消除抵制组织变革的阻力
组织变革阻力的管理对策的应用时机、方法及条件
管理学作业 2011年10月25日星期二组织变革阻力的管理对策的应用时机、方法及条件组织变革的动力来自各方面。
日新月异的工艺技术，特别是信息系统技术对组织层次间的关系、工作计划和管理决策等提出了更高的要求；各类工作所需要的知识、技能迅速更新，使组织急需具备新知识、新技能的人员；产品不断换代且其周期缩短，要求生产与组织结构更为灵活；价值观的改变和生活水平的提高，使人们较高级的需要更为突出等等，这一切都推动着组织不断地进行新的变革。
组织为适应环境所进行的变革主要表现在战略变革、结构变革、技术变革、人员变革、文化变革和物质环境变革几个方面。
组织变革的阻力主要来自个体和组织两个方面。
1.个体阻力：(1)习惯。
(2)不确定性。
(3)经济因素。
(4)思想因素。
2.组织阻力：(1)组织结构惯性。
(2)组织行为惯性。
(3)组织层次局限。
(4)已有的专业群体。
(5)已有的权力关系。
(6)已有的资源分配格局。
组织变革会改变组织原有的资源分配格局，这样必然遭到已有资源分配受益者的反对。
管理心理学的研究提出了一些克服上述阻力的有效方法。
其中之一就是勒温提出的“力场分析法”。
这种方法认为，组织变革是一个多种因素力量的动态平衡过程。
通过对变革情境的全面考察，分别运用增强变革压力，改变阻力方向、减低阻力强度等策略，可以使变革顺利地朝预定的目标发展。
克服变革阻力的其他途径包括在变革前做好思想教育和宣传工作，使各级人员明确组织变革的目标和意义，积极投入改革活动；在改革中，让各类人员参与组织变革的计划和实施，充分发挥他们的主动性和创造性；在改革的各个阶段，提供心理上和知识技能方面的支持，奖励先进、教育后进，鼓励勇于改革的精神。
此外，在进行组织变革时，应注意调整管理体制,协调个人、集体和组织三者的目标,使组织变革成为组织各个层次的一致行动。
组织变革的过程可以分为8 个步骤：1.形成变革紧迫感。
2.建立联合指导委员会。
3.构思变革设想，制定变革战略。
组织变革的阻力与消除
组织改革的阻力与除去现代市场经济中愈来愈多的诸如连续改良、公司再造、战略结盟，向来到虚构制造、外包策略、缩小规模，甚至于减员并购、吞并重组等无不波及到各种各种程度不一的组织改革。
组织改革的复杂程度、覆盖范围及改革力度愈来愈大，对公司经营的影响也更加激烈。
可是，不幸的是绝大多数组织改革均以失败而告终。
Acher（1998）检查发现，高达80%的组织改革最后没有达到预期的目标；而Anonymous （2000）也经过调研发现，只有1/5的组织改革项目是成功的。
在影响组织改革的诸要素中，组织改革遇到抵制是其失败的首要原由。
所以，系统剖析组织改革所面对的各种阻力，有针对性地采纳除去举措，已成为公司可否演绎好改革之舞的重点。
一、组织的惯性与改革阻力有改革就会有阻力。
事实上，对组织改革力量的抵制现象是不行防止的。
改革会令人们产生忧愁，因为人们惧怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确立性和对往常社会模式的破除。
总结组织改革失败的原由，常有的组织改革阻力主要有以下三种。
1．个体要素任何一场改革都不行防止地要波及到人。
因为不一样个体对组织改革的结果采纳性及风险意识不一样，因此对改革的态度就会不一样，所以人的要素是组织改革的中心问题，甚至直接关系到公司改革的成败。
改革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特点如知觉、个性和需要，详细有以下几个方面。
1）改革致使个人对将来产生不安全感和惧怕感。
组织改革是改变公司现状，以达到预期将来状态的过程，这就意味着组织改革自己充满不确立性。
人们一旦从熟习、稳固和拥有安全感的工作状态，进入不确立性较高的改革之中，而处在不确立的环境之中，其“职业认可”感将遇到影响，就会对将来产生不安全感和惧怕感，自然产生抵制改革的情绪与行为。
2）改革与个人过去的习惯、价值观发生矛盾时，也会惹起职工对组织改革的抵制。
个人的习惯、价值观是长久形成、相对稳固的心理构造，改变起来相对困难。
一旦组织改革冲击到个人过去的习惯和价值观，抵制改革的阻力便会随之产生。
浅谈组织变革阻力与克服精选文档
浅谈组织变革阻力与克服精选文档TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-浅谈组织变革阻力与克服方法[摘要] 现在组织内外环境的快速多变，这对组织快速响应的能力提出了更高的要求。
因此，组织必须把引导变革看成组织的重要任务，但是组织变革的阻力很大，变革往往无法取得预期的效果。
及时发现阻力产生的原因并采取正确的措施，对组织变革的进程具有决定性的意义。
本文主要从组织变革阻力的个体、群体和组织三个方面进行了分析，并提出了克服的方法。
[关键词] 组织变革阻力克服方法任何组织的变革都要得到大量的赞成票，得到多方面的支持和积极配合，才能取得成功。
