组织变革的阻力与消除
克服组织变革阻力的方法
克服组织变革阻力的方法当组织面临变革时，通常会遇到员工的阻力。
以下是50种方法，可以帮助克服组织变革的阻力，并对其进行详细描述：1. 制定明确的愿景和目标：领导层需要清晰地表达变革的愿景和目标，让员工了解变革的目的和意义。
通过明确的愿景，可以帮助员工理解变革对组织的重要性以及变革后的期望结果。
2. 制定有效的沟通策略：建立起有效的沟通渠道，让员工可以了解变革的详细信息，以及他们自身在变革中的角色和责任。
定期组织团队会议、发布内部通知等方式可以有效地传递变革的信息。
3. 提供必要的培训和支持：为员工提供与变革相关的培训和支持，帮助他们适应新的工作流程、技术和策略。
这样可以降低员工对变革的不安和抵触。
4. 与关键干系人进行沟通和合作：与组织内外的关键干系人进行沟通与合作，获得他们的支持和帮助。
他们的支持可以增加变革的成功几率，减少员工的阻力。
5. 设立激励机制：建立激励机制，奖励员工对变革的积极态度和行为。
激励可以激发员工对变革的支持和配合。
6. 制定周密的变革计划：领导层需要制定全面、周密的变革计划，包括明确的时间表、责任人和执行步骤。
详细的计划可以增加变革的可控性，减少员工的阻力。
7. 创建变革引领团队：任命专门的变革引领团队，负责推动变革的执行和监督。
这个团队应该具备领导能力和变革管理经验，以确保变革的平稳进行。
8. 倾听和回应员工的反馈：倾听员工对变革的反馈和意见，及时回应他们的关切和问题。
通过倾听和回应可以建立员工对变革的信任和支持。
9. 提供积极的榜样和案例：提供成功的案例和榜样，展示其他员工在变革中的成功经验和成果。
这可以鼓励其他员工对变革持积极态度。
10. 鼓励参与和合作：鼓励员工参与变革决策和执行，让他们感到自己在变革中的作用和价值。
通过鼓励参与和合作，可以增加员工对变革的认同和投入。
11. 提供透明和真实的信息：提供透明和真实的变革信息，避免隐瞒或歪曲现实。
透明的信息可以建立员工对变革的信任和理解。
浅谈组织变革阻力与克服精选文档
浅谈组织变革阻力与克服精选文档TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-浅谈组织变革阻力与克服方法[摘要] 现在组织内外环境的快速多变，这对组织快速响应的能力提出了更高的要求。
因此，组织必须把引导变革看成组织的重要任务，但是组织变革的阻力很大，变革往往无法取得预期的效果。
及时发现阻力产生的原因并采取正确的措施，对组织变革的进程具有决定性的意义。
本文主要从组织变革阻力的个体、群体和组织三个方面进行了分析，并提出了克服的方法。
[关键词] 组织变革阻力克服方法任何组织的变革都要得到大量的赞成票，得到多方面的支持和积极配合，才能取得成功。
组织变革方案的实施时，许多旧的规章制度被打破，原有的行为规范、多年形成的传统和习惯也不再适应，人们产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。
一、组织变革阻力（一）个体阻力1、个人的习惯和价值观人类是有习惯的动物,我们每天必须做出数百种决策，但不必对这些决策的所有备选方案一一作出考察。
为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化的反应。
习惯是长时间形成的，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激做出反应，从而获得心理满足，很难轻易改变。
[1]一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。
研究表明，倾向于安稳、不愿冒险的员工更倾向与抱怨组织变革。
[2]2、担心失去既得利益人们对现有体制投入的越多，他们对变革的抵触就强烈。
因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他好处。
这就说明为什么年老的员工较年轻更加反对改革，因为老员工一般对现有系统的投资更多，所以组织变革后失去的也会更多。
一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。
但是，组织利益最大化的实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。
组织变革中的阻力及其对策
组织变革中的阻力及其对策学号：116150177 汤凯宁摘要：组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。
组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。
管理者要通过一系列措施来处理变革中的阻力，使得组织朝着好的方向发展。
关键字：变革阻力管理正文：组织变革的原因：在世界范围内，随着经济全球化进程的加快，企业竞争呈现白热化趋势，丛林法则为每一个管理者所共识。
为了企业的生存，组织内部就必须不停地进行改变来适应外部环境的变化，从而适应市场的需要，寻求更广阔的发展空间。
组织变革的原因大致分为两类，即外部环境变化和内部原因。
一个国家宏观经济环境变化，政府政策变化，市场需求变化，都会引起组织内部进行变革更新；科学技术的进步也使得组织必须进行科学化，信息化的变革；此外，现在企业竞争方式也在逐步转变，不再单单依靠经济效益来进行竞争，竞争变得更加复杂，考验着组织的综合实力，比如社会责任感，用户忠诚度等等都成为现代企业竞争中不可忽视的重要因素。
