薪酬预算、控制与调整
工资预算方案
4.效益优先原则：工资预算应结合企业经济效益，实现人工成本与企业效益的协同。
四、工资预算构成
1.基本工资：根据员工岗位、职级、工作经验等因素确定的基本薪酬。
2.绩效工资：根据员工工作业绩、工作态度等因素确定的奖励性薪酬。
3.奖金：根据企业经济效益、员工贡献等因素发放的奖励性薪酬。
2.异常处理：对工资预算执行过程中出现的异常情况，应及时分析原因，采取措施予以解决。
3.定期评估：企业应定期对工资预算进行评估，根据企业发展战略和人力资源规划进行调整。
4.调整流程：工资预算调整需按照原审批程序进行，确保调整方案的合法合规性。
七、附则
1.本方案解释权归企业人力资源部门。
2.本方案自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以修订。
1.目的：合理规划工资预算，实现人力资源成本与企业经济效益的均衡发展，提升企业竞争力。
2.原则：
-合法合规：遵循国家相关法律法规，确保工资预算的合法性；
-公平竞争：参考市场薪酬水平，确保企业薪酬具有竞争力；
-激励约束：建立激励与约束并重的薪酬体系，提高员工工作积极性；
-效益优先：根据企业经济效益，合理控制人工成本。
二、目标
1.合理安排工资预算，确保企业人工成本控制在合理范围内。
2.建立公平、合理的薪酬体系，激发员工工作积极性。
3.提高企业人才吸引力，促进企业可持续发展。
三、工资预算原则
1.合法合规原则：严格按照国家相关法律法规，确保工资预算的合法合规性。
2.公平竞争原则：工资预算应充分考虑市场薪酬水平，确保企业薪酬具有竞争力。
四、工资预算制定流程
1.数据收集：收集企业上一年度工资支付情况、同行业薪酬水平、人力资源规划等相关数据；
薪酬预算控制存在的问题以及措施
文章标题：深度探讨薪酬预算控制存在的问题及解决措施一、薪酬预算控制存在的问题薪酬预算控制在企业管理中起着至关重要的作用，然而在实际操作中常常存在一些问题，主要包括以下几个方面：1.1 薪酬不合理导致员工流失薪酬预算控制不合理往往会导致员工流失，特别是优秀员工的流失，从而影响企业的长期发展。
薪酬预算控制应该根据员工的绩效和市场情况进行合理的设置，而不是一刀切的方式。
1.2 薪酬透明度不够导致员工不满薪酬预算控制缺乏透明度会导致员工对薪酬政策的不满，从而影响员工的工作积极性和忠诚度。
企业应该加强薪酬政策的透明度，让员工明白自己的薪酬构成和薪酬增长的途径，从而增强员工的薪酬认同感。
1.3 薪酬预算控制与绩效评价脱节薪酬预算控制与绩效评价脱节会导致员工的绩效意识下降，影响企业的整体绩效。
企业应该建立科学的绩效评价制度，将薪酬预算控制与个人绩效挂钩，从而激励员工提升个人绩效和贡献。
1.4 薪酬预算控制缺乏长期规划薪酬预算控制缺乏长期规划会导致企业在薪酬方面出现滞后和不公平现象，影响员工的长期稳定性和企业的可持续发展。
企业应该进行长期规划，合理预算未来一段时间的薪酬方针，并根据企业的发展情况进行调整。
二、解决薪酬预算控制存在的问题的措施为了解决薪酬预算控制存在的问题，企业可以采取以下措施：2.1 建立科学的薪酬管理制度企业应该建立科学的薪酬管理制度，包括薪酬结构、薪酬调整机制和薪酬绩效挂钩等，确保薪酬预算控制能够合理、公平地运作。
2.2 提高薪酬透明度企业应该提高薪酬透明度，让员工了解薪酬构成和绩效挂钩机制，增强员工的薪酬认同感，提高员工的积极性和忠诚度。
2.3 加强绩效评价与薪酬挂钩企业应该加强绩效评价与薪酬挂钩，让员工的薪酬与个人绩效直接相关，激励员工提升绩效意识和工作动力。