组织变革方案的实施时，许多旧的规章制度被打破，原有的行为规范、多年形成的传统和习惯也不再适应，人们产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。
一、组织变革阻力（一）个体阻力1、个人的习惯和价值观人类是有习惯的动物,我们每天必须做出数百种决策，但不必对这些决策的所有备选方案一一作出考察。
为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化的反应。
习惯是长时间形成的，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激做出反应，从而获得心理满足，很难轻易改变。
[1]一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。
研究表明，倾向于安稳、不愿冒险的员工更倾向与抱怨组织变革。
[2]2、担心失去既得利益人们对现有体制投入的越多，他们对变革的抵触就强烈。
因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他好处。
这就说明为什么年老的员工较年轻更加反对改革，因为老员工一般对现有系统的投资更多，所以组织变革后失去的也会更多。
一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。
但是，组织利益最大化的实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。
消除组织变革阻力的应对策略
消除组织变革阻力的应对策略引言：组织变革是企业发展的必然过程，然而，由于人们对变革的抵触和担忧，组织变革往往面临阻力。
为了确保变革的顺利推进，组织需要采取一系列应对策略来消除变革阻力。
本文将探讨几种常见的应对策略，帮助组织有效消除变革阻力。
一、明确变革目标与价值组织变革时，需要明确变革的目标和带来的价值，让员工明白变革的意义和重要性。
组织可以通过内部沟通、培训和示范等方式，向员工传达变革的目标，并展示变革成功后所带来的好处。
这样可以增强员工的理解和支持，减少阻力。
二、建立变革联络人在变革过程中，组织可以设立变革联络人，负责与员工沟通、解答疑惑，及时反馈员工的意见和建议。
变革联络人应具备良好的沟通能力和变革知识，能够与员工建立良好的信任关系，并及时传递变革进展情况。
通过与员工的密切联系，可以及时消除员工的疑虑，减轻变革阻力。
三、提供培训和支持组织变革涉及到新的工作流程、技能要求等方面的改变，为了帮助员工适应变革，组织应提供相关的培训和支持。
培训可以使员工快速掌握新的工作方法和技能，减少因不熟悉而产生的阻力。
同时，组织还可以提供各种资源和支持，帮助员工顺利完成变革过程，提高变革的成功率。
四、激励和奖励为了激励员工积极参与变革，组织可以设立相应的激励和奖励机制。
激励和奖励可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，如表扬、晋升等。
通过激励和奖励，可以增强员工的动力和参与度，减少变革阻力。
五、有效沟通与参与组织变革过程中，有效的沟通和参与是消除阻力的重要手段。
组织可以通过多种渠道进行沟通，如会议、内部通知、电子邮件等，向员工传递变革的信息和进展。
同时，组织还应鼓励员工参与变革决策和实施，增加员工的归属感和参与度。
通过有效的沟通和参与，可以减少误解和抵触情绪，更好地推进变革。
六、管理变革风险组织变革过程中存在一定的风险，如员工流失、负面情绪扩散等。
为了降低风险，组织需要制定相应的风险管理策略。
这包括及时发现和解决问题，积极应对负面情绪，为员工提供必要的支持和帮助。
企业组织变革阻力及其相应措施
企业组织变革阻力及其相应措施摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。
经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。
为此，企业组织变革在所难免。
企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。
本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。
关键词：阻力；措施一、企业组织变革的阻力企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。
企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。
这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。
任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。