内部环境变化同样推动组织进行变革，组织需要变革来提升工作效率，需要变革来提升管理水平等。
变革的目标：组织变革的目标主要是为了提高组织的环境适应能力，管理者的环境适应能力以及员工的环境适应能力。
变革中的阻力：由以上因素可以看出，组织在变革中势必会遇到许多的阻力，这些阻力其产生的原因大致可分为主观和客观两方面原因。
（一）主观方面1、变革导致个人对未知的未来产生不确定，进而内心产生不安全感和恐惧感。
变革会产生一定的风险，而组织内部人员所希望的是一个稳定的，利于自身发展，有巨大上升空间的环境，而不是一个难以预测的环境，环境的变化也可能会损害到某些人的自身利益。
而管理者也不希望轻易变革，这在很大程度上都抵制了组织的变革进程。
尤其在我国更加明显，我国是一个经验主义占据很大份额的国家，人们一般很难去改变一个长期养成的生活工作习惯。
消除组织变革阻力的应对策略
消除组织变革阻力的应对策略引言：组织变革是企业发展的必然过程，然而，由于人们对变革的抵触和担忧，组织变革往往面临阻力。
为了确保变革的顺利推进，组织需要采取一系列应对策略来消除变革阻力。
本文将探讨几种常见的应对策略，帮助组织有效消除变革阻力。
一、明确变革目标与价值组织变革时，需要明确变革的目标和带来的价值，让员工明白变革的意义和重要性。
组织可以通过内部沟通、培训和示范等方式，向员工传达变革的目标，并展示变革成功后所带来的好处。
这样可以增强员工的理解和支持，减少阻力。
二、建立变革联络人在变革过程中，组织可以设立变革联络人，负责与员工沟通、解答疑惑，及时反馈员工的意见和建议。
变革联络人应具备良好的沟通能力和变革知识，能够与员工建立良好的信任关系，并及时传递变革进展情况。
通过与员工的密切联系，可以及时消除员工的疑虑，减轻变革阻力。
三、提供培训和支持组织变革涉及到新的工作流程、技能要求等方面的改变，为了帮助员工适应变革，组织应提供相关的培训和支持。
培训可以使员工快速掌握新的工作方法和技能，减少因不熟悉而产生的阻力。
同时，组织还可以提供各种资源和支持，帮助员工顺利完成变革过程，提高变革的成功率。
四、激励和奖励为了激励员工积极参与变革，组织可以设立相应的激励和奖励机制。
激励和奖励可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，如表扬、晋升等。
通过激励和奖励，可以增强员工的动力和参与度，减少变革阻力。
五、有效沟通与参与组织变革过程中，有效的沟通和参与是消除阻力的重要手段。
组织可以通过多种渠道进行沟通，如会议、内部通知、电子邮件等，向员工传递变革的信息和进展。
同时，组织还应鼓励员工参与变革决策和实施，增加员工的归属感和参与度。
通过有效的沟通和参与，可以减少误解和抵触情绪，更好地推进变革。
六、管理变革风险组织变革过程中存在一定的风险，如员工流失、负面情绪扩散等。
为了降低风险，组织需要制定相应的风险管理策略。
这包括及时发现和解决问题，积极应对负面情绪，为员工提供必要的支持和帮助。
企业组织变革阻力及其相应措施
企业组织变革阻力及其相应措施摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。
经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。
为此，企业组织变革在所难免。
企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。
本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。
关键词：阻力；措施一、企业组织变革的阻力企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。
企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。
这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。
任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。
企业组织变革也是如此。
相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。
变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。
为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。
变革阻力的存在，能让企业管理者对变革思路和方案予以更审慎、更理性、更全面的思考和审核，使其不断优化和完善；它还能让企业管理者提前预见到组织变革过程中可能出现的各种问题和障碍，使其得到及时必要的修正，从而取得更好的组织变革效果。
二、产生变革阻力的原因企业组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个人层面、群体层面和组织层面。
简述消除组织变革阻力的措施
简述消除组织变革阻力的措施组织变革是企业发展中必不可少的一环，但往往也是一项困难重重的任务。
在推行组织变革过程中，常常会遇到员工的抵触情绪和阻力，这给变革的顺利进行带来了很大的困难。
因此，消除组织变革阻力成为了一个迫切需要解决的问题。
那么，我们应该采取哪些措施来消除组织变革阻力呢？要明确变革目标并进行充分沟通。
