第12章领导与战略实施
第十二章 领导者绩效评价《领导学》PPT课件
• 决策办事绩效 决策办事绩效是指领导者制定决策、处理事务的能力、 效率和效益。
• 组织的整体贡献绩效 领导者的整体贡献绩效是指同一领导组织整体目标的实 现程度。
12.2 领导者绩效评价的作用
1）领导者绩效是领导活动的出发点和归宿 2）领导者绩效评价能够为领导的提拔和使用提供依据 3) 领导者绩效评价可以对领导的奖惩提供依据，激励领导者
7）民意测验法 • 民意测验法就是通过投票、对话和问卷等方式，调查了解群
众对领导者的反映和评价，在充分掌握和综合分析群众意见 的基础上对领导者做出相应的评价。 • 民意测验法主要有：投票法、对话法、问卷法。 8）统计分析法多在结合民意测试法或调查分析法的基础上应 用
12.5 领导者绩效评价中存在的问题及解决方法 12.5.1领导者绩效评价中存在的问题
第一步：建立每位被评 价者所应达到的目标。
第二步：制定被评估者 达到目标的时间框架。
第三步：将实际达到的 目标与预先设定的目标
相比较。
第四步：制定新的目标 以及为达到新的目标而 可能采取的新的战略。
2)专家评估法 专家评估法实际上就是由那些具有领导专业知识和测评专业知 识的人对领导者进行测评。
德尔菲法是一种专家评估法，其实施步骤如下：
2）统一规范原则
• （1）在建立健全各级各类领导者岗位责任制和任期目 标制的基础上，确定考核标准
• （2）建立健全严格的评价制度，形成相应的考核规章 制度或考核准则。
• （3）运用严谨科学的考评方法。
3）客观公正原则
4)民主公开原则
• （1）领导者绩效评价应该在员工参与的基础上进行。 • （2）领导者绩效评价工作要接受群众的监督。 • （3）反馈领导者绩效评价结果。
邵一明第二版战略管理第12章 资源配置、文化、领导与战略实施
7
三、企业战略资源配置
1. 人力资源配置
（1）根据岗位或职位需要科学配置人力资源
（2）要以开放的思维在更广的范围内整合企业人力资源 （3）要以先进的企业文化引领企业发展
（4）企业人力资源配置要基于一个开放的系统
（5）在人力资源配置中要注意使用科学的激励政策 （6）要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置 的成本
26
2、企业战略与企业文化相互协调的模式
大
各 种 组 织 要 素 的 变 化
小
文化驱动型
文化重整型
（以企业使命为基础）（重新制定战略）
文化相辅型
（加强协同作用）
文化回避型
（根据文化进行管理）
小
企业文化的变化
大
27
五、实现组织文化变革的策略
1、组织文化分析 2、向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性 3、任命具有新观念的新领导者 4、发动一次组织重组 5、引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征 6、围绕新的价值观体系，树立新榜样
企业战略资源具体包括人力资源、物力资 源、财力资源、信息资源和技术资源等。
3
企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、 无形资产和组织能力。
有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表上 体现的唯一资源。 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、 专利和商标，以及日积月累的知识和经验。 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资产、 人员与组织投入产出过程的复杂结合。
6
企业战略资源的特点有以下四个：
不确定性
在战略资源中，如商誉、 品牌、技术、信息、管理 诀窍等无形资源对战略的 影响难以准确衡量。
《企业战略管理》第12章 企业稳定型战略及紧缩型战略
第十二章企业稳定型战略及紧缩型战略第一节企业稳定型战略一、企业稳定型战略的概念稳定型战略是指：在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前的经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模及市场地位等都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来讲，稳定型战略的风险是比较小的；从企业发展速度上来讲，稳定型战略发展速度是比较缓慢的，甚至还会有萎缩；从企业的战略思想上来讲，稳定型战略追求的是与企业过去大体相同的业绩，是要保持在过去经营状况基础上的稳定。
二、企业选择稳定型战略的原因企业采用稳定型战略可能有五种原因：1．企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销规模、总体利润等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。
2．企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险，因为企业如果采用新的发展战略会使企业经营者感到对新的产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备。
对于新上任不久的领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。
’ 3．企业外部环境相对比较稳定，无论企业资源充足或资源相对比较紧缺，都应采用稳定战略，例如：企业宏观经济环境保持低速增长，或者行业发展速度较低，行业技术相对较成熟，技术进步速度较慢，消费者需求增长较慢，消费者偏好较为稳定，或产品生命周期处于成熟期，市场规模变化不大，因此，无论企业资源充足或企业资源相对比较紧缺，都应采用稳定型战略，当然，若企业资源充足可以在较宽的市场领域进行经营，若企业资源相对比较紧缺，可以在较窄的市场领域内经营。