企业组织变革也是如此。
相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。
变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。
为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。
变革阻力的存在，能让企业管理者对变革思路和方案予以更审慎、更理性、更全面的思考和审核，使其不断优化和完善；它还能让企业管理者提前预见到组织变革过程中可能出现的各种问题和障碍，使其得到及时必要的修正，从而取得更好的组织变革效果。
二、产生变革阻力的原因企业组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个人层面、群体层面和组织层面。
简述消除组织变革阻力的措施
简述消除组织变革阻力的措施组织变革是企业发展中必不可少的一环，但往往也是一项困难重重的任务。
在推行组织变革过程中，常常会遇到员工的抵触情绪和阻力，这给变革的顺利进行带来了很大的困难。
因此，消除组织变革阻力成为了一个迫切需要解决的问题。
那么，我们应该采取哪些措施来消除组织变革阻力呢？要明确变革目标并进行充分沟通。
在推行组织变革之前，领导者应该明确变革的目标和意义，并将其充分传达给组织成员。
只有当员工明白变革的目的和好处后，才会有动力去支持和配合变革。
因此，领导者应该通过各种沟通渠道，如会议、培训和内部通告等，向员工解释变革的原因、意义和预期效果，引导员工理解并接受变革。
要建立有效的变革团队。
变革团队是推动变革的关键力量，他们负责规划和执行变革方案，协调各部门的工作，解决变革中的问题和困难。
因此，建立一个强大的变革团队是消除变革阻力的重要措施之一。
这个团队应该由具有丰富经验和专业知识的人员组成，他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够有效地引导组织成员参与变革并解决问题。
第三，要提供必要的培训和支持。
在推行组织变革过程中，往往需要员工学习和掌握新的知识和技能。
因此，组织应该提供必要的培训和支持，帮助员工适应变革并提高工作能力。
培训可以通过内部培训、外部培训和辅导等形式进行，目的是使员工能够熟练掌握新的工作方法和技术，提高工作效率和质量。
同时，组织还应该提供必要的资源和支持，如技术设备、工具和信息系统等，以确保员工能够顺利完成工作任务。
第四，要激励员工参与变革。
员工参与是消除变革阻力的重要手段之一。
只有当员工积极参与变革时，才能够真正理解变革的意义和好处，并主动支持和配合变革。
因此，组织应该通过激励机制和奖励制度，鼓励员工参与变革。
激励可以是物质奖励，如奖金、晋升和福利待遇等，也可以是非物质奖励，如荣誉称号、表彰和培训机会等。
通过激励措施，可以调动员工的积极性和创造力，促进变革的顺利进行。
要及时调整和完善变革方案。
组织变革的阻力及其克服方法
组织变革的阻力及其克服方法组织变革是企业和组织迈向成功的关键步骤之一，但是在实施过程中会遇到许多阻力。
这些阻力可能来自组织内部，也可能来自外部环境。
了解这些阻力并采取相应措施是成功实施组织变革的关键。
组织内部的阻力包括：1.文化阻力：组织的文化是由其员工、领导和历史背景决定的。
一些员工可能会对变革持怀疑态度，因为他们不想改变他们现有的工作方式或者因为他们相信组织的文化是不需要变化的。
因此，解决文化阻力需要领导者在组织中建立一个积极的变革文化。
2.结构阻力：组织的结构可能是难以改变的，因为它涉及到组织的层次结构、职责和权力。
领导者需要考虑如何在不破坏组织的结构的前提下实现变革。
3.员工阻力：员工可能会对变革感到不安，因为他们担心他们的工作可能会被取代或被取消。
解决这个问题需要领导者准确地告知员工变革的目的和重要性，并鼓励他们积极参与变革。
组织外部的阻力包括：1.市场竞争：组织在市场竞争中面临着巨大的压力。
如果组织没有及时适应市场的变化，就可能会失去市场份额。
因此，组织的领导者需要根据市场的变化来实施组织变革。
2.经济环境：经济环境的变化可以影响组织的运营和发展。
如果组织没有及时适应变化的经济环境，就可能会受到不利影响。
因此，领导者需要密切关注经济环境并及时采取相应措施。
为了克服这些阻力，领导者需要采取以下措施：1.制定详细的变革计划：组织变革需要有一个明确的目标和计划。
领导者需要与组织内的员工和利益相关者合作，制定详细的变革计划，并在实施过程中不断调整计划。
2.加强与员工和利益相关者的沟通：领导者需要与员工和利益相关者进行充分的沟通，使他们理解变革的目的和重要性，并为变革提供支持。
3.培训员工：员工需要掌握新的技能和知识，以适应变革。
领导者需要提供培训和发展机会，帮助员工适应变革。
4.积极管理变革过程：领导者需要积极管理变革过程，包括监督变革进程、评估变革的效果和及时调整计划。
组织变革需要领导者具备领导力、沟通能力和管理能力，以应对各种阻力。