在推行组织变革之前，领导者应该明确变革的目标和意义，并将其充分传达给组织成员。
只有当员工明白变革的目的和好处后，才会有动力去支持和配合变革。
因此，领导者应该通过各种沟通渠道，如会议、培训和内部通告等，向员工解释变革的原因、意义和预期效果，引导员工理解并接受变革。
要建立有效的变革团队。
变革团队是推动变革的关键力量，他们负责规划和执行变革方案，协调各部门的工作，解决变革中的问题和困难。
因此，建立一个强大的变革团队是消除变革阻力的重要措施之一。
这个团队应该由具有丰富经验和专业知识的人员组成，他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够有效地引导组织成员参与变革并解决问题。
第三，要提供必要的培训和支持。
在推行组织变革过程中，往往需要员工学习和掌握新的知识和技能。
因此，组织应该提供必要的培训和支持，帮助员工适应变革并提高工作能力。
培训可以通过内部培训、外部培训和辅导等形式进行，目的是使员工能够熟练掌握新的工作方法和技术，提高工作效率和质量。
同时，组织还应该提供必要的资源和支持，如技术设备、工具和信息系统等，以确保员工能够顺利完成工作任务。
第四，要激励员工参与变革。
员工参与是消除变革阻力的重要手段之一。
只有当员工积极参与变革时，才能够真正理解变革的意义和好处，并主动支持和配合变革。
因此，组织应该通过激励机制和奖励制度，鼓励员工参与变革。
激励可以是物质奖励，如奖金、晋升和福利待遇等，也可以是非物质奖励，如荣誉称号、表彰和培训机会等。
通过激励措施，可以调动员工的积极性和创造力，促进变革的顺利进行。
要及时调整和完善变革方案。
组织变革的阻力及其克服方法
组织变革的阻力及其克服方法组织变革是企业和组织迈向成功的关键步骤之一，但是在实施过程中会遇到许多阻力。
这些阻力可能来自组织内部，也可能来自外部环境。
了解这些阻力并采取相应措施是成功实施组织变革的关键。
组织内部的阻力包括：1.文化阻力：组织的文化是由其员工、领导和历史背景决定的。
一些员工可能会对变革持怀疑态度，因为他们不想改变他们现有的工作方式或者因为他们相信组织的文化是不需要变化的。
因此，解决文化阻力需要领导者在组织中建立一个积极的变革文化。
2.结构阻力：组织的结构可能是难以改变的，因为它涉及到组织的层次结构、职责和权力。
领导者需要考虑如何在不破坏组织的结构的前提下实现变革。
3.员工阻力：员工可能会对变革感到不安，因为他们担心他们的工作可能会被取代或被取消。
解决这个问题需要领导者准确地告知员工变革的目的和重要性，并鼓励他们积极参与变革。
组织外部的阻力包括：1.市场竞争：组织在市场竞争中面临着巨大的压力。
如果组织没有及时适应市场的变化，就可能会失去市场份额。
因此，组织的领导者需要根据市场的变化来实施组织变革。
2.经济环境：经济环境的变化可以影响组织的运营和发展。
如果组织没有及时适应变化的经济环境，就可能会受到不利影响。
因此，领导者需要密切关注经济环境并及时采取相应措施。
为了克服这些阻力，领导者需要采取以下措施：1.制定详细的变革计划：组织变革需要有一个明确的目标和计划。
领导者需要与组织内的员工和利益相关者合作，制定详细的变革计划，并在实施过程中不断调整计划。
2.加强与员工和利益相关者的沟通：领导者需要与员工和利益相关者进行充分的沟通，使他们理解变革的目的和重要性，并为变革提供支持。
3.培训员工：员工需要掌握新的技能和知识，以适应变革。
领导者需要提供培训和发展机会，帮助员工适应变革。
4.积极管理变革过程：领导者需要积极管理变革过程，包括监督变革进程、评估变革的效果和及时调整计划。
组织变革需要领导者具备领导力、沟通能力和管理能力，以应对各种阻力。
组织变革的阻力与消除
组织改革的阻力与除去现代市场经济中愈来愈多的诸如连续改良、公司再造、战略结盟，向来到虚构制造、外包策略、缩小规模，甚至于减员并购、吞并重组等无不波及到各种各种程度不一的组织改革。
组织改革的复杂程度、覆盖范围及改革力度愈来愈大，对公司经营的影响也更加激烈。
可是，不幸的是绝大多数组织改革均以失败而告终。
Acher（1998）检查发现，高达80%的组织改革最后没有达到预期的目标；而Anonymous （2000）也经过调研发现，只有1/5的组织改革项目是成功的。
在影响组织改革的诸要素中，组织改革遇到抵制是其失败的首要原由。
所以，系统剖析组织改革所面对的各种阻力，有针对性地采纳除去举措，已成为公司可否演绎好改革之舞的重点。
一、组织的惯性与改革阻力有改革就会有阻力。
事实上，对组织改革力量的抵制现象是不行防止的。
改革会令人们产生忧愁，因为人们惧怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确立性和对往常社会模式的破除。
总结组织改革失败的原由，常有的组织改革阻力主要有以下三种。
1．个体要素任何一场改革都不行防止地要波及到人。
因为不一样个体对组织改革的结果采纳性及风险意识不一样，因此对改革的态度就会不一样，所以人的要素是组织改革的中心问题，甚至直接关系到公司改革的成败。
改革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特点如知觉、个性和需要，详细有以下几个方面。
1）改革致使个人对将来产生不安全感和惧怕感。
组织改革是改变公司现状，以达到预期将来状态的过程，这就意味着组织改革自己充满不确立性。
人们一旦从熟习、稳固和拥有安全感的工作状态，进入不确立性较高的改革之中，而处在不确立的环境之中，其“职业认可”感将遇到影响，就会对将来产生不安全感和惧怕感，自然产生抵制改革的情绪与行为。
