产品经理手册管理知识和规范(即产品经理工作流程工具)

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品，不断地改进产品，与老产品一起形成统一周密的产品布局格式；
4.5.2 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场，由市场经理主抓，不断地开拓新市场，
扩大现有的市场份额，维持老市场的市场份额；
企业扩张2条线的图示：
4.6产品经理的职责：
4.6.1 对产品的市场成功和财务成功负责；
4.6.2 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务
以及品牌等方面具有相当的市场竟争能力
4.6.3 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；
4.6.4 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、营销网络、
运营支撑、定价、知识产权等；
4.6.5 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享；
4.6.6 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务；
4.7产品经理的必备素质和能力（按百分比计算）：
4.7.1 优秀的项目管理能力，是一个精明而讲究实际的管理者，占产品经理能力的35%；
4.7.2 扎实的业务管理能力，有全流程的丰富的工作经验，占产品经理能力的20%；
4.7.3 一定的技术和研发能力，有创造性思维，占产品经理能力的15%；
4.7.4 娴熟的沟通协调能力，具有灵活性，同时有组织性和纪律性，占产品经理能力的15%；
4.7.5 具有优秀的魅力和人格指数，使项目组成员快乐而有生气，占产品经理能力的15%；
4.8产品经理坚守的七项原则：
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4.8.1 关注竟争，学会将竟争对手变成合作伙伴
4.8.2 关注手中的资源和筹码
4.8.3 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销
4.8.4 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持
4.8.5 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功
4.8.6 关注业务，不在乎组织架构
4.8.7 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节
4.9产品经理如何获取有效的支持：
4.9.1 善于调动各种资源做事情，而不是自已亲自去作；
4.9.2 首先，要有意识地关注周边部门，关心和支持他们的工作和活动；
4.9.3 其次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的
状况，获取他们的认同；
4.9.4 再次，要学会在矛盾中解决矛盾，善于处理和化解各种纠纷，搞好部门间的团结；
4.10产品经理的任职资格标准：
4.9.1 产品经理应该具备专业的技术等级素质，是直接参与技术研发的人员；
4.9.2 产品经理应该具备丰富的产品全流程管理经验，在任务管理、团队建设、流程执行、
资源调配和利用有丰富的经验，在职位素养和工作态度上是都是优秀的；
4.11产品经理的培养途径和晋升通道：
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5.2.1.1.2 总体市场需求：
产品经理需对总体市场需求进行收集，从行业市场的国内、国际环境，客户需求、
销售渠道和网络，相关行业市场的关系及影响，并找出市场竟争点，并能根据公
司的优势、劣势、机会、威胁等（SWOT）方面的优缺点进行整体分析，最后输出
《市场需求分析报告》。

5.2.1.1.3 细分市场需求：
产品经理必须当前的市场状况进行细分，以便放弃无市场潜力无利润产生的市
场，便于企业集中资源在高利润回报的客户或消费群体上，准确地定位市场，快
速地反映市场，以便使公司能形成价值为竟争的理念和产品开发思路。