4．根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略，例如：当企业外部环境较好，为企业发展提供了进一步发展的机遇，但企业实力不足，如企业资金不足、研发力量薄弱，企业素质及管理落后等原因无法采取发展型战略，在这种情况下，企业只能采用稳定型战略，使企业有限的资源集中投入到自己最有优势的环节上去。
《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1明茨伯格的5P战略★★★512企业战略的结构层次★★★323战略的关键要素★★544战略测试★245企业存在的理由★★256企业使命的要素★★577企业使命陈述三作用★★388确定战略目标五原则★★★589形成企业战略的方法归结为两类★★★2810企业战略理性形成方法步骤★5811企业战略理性形成方法局限性★6912企业战略应急战略局限性★31013战略管理的主要特点★★41014战略管理的流程★★★31115战略实施具体构成内容★★★3131.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。
6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤T（Time-based）——定时——有完成期限9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。
《管理学》第12讲 课堂提问
ABCD
• 构建共同愿景的方式是（ A 从个人愿景到共同愿景 B 把握方向，塑造整体图像 C 使命宣言与使命感 D 发展核心价值观 E 融入组织理念
）
ABCDE
• 推销共同愿景时，应采取的方式是（ 推销共同愿景时，应采取的方式是（ ）。 A 应通过正式的沟通渠道 B 只描述愿景是什么内容即可 C 可以不强调领导的权威，以朋友身份推销 D 强调愿景的实现依赖于员工的努力。
CD
• 判断共同愿景好坏的标准是（ 判断共同愿景好坏的标准是（ ）。 A 建立于个人愿景基础上 B 恰当地描述了公司未来发展战略 C 具有现实可操作性 D 能够激发员工对未来的憧憬
（ABCD）
共同愿景与个人愿景的关系是( 共同愿景与个人愿景的关系是 A B C D
).
共同愿景是所有员工个人愿景的总合 共同愿景必须构建于个人愿景的基础上 个人愿景必须服从共同愿景 共同愿景对建立个人愿景有指导作用
• • • • •
对目标的多样性的理解是( ) A 组织可以有多个目标 B 多样性的目标中有一个中心目标 C 多哥目标之间没有必然的联系 D 多哥目标之间不应有矛盾 ABD
• • • • •
目标管理过程中的重要环节是( A 组织共同愿景的设立 B 组织总目标的设定 C 组织目标的层层分解 D 目标完成与反馈 BCD
BCD
第16章 实施目标管理 16章
• 目标在组织中发挥的功效表现在( A 引导组织发展方向 B 激励组织员工奋发努力 C 约束员工的行为 D 起到示范带头作用
)
( AB)
• • • • •
对设定组织目标的要求是( ). A 目标必须是经努力可以实现的 B 目标的表述应明确清楚 C 目标要符合组织的共同愿景 D 目标最好是别人首先提出来的 ( ABC)
管理会计应用指引第100号——战略管理
附件1：管理会计应用指引第100号——战略管理第一章总则第一条为了促进企业加强战略管理，提高企业战略管理的科学性和有效性，推动企业实现战略目标，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
战略，是指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。
第三条企业战略一般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争战略）和涉及各职能部门的职能战略。
第四条企业进行战略管理，一般应遵循以下原则：（一）目标可行原则。
战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。
第五条战略管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括战略地图、价值链管理等。
战略管理工具方法，可单独应用，也可综合应用，以加强战略管理的协同性。
第二章应用环境第六条企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。
第七条企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。
第八条企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。
12-第十二章-国际企业的战略
第十二章国际企业的战略一、战略与企业◆一个企业的战略可定义为管理人员为达成企业的目标所采取的行动。
对于多数企业而言，首要的目标是为公司所有者及股东创造最高的企业价值，最大化企业价值表现为追求企业长期盈利能力最大化及利润率的增长。
将盈利能力定义为公司投资资本收益率，用净利润除以公司总投资资本获得。
利润增长可以通过不同时期净利润的增长百分比加以衡量。
通常情况下，盈利能力越高，利润增长比例越大，公司的价值增加也越多，从而公司所有者及股东的收益也越高。
◆企业管理层可以通过各种战略方式来提高公司的盈利能力，如降低成本，增加产品价值，这些都有利于提高公司产品的价格。
企业管理层也同样可以通过各种战略方式来提高公司的利润增长率，如扩大现有市场的销量，或者开发新市场。
1. 价值创造◆企业可以通过提高盈利能力来创造更多的价值，企业创造的价值可以通过消费者对产品的感知价值与产品的生产成本之差进行衡量，用户对企业产品价值评估得越高，企业对那些产品的要价也能订得更高。