消除组织变革阻力的措施研究
消除组织变革阻力的措施研究在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。
然而组织变革中不可避免地存在着各种阻力因素，为了克服这些阻力，我们必须从企业文化、变革方向、变革的参与度等方向入手来推动组织变革的顺利开展，从而不断的推动企业的发展。
关键词：组织变革变革阻力措施在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。
企业通过组织变革，以适应不断变化的内外部环境，已经成为一种趋势。
然而变革的破旧立新特性，使得企业内部面临着种种阻力，这些阻力因素都有可能透发风险，因此，能否有效地排除阻力将直接影响着企业变革的成败。
1.组织变革阻力的分析1.1 个体的阻力组织是由一个个具体的、有思想的个体所组成，组织存在、发展乃至变革与这些人的利益息息相关。
因此在组织变革过程中，所遇到的阻力首先是来自于个体成员对变革的抵制。
1.1.1对未来的不确定性造成的阻力力。
绝大多数的人不喜欢整天生活在不确定性之中，但组织变革的结果往往具有很大的不确定性和风险性，这些变革的不确定性往往会引起人们对于企业发展方向，个人能力以及个人利益不确定性，这些不确定性使得人们会对未来发展产生不确定性的焦虑，进而对组织变革采取消极甚至是敌对的态度。
1.1.2员工能力方面的障碍。
企业的变革常常伴随着技术变革，从而对企业内的员工提出了更高的要求。
先进生产线的引进，办公自动化的建立等新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。
而一些缺乏进取心的员工或是企业中的高龄员工担心自己的技术已经过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们面对变革时，习惯对自己说，我做不到，。
1.1.3．经济利益因素造成的阻力。
组织变革带来的是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，涉及到每个人的切身利益。
底层员工是变革谈判主体中的弱势群体，他们担心失业、失去经济来源而害怕变革，拒绝并阻碍变革；中层干部是，中层干部革命，的对象，他们担心层级减少，组织机构精简，会使自己的地位、职权被，剥夺，，因而抵制变革；高层领导也会因组织变革的前途未卜、变革的复杂性可能带来的混乱，以及变革可能导致员工矛盾的激化等顾虑而犹豫不决，或者表面上赞成而心底上反对变革。
变革管理中的变革阻力消除
变革管理中的变革阻力消除在组织发展和管理中，变革是常态。
然而，即便变革对组织发展至关重要，但往往会受到来自组织内部及外部的阻力。
这些阻力可能源自组织结构、员工心态、文化传统、利益冲突等方方面面。
有效消除这些变革阻力，对于成功推动变革、实现组织发展至关重要。
为什么会有变革阻力?1. 不确定性和恐惧：变革带来的不确定性会让人感到恐惧，担心变革会对自身利益产生负面影响。
2. 习惯和舒适区：人们习惯于现状，舒适区带来的安逸会让人抗拒变革。
3. 沟通不畅：变革可能缺乏有效的沟通和解释，员工难以理解变革的意义和价值。
如何消除变革阻力?1. 领导层的示范作用：领导者是变革的推动者，他们需要以身作则，充分展示对变革的支持和参与。
2. 积极沟通和参与：与员工保持沟通，分享变革的意义、目标和进展，充分征求员工的意见和建议，增加员工对变革的参与感。
3. 培训和支持：为员工提供必要的技能培训和支持，让员工为变革做好准备，减少恐惧和不确定感。
4. 设定激励机制：建立与变革相关的激励机制，激励员工积极响应变革，增强他们的变革意识和合作意愿。
5. 强化变革文化：营造积极向上的变革文化，让变革成为组织发展的常态，使员工习惯于变革，减少抗拒情绪。
成功案例分析以某知名跨国企业为例，该企业在推动组织架构调整时，遭遇了来自部分员工的强烈抵触。
为了消除变革阻力，企业采取了全员沟通会议、个人谈话和针对性培训等措施，有效地提升了员工对变革的理解和接受度，最终实现了顺利的组织变革。
在变革管理中，消除变革阻力是至关重要的一环。
只有通过有效的管理和引导，才能使变革顺利进行，实现组织的长远发展目标。
希望本文提到的方法和案例能够为正在进行变革的组织提供借鉴和启示。
消除组织变革阻力的管理对策
消除组织变革阻力的管理对策在当今这个瞬息万变的时代，组织变革就像一阵风，时而轻柔，时而狂暴，大家都得跟着风向走。
然而，不管风有多大，难免会有人扭捏、犹豫，甚至抵触。
怎么才能有效地消除这些阻力，让大家齐心协力，顺风而行呢？今天就来聊聊几招，帮助组织在变革的路上不再磕磕绊绊。
1. 了解员工的顾虑首先，要想消除抵触，得知道大家心里在想啥。
人嘛，总是对未知的东西有些畏惧，就像看到一只毛茸茸的猫咪，心里想着“它会不会抓我？”所以，作为管理者，我们得主动去了解员工的顾虑。
可以开个小会，或者搞个匿名调查，大家畅所欲言，问题一一解答。