细分市场主要有以下八种类型：
5.2.1.1.3.1 从地理位置上可划分国内客户、国外客户；
5.2.1.1.3.2 从客户等级上划分为战略客户、紧密合作客户、重要客户、一般客户；
5.2.1.1.3.3从使用行为上，依据费用支出、购买渠道、决策过程等来划分；
5.2.1.1.3.4 从利润上来划分，依据收入多少，获取成本和服务成本的大小来划分；
5.2.1.1.3.5从需求/动机/购买因素上，依据价格、品牌、服务、质量、功能/设计；
5.2.1.1.3.6从客户态度上，依据针对产品的类别和沟通的态度上来划分；
5.2.1.1.3.7 从产品/服务使用场合上，依据产品何时、何地、如何被使用上来划分；
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5.2.1.1.3.8 从客户或用户的价值观上来划分；
5.2.1.1.4 目标市场的锁定：依据如下
5.2.1.1.4.1 市场潜力大，行业处于成长期；
5.2.1.1.4.2 我司产品竟争能力强，优势明显；
5.2.1.1.4.3 市场有可观的利润回报；
5.2.1.1.5 市场与产品的组合投资策略：
5.2.1.1.5.1 对于市场吸引力大战略地位重要，但又缺乏必要的竟争能力的市场我们
要加大投资力度，学习和积累经验，争取将产品的竟争力提高；
5.2.1.1.5.2对于市场吸引力小，但又缺乏必要的竟争能力的市场我们要谨慎地退出；
5.2.1.1.5.3对于市场吸引力较小，但我们的产品竟争能力强的市场我们要重新细分
市场或使用现有的产品占领市场，坐收产品利润；
5.2.1.1.5.4 对于市场吸引力大战略地位重要，同时我们产品的竟争能力强，这时要
加大投资力度，开发更新产品，不断提高市场占有率，以至垄断市场；
5.2.1.1.6 市场需求收集的渠道和方式：
5.2.1.1.
6.1 客户交流，即与客户有关的技术交流和技术支持；
5.2.1.1.
6.2 市场调研，即产品经理对市场调研分析得出的结论；
5.2.1.1.
6.3 高层拜访，即公司高层与客户公司高层的拜访和访问，项目洽谈等；
5.2.1.1.
6.4 参展，即参加行业相关的展会，灵敏地把握行业最新技术的应用方向；
5.2.1.1.
6.5 沟通会议，即每月举行的市场与研发部门的沟通协调会；
5.2.1.1.
6.6 行业权威媒体的技术动向；
5.2.1.1.
6.7 行业研讨会；
5.2.1.1.7 市场需求收集的方法：
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5.2.1.2.3.1 主要竟争对手现状、发展趋势分析；
5.2.1.2.3.2 公司级竟争对手分析；
5.2.1.2.4 细分市场分析及目标市场确定；
5.2.1.2.4.1 细分市场分类；
5.2.1.2.4.2 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析；
5.2.1.2.4.3 各细分市场主流产品的SWOT分析；
5.2.1.2.4.4 主流产品竟争对手分析及建议（$APPEALS）；
5.2.1.2.4.5 客户需求分析和建议（$APPEALS）
5.2.1.2.4.6 细分市场策略
5.2.1.2.5 总体策略及建议：
5.2.1.2.5.1价值市场分析；
5.2.1.2.5.2 价值产品分析；
5.2.1.2.5.3 产品组合策略；
5.2.1.2.6 产品平台及路标规划(Version)：
5.2.1.2.7 产品路标规划(Edition)：
5.2.1.2.8 技术路标规划(Technology)：
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5.2.1.2.9 资源规划(Resource)：
5.2.1.2.10 产品（线）年度经营计划(Resource)：
5.2.1.2.10.1年度经营目标；
5.2.1.2.10.1.1 市场目标：市场占有率，产品售出数，客户数量，区域拓展目标；
5.2.1.2.10.1.2 财务目标：毛利率，利润率，成本控制率等；
5.2.1.2.10.1.3 战略投资目标：战略投资实现达成率；
5.2.1.2.10.2 各产品版本（VXXRXX）的经营目标；
5.2.1.2.10.3 实施策略与计划（业务计划）
5.2.1.3 《产品规划报告》大纲的评审步骤：
5.2.1.3.1 由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品管理部批准，确
定产品线责任人；
5.2.1.3.2 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出
修改的计划；
5.2.1.3.3 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间；5.2.1.3.4 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审；
5.2.1.3.5 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审；
5.2.1.4 《产品规划报告》大纲的评审流程的样板见附件文件7；
产品线细分市场描述模板.doc 产品开发项目任务
书.doc
产品经理职级评定
标准.xls
需求管理模板.xls产品生命周期管理.
ppt
公司某产品规划报
告.ppt。