2.4 实施长期规划企业应该实施长期规划，根据企业的发展情况和市场变化合理预算薪酬，确保薪酬预算控制符合企业的长期发展需要。
三、个人观点和理解薪酬预算控制作为企业管理中的重要一环，其存在的问题需要引起重视。
简述薪酬控制的途径
简述薪酬控制的途径
薪酬控制是指企业通过各种手段和方法控制和管理员工的薪酬水平和结构。
薪酬控制的途径主要包括以下几个方面：
1. 薪酬策略制定：企业制定薪酬策略，明确薪酬的目标和原则，确定薪酬的总体结构和水平，为薪酬控制提供基础。
2. 薪酬体系设计：建立科学合理的薪酬体系，包括薪酬等级划分、职位薪酬等级制度、绩效薪酬制度等，确保薪酬的公平性和激励性。
3. 绩效管理：通过绩效管理来评估员工的工作表现，将薪酬与绩效挂钩，根据绩效差异给予不同层次的薪酬激励，既能够调动员工的积极性，又能够控制薪酬水平。
4. 薪酬预算控制：企业根据财务状况和经营目标，制定薪酬预算，对薪酬支出进行控制，确保薪酬开支在可承受范围内。
5. 薪酬差异化管理：根据企业的需要和员工的价值贡献程度，对员工进行差异化的薪酬管理，给予高绩效员工更高的薪酬激励，同时对低绩效员工采取适当的控制措施。
6. 薪酬政策和程序的监控：企业应建立健全的薪酬政策和程序监控机制，及时发现和纠正薪酬控制中的问题和不合理现象，确保薪酬控制的有效性和合法性。
综上所述，薪酬控制的途径主要包括制定薪酬策略、设计薪酬体系、实施绩效管理、预算控制、差异化管理和监控等方面。
通过这些途径，企业可以有效地控制和管理员工的薪酬水平和结构，保持薪酬
的合理性和竞争力。
年度薪酬预算降薪方案
年度薪酬预算降薪方案背景介绍新冠疫情对整个世界造成了巨大的影响，企业受到了前所未有的冲击。
在这样的背景下，许多企业都需要采取一些措施来缓解经济压力，其中之一是降薪。
降薪方案1.薪酬级别调整考虑到公司绩效与业务容量的下降，我们建议对员工的薪酬级别进行调整。
对于级别较高、薪酬较高的员工，建议适当降低其薪酬水平，以此来节约公司开支。
同时，对于级别较低、薪酬较低的员工，可以适当提升其薪酬水平，以激励员工稳定工作。
2.绩效考核制度的调整在考虑到员工薪酬降低的同时，我们也应该考虑到如何激励员工的工作积极性。
因此，我们将调整绩效考核制度，通过明确的目标和考核标准来激励员工的工作热情和上进心。
针对绩效优秀的员工给予适当的奖励和晋升，来体现其价值。
3.职级评定标准的调整我们将调整职级评定标准，适当降低职级划分。
在不影响职业发展和技能提升的基础上，减少高职级员工的比例，以此来减轻公司的负担。
4.其它方面的调整除了上述三个方面，我们还将对公司其他方面的开支进行分析和调整，以节省公司开支并减轻财务压力。
评估标准为了确保降薪方案的公平性和有效性，我们将依据如下标准对降薪方案进行评估：1.公司的整体财务状况，包括利润情况、现金流情况等。
2.不同部门、不同职级的员工薪酬水平，以及其对公司绩效的贡献情况。
3.员工的工作表现、工作态度、职业发展意愿和实际贡献等各方面情况。
实施方案我们将根据上述评估标准，制定并实施降薪方案。
同时，我们将对员工进行充分解释和沟通，让员工理解公司的现状和压力，并共同努力缓解公司的财务压力。
在降薪过程中，我们将尽力保护员工的利益，确保其合法权益不受损害。
结语降薪是一项比较敏感、复杂的任务，需要公司精心地策划和实施。
我们相信，在全员的共同努力下，公司一定会度过难关，迎接更加美好的未来。
薪酬包总额如何管控和调节？
薪酬包总额如何管控和调节？近期⼤家都在做⼈⼯成本预算，其中涉及薪酬预算包总额，如何对薪酬总额进⾏管控和调节，是⼀门技术活。
⼀、基于公司战略⽬标出发“以终为始”以⽬标为导向，明确企业薪酬预算的核⼼⽬标，来开展薪酬预算。