这就像喝茶，得先把茶叶泡开，才能尝出它的香醇。
1.1 建立信任关系其次，建立信任关系可是关键。
想想，如果你和同事之间的关系好得像一家人，大家自然会愿意倾诉自己的担忧。
可以适当分享一些个人的故事，让大家感受到你也是“人”，有情感，有经历，没那么高高在上。
就像那句老话说的：“人心齐，泰山移。
”只有大家心齐了，变革才有可能顺利进行。
1.2 传递变革的意义另外，别忘了告诉大家变革的意义。
这就好比大家一起去爬山，如果你不知道山顶有多美，就没动力往上走了。
告诉员工，变革能给他们带来什么好处，譬如职业发展、技能提升等等，让他们看到希望，心里自然有底。
2. 参与感与认同感接下来，增强员工的参与感和认同感是个好法子。
大家都想在变革中找到自己的位置，就像一颗星星希望能在星空中闪耀。
可以设立一些小组，让员工参与到变革的计划和执行中来，提出意见和建议。
这样，大家不仅是“看客”，更是“参与者”，变革的成功感也会随之提升。
2.1 培训与支持而且，别忘了提供必要的培训和支持。
变革过程中，员工可能会觉得无从下手，就像面对一座大山，不知道怎么攀登。
此时，如果能有专业的培训，手把手教他们该怎么做，绝对会让大家信心倍增。
组织可以安排一些工作坊或者请外部专家来讲座，让员工在轻松的氛围中学习新知识。
2.2 反馈与调整此外，反馈与调整也是至关重要的。
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消除抵制组织变革的阻力为了应对环境的变化，当前组织变革已呈不可逆之势。
然而超过半数的组织变革却以失败为告终。
首要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制（或抗拒）。
事实上，对组织变革的力量的抵制不可避免，如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功。
认清抵制变革的原因组织变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和组织原因。
从员工个人角度看，以下因素都可能导致他们抵制组织变革：1．变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。
组织变革是改变企业现状，以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。
人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。
邓小平同志南巡讲话之前，很多民营企业家不敢露富，不敢造厂加快发展步伐。
当时政策不明朗，民营经济姓资姓社还没确定。
他们害怕自己的投资打了水漂。
在邓小平同志的“白猫黑猫论”出来后，民营企业家立即增加了发展的信心。
在企业中，员工的心态也大致如此。
2．变革威胁到个人既得的利益。
在变革中，一部分管理者员工的地位会降低、收入或其它个人利益也会发生变化。
自然，这部分员工更可能抵制变革。
类似情形尤其在企业合并中更为常见。
在我们的咨询案例中，国内一家研究机构与外资合资，外方在几个重要岗位引入国外雇员，冲突因此而发生。
3．变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。
个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。
一旦在组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。
4．对变革的目的、意义了解不足。
部分企业的管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。
其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。
如果是企业中的部分高层管理者都不清楚变革的意义所在，那情况自然会更糟。
5．员工性格使然。
研究已经显示，倾向于安稳，不愿意冒险的员工更倾向于抱怨组织变革。
6．能力或资源不足。
变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入。
故此，对员工个人现有技术能力提出挑战。
当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。
在变革过程中，企业往往会忽略给员工提供足够的资源支持，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，其后果可想而知。
7．有些员工根本就认为当前的变革是错误的。
影响变革的组织方面因素则包括：1．管理层不积极参与管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。
