标相契合。
例如，通过开展各种文化建设活动，如培训、团队建设等，强化员工对新的组织文化的认同和接受，从而减少变革的阻力，推动变革的顺利进行。
管理学中的人力资源管理理论和方法在组织变革中发挥着重要作用。
员工是组织变革的主体，他们的态度和行为直接影响着变革的成效。
管理学可以帮助组织进行人力资源规划，合理配置人员，确保在变革过程中有足够的人才支持。
管理学中人力资源管理的名词解释
管理学中人力资源管理的名词解释人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是管理学中的一个重要概念，它是一种以人为本的管理理念和方法，旨在最大限度地发挥组织成员的潜力，提高组织的整体绩效。
1. 人力资源管理的定义人力资源管理是指组织利用人力资源的各种手段和方法，通过合理的规划、组织、招聘、培养、激励、评价和福利，为实现组织的战略目标和任务提供人力资源支持和保障的管理过程。
2. 人力资源管理的目标2.1 以人为本：将人作为组织最重要的资源看待，并注重关心和开发员工的潜力和创造力，使员工能够实现自身价值，从而推动组织高效运转。
2.2 优化组织绩效：通过科学的人力资源管理，合理配置人力资源，提高员工的素质和能力，从而提升整体组织效能和绩效。
2.3 适应变化：人力资源管理需要灵活应对不断变化的外部和内部环境，以便快速调整人力资源和组织结构，以适应市场竞争和技术变革的挑战。
2.4 建立良好的人际关系：人力资源管理致力于在组织内部建立和谐、积极、高效的人际关系，通过各种手段激发员工的工作热情和动力，增强员工的归属感和凝聚力。
3. 人力资源管理的职能3.1 人力资源规划：根据组织的战略目标和需求，进行人力资源的长远规划，包括了解人力资源市场的情况、预测未来人力资源需求、制定招聘计划等。
3.2 招聘与选拔：通过合理的招聘渠道和选拔方法，吸引并筛选符合岗位要求的候选人，从而保证组织能够获取到合适的人才资源。
3.3 培训与开发：通过培训、岗位轮岗和培养计划等方式，提升员工的专业素质和技能水平，培养优秀的管理人才，为组织的发展提供人力支持。
3.4 绩效管理：制定科学的绩效评价体系，并通过设定目标、定期反馈和奖惩机制，激励员工积极工作，同时发现和解决绩效问题。
3.5 薪酬管理：制定合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，确保员工的工资福利与其贡献相匹配。
3.6 员工关系管理：建立和谐良好的员工关系，包括沟通、冲突解决、员工参与和福利待遇等方面，增强组织凝聚力和员工满意度。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
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2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
管理学原理 人力资源
管理学原理人力资源一、人力资源管理的概念与特点人力资源管理是指通过科学的方法，对组织内的人力资源进行规划、组织、激励、培养和发展，以达到组织目标的管理活动。
它涉及到招聘、选拔、培训、激励、员工关系等多个方面，是组织管理中十分重要的一环。
人力资源管理具有以下几个特点：1. 综合性：人力资源管理涵盖了组织各个方面，与组织的战略目标密切相关，需要协调各种资源，使其相互配合，共同为组织目标服务。
2. 长期性：人力资源管理的工作需要长期稳定的配合和推进，包括以长远视野规划组织人力资源，持续地激励和培养员工，建立持续的员工关系等。
3. 灵活性：人力资源管理需要根据组织的变化和需求进行灵活调整，包括根据市场变化进行人员配置与调整，根据员工个人需求调整福利待遇等。
4. 可塑性：人力资源管理在不同组织中具有一定的可塑性，可以根据组织的文化、价值观等进行定制，以便更好地服务于组织目标的实现。
二、人力资源管理的作用与目标人力资源管理在组织管理中发挥着重要的作用，其主要目标包括：1. 优化人力资源配置：人力资源管理帮助组织根据战略目标和需求，进行合理的人员招聘、选拔和配置，从而优化人力资源的利用效率。
2. 增强员工激励与满意度：人力资源管理通过建立激励机制、提供良好的工作环境和发展机会，增强员工对组织的认同感和工作满意度，提高员工的积极性和生产力。
3. 发展和培养人才：人力资源管理通过培养和发展员工的能力和潜力，提升组织整体的竞争力，以适应快速变化的市场环境。
4. 建立良好的员工关系：人力资源管理通过建立和维护良好的员工关系，增强员工之间的合作精神和团队凝聚力，减少员工流失和劳动纠纷，提高组织的稳定性。
5. 促进组织变革与创新：人力资源管理在组织变革和创新中发挥着重要的支持和推动作用，帮助组织适应变化，提升组织的创新能力和竞争力。
三、人力资源管理的实施步骤要有效地进行人力资源管理，通常需要经过以下几个步骤：1. 人力资源规划：通过对组织的战略目标和需求进行分析，确定人力资源的需求量和质量，制定符合组织发展需要的人力资源规划。
管理学中的组织变革和变革管理策略
管理学中的组织变革和变革管理策略在管理学中，组织变革是指组织在各种内外环境变化的影响下，经过一系列的调整、改造和创新，重新规划和重组其结构、流程、文化等方面的变化过程。
而变革管理策略则是指在组织变革过程中，采用的一系列管理措施和策略，以促进组织变革的顺利进行和取得预期效果。
一、组织变革的概念组织变革是组织在面临内外环境变化时，需要对其内部结构、过程、文化等进行调整和变革的过程。
在现代社会，变革是组织生存和发展的一个必然要求。
组织变革的目标主要包括提高组织适应性、增强组织竞争力、优化资源配置以及改善组织绩效等。
二、组织变革的原因1. 内部原因：包括组织内部结构、流程和文化等方面的问题，如组织僵化、部门利益冲突、流程繁琐等。
2. 外部原因：包括市场、技术、法律法规等外部环境的变化，如市场竞争激烈、技术创新快速等。
三、组织变革的过程组织变革的过程可以分为六个步骤：明确变革需求、制定变革战略、组织变革规划、变革实施、评估和调整、巩固和持续改进。
每个步骤都需要经过充分的分析和论证，并结合组织的实际情况进行相应的调整和实施。
四、变革管理策略1. 变革的沟通策略：在变革过程中，及时准确地向组织成员传达变革的目的、内容和效果，使其对变革有正确的认识和理解。
2. 变革的参与策略：引导组织成员参与变革决策和实施，增强他们的主人翁意识，提高变革的成功率和可持续性。
3. 变革的培训策略：通过培训提升组织成员的能力和素质，使其适应变革带来的新要求和新挑战。
4. 变革的激励策略：采取适当的激励措施，激发组织成员的积极性和创造性，提高其对变革的支持度和配合度。
5. 变革的监控策略：建立变革的监控机制，及时掌握变革的进展和效果，对变革过程中出现的问题进行及时调整和解决。
五、成功的组织变革案例分析以IBM公司的变革案例为例，该公司在上世纪90年代面临市场竞争压力增大、传统业务陷入困境等问题时，采取了一系列变革管理策略，最终实现了从硬件制造商向软件和服务业务的转变，使其重新成为行业的领导者之一。
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的发生。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。
2. 员工选聘的程序与方法