企业薪酬预算的核⼼⽬的是什么？提⾼薪酬与企业经营的适配性、提⾼⼈才匹配度、提升薪酬体系激励性。
1、企业经营适配性：薪酬总额预算关注的重点是薪酬整体⽽不是局部，要关注企业薪酬预算资源的总体投⼊，同时监控薪酬投⼊产出效果以及ROI最⼤化；2、提⾼⼈才匹配度：从“吸、⽤、育、留、激”⾓度，实现组织对⼈才的吸纳、保留与激励，从⽽合理控制员⼯流动率、吸引核⼼⼈才同时激励⾼绩效、⾼能⼒⼈才；3、提升薪酬体系激励性：企业薪酬预算应综合考虑薪酬⽔平、薪酬结构、薪酬等级及差距、薪酬激励等多种因素，再设计年度或中长期薪酬总额预算⽅案，从⽽提⾼薪酬体系的持续性。
⼆、薪酬包总额核定确定薪酬总额核定⽅法，重点是薪酬总额与经营业绩的关系。
常⽤的薪酬预算总额核定⽅法有三种：编制加总法、⽐率控制法和总额弹性增长法。
1、编制加总法这种⽅法通常就是我们常说的⾃下⽽上法，根据各个业务条线的需求，按照员⼯编制数量、职位等级、各职位的薪酬⽔平等确定⼯资总额。
好处是⽐较容易控制总量，操作简单。
但采⽤这种⽅法制定薪酬预算总额时，往往会忽略员⼯薪酬与企业发展⽔平之间的关系，同时对依据员⼯个⼈绩效表现进⾏差异性激励也受到限制，缺点是薪酬与公司业绩关联度不明显，经常存在编制博弈与甩锅，⼈⼒资源部压⼒很⼤。
⽬前⼤部分中⼩企业都是采⽤这种⽅法。
2、⽐率控制法这种⽅法通常就是我们常说的⾃上⽽下法，就是薪酬预算总额与公司总体业绩指标挂钩，全部挂钩或部分挂钩。
薪酬预算总额包与公司总体业绩指标全部挂钩时，主要也就是业绩⽬标和利润⽬标为主，可以选择⼀个或多个指标关联。
采⽤这种⽅式制定薪酬总额预算时，能够有效地将员⼯薪酬总额与企业效益直接关联，有效平衡员⼯薪酬与企业发展⽔平；但这种⽅法受市场形势的影响较⼤，市场形势好坏直接影响员⼯⼯作积极性。
如何进行薪酬总额预算和薪酬管控
如何进行薪酬总额预算和薪酬管控大家好，本期为你分享的主题是——“如何进行薪酬总额预算和薪酬管控”。
薪酬总额预算和薪酬管控一直是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。
今天我们就来讲一讲薪酬总额预算有哪些方法，我们又该如何将薪酬成本控制在合理范围内。
首先，我们要搞清楚，企业为什么要进行薪酬总额预算。
其实这一步骤的目的是实现对薪酬总额的控制，从而帮助企业管控人工成本。
这个控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个“合理的薪酬总额预算”，然后以此为标准，实施薪酬控制，维持企业的正常人力支出。
薪酬总额变化受多方面因素影响，如编制、行业薪酬水平变动情况、企业自身调薪计划、奖励计划等。
下面我们详细来讲讲这些因素是怎么影响薪酬总额的：一是编制。
公司年度经营目标实现对人员数量的需求，即预计的员工编制。
预计的员工编制越多，薪酬总额也将越大。
二是行业薪酬水平变动情况。
某些行业相对成熟，每年薪酬水平变化不大；有些行业发展迅速，人才不足，薪酬水平增长快，那么企业下一年的薪酬总额的预算也将增长。
三是企业自身调薪计划。
企业根据自身发展，有计划地安排薪酬调整，调整时间、调整幅度都对薪酬总额有较大影响。
四是奖励计划。
公司的各项奖励机制也会对薪酬总额有较大影响。
一般情况下，超额奖励在目标任务完成之后才会产生，可以不在薪酬总额预算之内；但是，有些企业已经把员工薪酬转化为某种奖励机制，如如计件制，这时薪酬总额也对奖励机制产生的薪酬总额进行预算。
针对以上四种主要影响因素，我们可以通过编制法和工资投入产出法两种方式去进行薪酬总额预算。