但管理者可能不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者本身观念陈旧，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。
管理层变革的积极性不高，变革的结果也就可以预见。
在国企业改革中，管理层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。
最近的一个案例是，某外资企业欲并购西南某县政府的一个企业。
当地政府对此项并购态度积极，但企业的管理层持反对态度。
他们希望先搞职工持股，再谈合资。
2．没有与改革相适当的组织结构或管理制度当组织结构、相应的管理制度不能配合变革所需时，也不利于变革的推进。
组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合。
在变革中，为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）也应做相应的调整。
3．不注重文化的重塑企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。
但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。
在变革过程中，注重企业文化的重塑，变革的阻力会少很多。
辩证地看待变革的阻力管理者往往看到抵制变革的负面影响：减缓变革的进度；员工对组织的报怨影响到组织的声誉。
事实也确实如此。
但变革的阻力也并非一无是处：s 变革并不一定正确。
只有在看到变革的结果后，方能判断变革的功过。
因此，在改革伊始就否定抵制改革是危险的。
s 抵制变革有助于平衡鼓励变革和寻求稳定之间的内外部力量。
在变革中，既要避免变革过头，也应确保过分强调稳定而导致变革停滞不前。
抵制变革可以引导管理者找到变革与稳定之间最佳平衡的方法。
s 很多时候，管理者在做决策时并非相当理性，他们提出的改革可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建议，很可能无法提出多种解决方案，给企业带来潜在的威胁。
在变革中，员工抵制变革所带来的不稳定性，也正是由于这个原因，变革阻力能吸引管理层更多地关注变革所带来的潜在危险。
s 变革阻力是革新的源泉。
抵制变革会引发冲突，为了解决冲突，变革阻力鼓励寻求另一种方法，也许是更好的方法。
因此，变革成为革新的源泉。
如何处理抗拒变革管理抵制组织变革的阻力抵制组织变革的阻力并不可怕，导致失败的结果是因为没有有效地管理变革的阻力。
在消除变革的阻力时，做到下面几点是相当有效的：营造改革迫近的气氛：通过各种手段告诉员工改革迫在眉捷，使他们有充分的心理准备；解释为什么需要变革：让员工知道改革的重要性，改革对个人和组织会产生什么样的影响，告诉他们改革能给他们带来的好处，以及企业采取什么样的方式弥补其损失。
听取意见：找找周围是否有人能给您提供良好建议。
也许您的周围就有人经历过类似的企业改革。
他们的经验可供您借鉴。
警惕抵制变革的信号出现：抵制变革的信号出现时，意味着变革中有些事情做错了。
应该花时间仔细研究产生抵制情绪的原因，进而采取恰当的解决方法。
促进员工积极参与：无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来。
员工由此会产生主人翁感和对变革的控制感越强，他们会更加积极地投身到变革中去。
有关这方面的更详细信息，可参见我的另一篇文章：《如何促使员工积极投身到变革中去》。
要充分重视培训和沟通：通过培训和沟通，让变革有关人员充分了解改革的目的、内容、执行方式与可能的结果，尽可能消除不必要的误解决，降低员工对变革的抵制。
不要为了变革而变革：作为领导，全盘考虑变革是相当重要的，并且确信变革是因为不得不变。
不要因为一些微不足道的理由实施变革，反倒弄巧成拙。
避免让员工产生惊讶：在组织变革过程中，一定要小心地安排好各项准备工作，避免员工在变革过程中感到莫名其妙。
比如，导入新的管理系统前，充分了解已有方法存在哪些问题，员工对此有什么的建议，新的系统能带来哪些帮助。
注重改变员工的态度：员工固有的思维方式、态度是阻力产生的源泉之一。
管理层应利用种种方法更新自己和员工的态度。
避免持续不断的变革：持续不断地变革会令员工没有安定感。
在一个咨询案例中，企业两年内换了四茬领导，每位领导上任都要拿组织结构、管理制度开刀，员工因此怨声载道。
尽量延长两次变革的时间间隔。
不要批评员工在抵制变革：也许事实上员工是在抵制变革，但多数员工往往是没有意识到或是根本不承认自己抵制变革。
您一旦批评他们阻碍了变革，反倒会强化了他们：“我就是反对变革”的想法，变革可能会更为困难。
在部分变革中引入EAP[注]专家：在部分变革（如企业裁员）中，会导致某些员工出现心理方面的个人问题。
EAP专家可以有效地帮助解决这部分员工的问题。
在“唯一不变的就是变革”时代，管理者应当善于管理变革的阻力。
[注：EAP，即员工帮助项目，又称员工帮助计划，是企业员工职业心理健康问题的最好解决方案之一。
]克服组织变革的阻力1．抵制组织变革的原因组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。
管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。
（1）组织因素。
在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。
这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。
造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。
此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
（2）群体因素。
组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。
群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。
同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。
Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。
不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
（3）个体因素。
人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。
一是职业认同与安全感。
在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。
二是地位与经济上的考虑。
人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。
或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
2．克服对组织变革的抵制管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。
（1）参与和投入。
研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。
因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。
参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。
但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。
（2）教育和沟通。
加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。
这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。
其实施比较花费时间。
通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。
他们会有一定的责任感。
同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。
这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。
这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
（3）组织变革的时间和进程。
即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。
干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。
如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。
因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
（4）群体促进和支持。
许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。
这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。
这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。
组织变革的动因组织变革的动因是多种多样的，我们可以把组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类。