(1) 制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有 关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容 是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任 的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表 现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜 任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出 的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层 的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他 的提升商数（PQ）为零。
9.1 人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源 管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配， 确保组织总目标的统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划
[提示]国外跨国公司管理人员的来源
人员来源
从东 道国 聘任
[MBA案例] 素野福次郎：租借人才
9.3 人员的培训
训导的“热炉”规则
“Hot stove” rule,一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有 效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似 之处而得名。
二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反 应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形 成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发 生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得 到同样的结果——你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无 论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。
第九章 人力资源管理
学习重点 1. 人力资源计划 2. 人员的招聘 3. 人员的培训 4. 绩效评估
[问题的提出]
闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这 样一道算式：
企业成果=原材料x设备x人力 人力 =人数x能力X劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管 理公式”： 公式之一：人才=资本+知识+财富 公式之二：博士+汽车库=公司
9.1.3人力资源计划中的人员配备原则
合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一， 也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制 和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原 则。
1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则
9.2 员工的招聘与解聘
(1) 招聘表 (2) 书面测试 (3) 绩效模拟测验 (4) 面谈记录 (5) 背景调查 (6) 体检
9.2.3 员工的解聘
方案
1.解雇 2.临时解雇 3.自然减员 4.调换岗位
5.缩短工作周 6.提前退休
说明
永久性，非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位
训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则： 即时性 事先警告 一致性 不针对具体人
9.3.1 人员培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训 练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工 作．培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现 以下四个方面的具体目标．
1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
9.1.2 人力资源计划的过程（步骤）
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确认有能 力的人才
职前 引导
培训 员工
职业生 涯发展
聘用杰 出人才
图9—l 管理人力资源管理的程序图
编制人力资源计划是程序中的第一步，这一 步又可以细分为三个具体的步骤：
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
9.3.2 人员培训的方法
1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种 形式： 1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训
管理人员培训的方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务等
[提示]彼得原理
①智力与知识测试 ②竞聘演讲与答辩 ③案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验，无领导小组讨 论等） (4) 民意测验 (5)选定录用员工 (6) 评价和反馈招聘效果
3. 员工选聘工作的有效性分析
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、 测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩 效之间要有某种相关性。
管理人员招聘的两种主要来源
外部招聘 优势 （1）具备难得的“外部竞争优势”；
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3） 能够为组织带来新鲜血液。 局限性 （1）外聘者对组织缺乏深入了解；
（2）组织对外聘者缺乏深入了解； （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
管理员工招聘的来源
内部提升 优势（1）有利于调动员工的内部积极性
9.2.1 管理人员招聘的标准 1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于创新的精神 4.较高的决策能力 5.沟通的技能
9.2.2 员工招聘的来源与方法
1.一般员工招聘的来源
一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必 要的人力资源。
——广告应聘者 ——员工或关联人员推荐 ——职业介绍机构推荐 ——从外单位挖人才 ——其他来源