其中编制法涉及到两个公式：1、薪酬总额=总编制×当年人均薪酬×（1+增长率）2、总编制=下年度销售收入目标总额/当年人均销售收入×（1+增长率）这两个公式很好理解，需要解释的就是公式中“当年人均薪酬”和“当年人均销售收入”中的“当年”都是指刚刚或即将过去的财政年度，这些数据都非常准确。
人事月度总结薪酬福利预算与费用控制情况的分析与调整
人事月度总结薪酬福利预算与费用控制情况的分析与调整工作总结：人事月度总结薪酬福利预算与费用控制情况的分析与调整一、引言在过去一个月的工作中，我负责对公司的人事薪酬福利预算与费用控制进行了全面的分析与调整。
本文将从预算计划的制定、费用支出的分析与调整以及预算目标的实现情况等方面进行详细总结。
二、预算计划的制定在本月初，我与相关部门就人事薪酬福利预算进行了充分的沟通与协商。
通过对公司现有人员情况、人事政策变化和市场薪酬情况的调研，我制定了合理的预算计划。
预算计划旨在提供合理的薪酬福利水平，并确保公司在费用控制的前提下能够留住核心人才、吸引优秀人才。
三、费用支出的分析与调整在费用支出方面，我对每项薪酬福利项目进行了详细的分析。
通过与财务部门的合作，我获得了准确的相关数据，并对各项费用支出进行了评估。
在分析的基础上，我结合公司的经营状况和预算计划，对一些支出项目进行了适度的调整，以减少不必要的浪费并提高资源利用效率。
四、薪酬福利调整的策略与措施针对预算控制需要和员工激励的平衡，我采取了以下策略与措施：1. 重新评估薪酬结构：根据市场薪酬水平和员工价值，对薪酬结构进行了重新评估，确保与公司战略目标一致。
2. 引入绩效考核：建立了科学且公正的绩效考核体系，并与薪酬挂钩，激励员工积极工作。
3. 灵活福利政策：制定了灵活的福利政策，满足员工个性化需求，提高员工满意度。
五、预算目标的实现情况通过对本月预算目标与实际情况的对比分析，我得出以下结论：1. 薪酬福利预算与费用控制符合公司整体经营战略，在保证核心人才留用和吸引优秀人才的前提下，实现了费用的控制。
2. 公司的薪酬福利政策得到了员工的积极响应，整体满意度得到提高，并带来了员工绩效的提升。
3. 通过合理的费用分配，公司成功吸引并留住了一批核心人才，提升了整体竞争力。
六、结语通过对人事月度总结薪酬福利预算与费用控制情况的分析与调整，我认为在预算计划的制定、费用支出的分析与调整以及预算目标的实现等方面取得了积极的结果。
薪酬预算的四种方法
薪酬预算的四种方法一、薪酬预算的概念薪酬预算是指企业为了实现自身目标而制定的一种计划性的预算，它是企业管理中非常重要的一项工作。
薪酬预算不仅可以对企业员工的薪资进行规划，还可以对企业未来的发展进行规划。
二、薪酬预算的意义1. 为企业提供一个合理的薪资标准，有利于吸引和留住优秀员工；2. 为员工提供一个公正、合理、透明的薪资体系，增强员工对企业的归属感和忠诚度；3. 为企业提供一个有效管理人力资源成本和控制人力资源成本支出的方式；4. 为企业提供一个评估绩效和奖惩机制的基础。
三、薪酬预算方法1. 历史数据法历史数据法是通过对历史数据进行分析和比较，确定未来某一时期内员工薪资总额。
该方法适用于已经存在多年并且规模稳定的企业。
具体步骤如下：（1）收集过去几年内同期间员工薪资总额及其组成部分的数据；（2）分析过去几年内员工薪资总额及其组成部分的变化趋势，确定未来某一时期内员工薪资总额的预估值；（3）根据企业未来发展计划和经济环境等因素，对预估值进行调整。
2. 指导水平法指导水平法是通过参考同行业、同地区或同类型企业的薪酬水平，确定本企业员工薪酬水平。
该方法适用于新成立或规模较小的企业。