但企业对其产品或服务的要价通常得低于用户对该产品或服务评估的价值，这是因为用户获得了被称为消费者剩余的价值：其他企业也在竞争对用户的业务，所有企业决不能定价高，除非它是一家垄断的供应商；另外，企业也无法把市场细分到一人一价，反映每个人对产品的评估价格，即用户的保留价格。
由于这些原因，产品的定价往往要低于许多用户对该产品评估的价值。
◆企业的价值创造由某一产品对消费者的价值和生产该产品的单位成本的差来衡量。
公司可以通过降低成本，或借助于更佳的设计、功能、特色和质量等使产品更具吸引力，以使消费者认为该产品具有了更高的价值，愿意支付更高的价格。
将重点强调降低生产成本的战略称为低成本战略，而将重点强调增加产品吸引力的战略称为差异化战略。
低成本和差异化是创造价值以及在一个产业中获得竞争优势的两个基本战略，卓越的盈利能力要求企业产品的价值与其生产成本之间的差距大于其竞争对手。
管理学重点知识归纳--第十二章 领导概论
第十二章领导概论1.对领导的认识(选、填★★)领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导工作=f(领导者、被领导者、客观环境)。
领导的本质是影响力，领导的核心是权力。
2.领导和管理的异同(了解★)相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
异同点：从本质上讲，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则可能是建立在合法的、有报酬的强制性权力基础上，也可能是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。
领导者是做正确的事，管理者是正确地做事。
3.领导权力的来源(选、填、简答★★★★★)领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力(职位权力)和非正式权力(非职位权力和个人的权力)两个方面。
其中正式权力包括法定性权力(传统观念)、奖赏性权力(资历因素)、惩罚性权力(职位因素)；非正式权力包括感召性权力(品格、感情)和专长性权利(知识、才能)。
4.领导的作用(选、填、简答★★★)(1)指挥作用。
是指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)激励作用。
是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。
是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
5.领导者的分类(选、填★★)按领导权力的运用方式，分为集权式领导(优点：成本低、效率高；缺点，易造成决策失误、下属缺乏工作主动性、易产生依赖性)、民主式领导(优点：积极性高、员工能力能提高；缺点：内部资源流动速度减缓、決策速度降低、增大组组织内部的资源配置成本)、放任式领导(优点：充分发挥下属的作用、积极性高；缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，目标难以实现)；按创新方式，分为魅力型领导(有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力)、变革型领导(鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响)；按思维方式，分为战略型领导(用战略的思维进行决策，能创造战略变革能力)、事务型领导(通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平)；除此之外，还有领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆和施密特)，即按着经理权力的动用下属的自由度，将领导的方式从集权型(最左端)到民主型(最右端)分为连续的七种类型。
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2020/11/25
第12章领导与战略实施
• 第12章 领导与战略实施
第1节 资源配置与战略实施 第2节 企业文化与战略实施 第3节 领导与战略实施
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第12章领导与战略实施
学习目标：
➢ 了解资源对企业战略的作用、战略资源的内容与特点； ➢ 掌握战略资源配置的原则、人力资源和资金的具体分配内容
•［引导案例］：惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂 吗？
■由于已经失去了创新文化，惠普通过 调整战略方向进入软件和云计算领域 来获得成功。
■即使是当公司进行了重大的战略和结 构的调整，关键管理人员需要一段时 间才能收获成果时，市场的残酷性也 不会因此而发生变化
■李·艾科 的战略领导力在裁员的谣言 声中和利润目标不断下降的情况下进 行衡量
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第12章领导与战略实施
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•CEO和高层管理团队的影响力 •
• CEO的双重身份 –同时担任CEO 和BOD
• 在美国更为常见 • 经常发生在一些大公司 • 股东中激进主义者的增加使这种机制受到
监督 • 因为会导致公司糟糕的业绩，降低对变化
的反应速度而备受批评
•自由裁量权
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• 在制定战略决策时，尤其 是一些关系到战略实施的 有效性的决策，采取行动 的自由程度
• 决定采取何种战略行动时， 管理者如何运用自有裁量 权将直接关系公司的成功 与否