具体步骤如下：（1）收集同行业、同地区或同类型企业的薪酬数据；（2）比较本企业与参考企业在职位、工作内容、经验等方面的差异，确定本企业相应岗位的薪酬水平；（3）根据本企业实际情况和未来发展计划等因素，对参考数据进行调整。
3. 成本加成法成本加成法是通过计算员工直接成本和间接成本，并在此基础上加上一定比例的利润，确定员工薪资总额。
该方法适用于生产型企业。
具体步骤如下：（1）计算员工直接成本，包括工资、保险、福利等；（2）计算员工间接成本，包括管理费用、设备折旧费用等；（3）根据企业实际情况和预期利润率，确定加成比例。
4. 绩效评估法绩效评估法是通过对员工绩效进行评估，确定员工薪酬水平。
该方法适用于注重绩效管理的企业。
具体步骤如下：（1）制定科学合理的绩效评估体系，包括考核指标、考核标准和考核流程等；（2）对员工进行绩效评估，并根据评估结果确定薪酬水平；（3）根据企业实际情况和未来发展计划等因素，对薪酬水平进行调整。
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在过去一年里当地物价变动资料
当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平
国家当前有关薪济效益状况 股东要求的回报率、企业预计的效益状况
预测企业在未来一年的工资增长率、预测在未来一年员工所在部门薪酬总额的 增长率、预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型
1.4 薪酬预算的方法
1.4.1 宏观接近法
（1）薪酬费用比率法
薪酬费用总额 薪酬费用比薪率销 酬＝售 费额 用＝ 总额员 销工 售人 总数 额
员工人数
假设薪酬成本与销售额之间有一定的关 系，参考企业以往的经营状况和同行业 的经验来确定合理的薪酬费用。
假设某公司根据历史经验和同行业经验，确定其合 理的薪酬费用比率为12％；公司现有员工80名，人均 月薪3500元，则其薪酬费用和销售总额为：
盈亏平衡点的1－ 2销 54％ 00售＝ 04额80＝ 万 0 元
最高薪酬成本1比 20率 ＝ 02＝ 5％ 4800
假设该企业欲支付给股东800万元的股息，则
边际盈利点的 21－ 4销 5 ＋ 0％ 8 00售 0＝ 06额 40 万 ＝ 0元 可能薪酬成本 1624比 00＝ 001率 8.7＝ 5%
年度薪酬费用总额＝3500元/月×12月×80＝336万 元
年度销售总额＝336万元÷12％＝2800万元 假设该公司预测本年度年销售额可以增加10％，则 ：目标年度销售总额＝2800万元×（1＋10％）＝3080 万元 那么，年度薪酬费用总额＝3080万元×12％＝369.6 万元 年度薪酬费用总额增长率＝（369.6－336）÷336＝ 10％ 即企业的薪酬费用总额与销售总额同比增长，采用 这种方法的关键在于对企业经营状况的正确估计。
盈亏平衡点的销售 固额 定＝ 成本 1－变动成本比率
根据盈亏平衡点推算企业的薪酬费用比率是企业的薪酬支付的最高比率，此时企业仅能维持， 无额外盈利。
最高薪酬成本比率薪＝酬成本总额 盈亏平衡点的销售额
除非企业面临巨大的劳动力市场的压力，否则，企业一般不会采用盈亏平衡点来推算薪酬预算 的比率。
例如，某企业的固定成本为2400万元（薪酬成本为1200万 元），变动成本比率为50％，则
1.4.1 宏观接近法
成
销售收入
本 与
总成本
收
入
A C/I
可变成本
固定成本
0
Q
销售数量
盈亏平衡点基准法是指在单位产品价格一定的情况下，企业制造 和销售产品及进行管理所支出的费用恰好等于起所获得的收益而 没有额外的盈利。利用盈亏平衡点基准法可以计算出最高的人工 费用比率，此时，企业处于不赢不亏尚可维持的状态。
1.4.2 微观接近法
进行薪酬政策和 薪酬技术的培训
提供薪酬预算说 明书和工作表格
为经理提供咨询
编核 辑查 报数 告据
，
监控预算的执行
设定部门目标
人力资源部与经
分
和实际薪酬状况
理层共同修正预 算
析 预 测
微观接近法的流程
2 薪酬控制
由于企业薪酬管理的环境处于动态变化之中， 预算制定和执行的环境存在差异，因而，企 业需要对薪酬管理的运行状况进行监控，将 预期的情况和实际运行的情况进行对比，以 便使薪酬管理能够更好地实现企业的战略目 标。薪酬控制是指把握薪酬总额、构成等薪 酬管理要素，使其按薪酬预算运行，实现薪 酬管理的目标。薪酬控制的作用就在于保障 薪酬预算的顺利实现。
企业为了持续发展，除了支付给股东800万元的股息外，还希望能保留800 万元的盈余，以增强其抵御风险的能力，则
安全薪酬费用1比 20率 ＝ 01＝ 5％ 8000
安全盈利点 2的 41＋ － 085销 0％ 00 ＋ 0 8售 0＝ 08额 0万 0＝ 0元
这说明在该企业，比较合理的薪酬费用比率应为15％，如果企业的薪酬费 用达到了18.75％以上，该企业就处于比较危险的境地，基本不具备抵御风险 的能力；如果薪酬费用比率达到25％以上，企业就将入不敷出，已经亏损了。
设企业盈亏平衡时，销售量为Q；那么，总成本＝C+V·Q (C为固定成本；V为单位变动成本)
总收入＝P·Q (P为每单位产品或服务的价格)
在盈亏平衡点上，总成本＝总收入 ；因而，C+V·Q＝P·Q
当企业盈亏平衡时，销售量为
Q C C PQ P•(1V) P
因而，
P •Q
C 1 V
P
P·Q即为销售额，所以
薪酬预算、控制与调整
杨睿娟
1.2 薪酬预算的流程
（1）发现薪酬管理中存在的问题 （2）确定薪酬预算的目标 （3）收集资料 （4）制定薪酬预算的方案 （5）评估和选择薪酬预算的方案 （6）确定薪酬预算的方案
1.3 薪酬预算的环境
员工薪酬 的基本资料
企业整体 的薪酬资料 企业在未来 一年人力资 源规划资料 物价变动资料
从逻辑上来讲，主要有宏观接近法（又称 自上而下法）和微观接近法（又称自下 而上法）。
1.4.1 宏观接近法
宏观接近法是指首先对企业的总体指标 进行预测，然后确定企业可以接受的薪 酬总额，接着按比例分配给各个部门， 由部门管理者负责将本部门的薪酬分到 具体员工。即由整体到部分，再由部分 到个体。这种方法有助于控制住企业的 整体薪酬水平，但有可能会在各部门和 员工间引起竞争。
1.4.1 宏观接近法
（3）劳动分配率法 劳动分配率是指由于企业的经营活动所创造的价值中 可以用来被作为薪酬开支的比率。企业的经营活动所 创造的价值是指由于企业的生产或服务而使得企业所 购买的原料增加的价值，又称为企业的附加价值，是 企业进行分配的基础。
劳动分配率薪＝酬费用总额 附加价值
1.4.2 微观接近法
市场薪酬水平
国家薪酬政策
企业财务状况
薪酬预测
姓名、年龄、性别、所在部门、岗位名称、当前薪酬水平、当前的工资级别、 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资、上次调资的时间、额度、调资类 型
企业现有的员工人数 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额
拟招聘的新员工人数、拟招聘新员工的薪酬水平、预计晋升职务的员工人数 预计岗位轮换的员工人数、预计休假的员工人数、预计辞职、辞退、退休的员 工人数