第12章领导与战略实施
•高层管理团队
•
• 帮助公司避免由CEO单独决策带来 的潜在问题：管理傲慢
• 傲慢: 由于过于自信而感觉自己 战无不胜
第12章领导与战略实施
•影响管理者的自由裁量权的因素 •
•外部环境 •组织特征 •管理者的特征
• 对不确定性的容忍度 • 对公司和期望的战略成果
的承诺 • 人际关系技巧 • 抱负的层次 • 自信程度
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第12章领导与战略实施
•影响管理者的自由裁量权的因素 •
•外部环境
•组织特征
•管理者的特征 •管理者的
• 傲慢会扩大决策制定偏差的影响
• 由负责公司战略的选择和实施的关 键人员组成；通常包括公司的高级 职员（如副总裁及该级别以上的人 员）和董事会成员
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第12章领导与战略实施
•高层管理团队、公司绩效和战略变革 •
• 异质的高层管理团队：由拥有不同职 能背景、经历和教育的人员组成
• 团队成员：在应对复杂的环境和处理 与各种利益相关者的关系时，能够带来 多种优势、能力和知识并能够提供有效 的战略领导力
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第12章领导与战略实施
•高层管理团队、公司绩效和战略变革 •
• 一个异质团队 ：
• 带来不同的观点 • 更倾向于竞争行为 • 能够跳出思维的原有框架，带来更具创造
性的决策、创新和战略变革 • 提供各种领域的专业知识以识别环境中的
机会、威胁或变革的需要 • 促进相互间的讨论，从而制定出更好的决
• 利用变革领导力来促进和培育创新
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第12章领导与战略实施
•高层管理者的角色
•
• ● 在制定战略决策时管理者会使用他 们的自由裁量权
• ● 决定管理者的自由裁量权的主要因 素包括： • 外部环境资源 • 组织特征 • 管理者特征
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第12章领导与战略实施
•影响管理者的自由裁量权的因素 •
策，提高公司绩效 • 需要更长的时间来达成统一意见
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第12章领导与战略实施
•CEO和高层管理团队的影响力 •
• 董事会越是直接参与制定战略方向，公 司的业绩表现得越好
• 一个强势的CEO会： • 任命大量支持他的外部人员担任董事 • 让高层管理团队中的内部董事向他（或她） 汇报 • 任期越长对董事会决策的影响力越大 • 几乎完全脱离董事会的监督 • 有可能同时兼任董事会主席和CEO （CEO 的双重身份）
与方法； ➢ 理解动态相辅和动态相乘效果的内容； ➢ 了解企业文化的含义、作用； ➢ 掌握战略实施与企业文化的关系、二者的协调方式； ➢ 了解实现组织文化变革的策略； ➢ 掌握战略领导在战略实施中的任务； ➢ 了解战略领导应具有的素质、战略领导应遵循的原则； ➢ 掌握战略领导的战略实施艺术与行为模式。
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第12章领导与战略实施
［引导案例］：惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂吗？
■惠普的创新文化在前任CEO马克·赫德 的领导下受到了冲击。
■ 赫德强调效率，利用严格的成本控 制赚取利润
■ SAP的前CEO李·艾科被惠普任命为新 CEO ，他有机会重振公司雄风。
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第12章领导与战略实施
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第12章领导与战略实施
•介绍
•
●有效的战略领导者是成功运用战略管理过 程的基础
●战略领导者通过形成愿景和使命来领导公 司
●领导者会将目标分解到组织中的每一个员 工，以此来提高业绩
●战略领导者不仅促使战略行动向前发展， 还要决定如何来实施这些战略
● 战略领导者在如何运营公司方面可以有很 大的差别
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第12章领导与战略实施
•战略领导力及领导风格
•
• 有效的战略领导者
• 通过与外部利益相关者建立良好关系，来获得有 关外部环境事件的信息和建议
• 知道他们的决策会如何影响公司
• 保持较好的业绩表现
• 吸引和管理人力资本
• 不把决策制定责任进行授权
• 鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他 领导与战略实施
•战略领导力及领导风格 •
战略领导力（strategic leadership）是 指预测、想象、保持灵活性并促使他 人创造所需要的战略改变的能力。
• 战略领导力的众多职能： • 管理他人 • 管理整个组织，而不是一个分支功能， • 应对全球经济下不断增加的变化 • 最关键的技能：吸引并管理人力资本的能 力
•外部环境
• 行业结构 • 市场增长速度 • 竞争者的数量和类型 • 政治/法律约束条件的性
质和程度 • 产品差异化程度
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第12章领导与战略实施
•影响管理者的自由裁量权的因素 •
•外部环境 •组织特征
• 规模 • 建立年限 • 文化 • 资源的可获性 • 员工互动的方式
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