2）改革与个人过去的习惯、价值观发生矛盾时，也会惹起职工对组织改革的抵制。
个人的习惯、价值观是长久形成、相对稳固的心理构造，改变起来相对困难。
一旦组织改革冲击到个人过去的习惯和价值观，抵制改革的阻力便会随之产生。
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组织变革的阻力与消除现代市场经济中越来越多的诸如持续改进、企业再造、战略联盟，一直到虚拟制造、外包策略、缩小规模，甚至于裁员并购、兼并重组等无不牵涉到各种各样程度不一的组织变革。
组织变革的复杂程度、覆盖范围及变革力度愈来愈大，对企业经营的影响也愈加强烈。
但是，不幸的是绝大部分组织变革均以失败而告终。
Acher（1998）调查发现，高达80%的组织变革最终没有达到预期的目标；而Anonymous（2000）也通过调研发现，只有1/5的组织变革项目是成功的。
在影响组织变革的诸因素中，组织变革遭到抵制是其失败的首要原因。
因此，系统分析组织变革所面临的各种阻力，有针对性地采取消除措施，已成为企业能否演绎好变革之舞的关键。
一、组织的惯性与变革阻力有变革就会有阻力。
事实上，对组织变革力量的抵制现象是不可避免的。
变革会使人们产生忧虑，因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除。
总结组织变革失败的原因，常见的组织变革阻力主要有如下三种。
1．个体因素任何一场变革都不可避免地要涉及到人。
由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。
变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征如知觉、个性和需要，具体有以下几个方面。
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。
组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。
人们一旦从熟悉、稳定和具有安全感的工作状态，进入不确定性较高的变革之中，而处在不确定的环境之中，其“职业认同”感将受到影响，就会对未来产生不安全感和恐惧感，自然产生抵制变革的情绪与行为。
（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。
个人的习惯、价值观是长期形成、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。
一旦组织变革冲击到个人以往的习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
（3）能力或资源不足产生的阻力。
变革往往伴随着新的业务流程、新工作方法的导入，当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。
另外，在变革过程中，企业如果忽略给员工提供足够的资源支持，其后果也是不言而喻的。
（4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。
企业推行的变革是否令人心悦诚服？如果不是，企业的变革将招致其他管理者和员工的反对。
如果企业强制推行变革，更加容易引发人们的逆反心理，人们产生的抵抗行为也就更大、更明显。
企业推行的变革是否消除了人们的恐惧心理？如果没有，企业的变革将停滞不前从而影响变革的进程。
（5）性格因素。
性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。
在外界现实的作用下，通过个人的认知和实践活动，对现实产生了各种态度，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。
在组织变革中那些倾向于安稳、不愿意冒险的员工更容易抱怨组织变革进而产生一定阻力。
2．群体因素组织变革的阻力还会来自群体方面，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。
（1）群体惯性。
群体往往有自己的行为规范，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。
例如单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方作出的任何单方面变革，他就可能会抵制。
（2）对专业知识的威胁。
组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。
80年代初分散化个人计算机的引进就是一个例子。
这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但它却遭到许多信息系统部门的反对，原因就在于分散化的计算机终端的使用对集中化的信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁。
（3）对原有资源分配的威胁。
任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。
组织中控制一定数量资源的群体，尤其是那些最能从现有资源分配中获利的群体常常视变革为威胁，他们倾向于对事情的原本状态感到满足。
在变革中，部分曾经有特权和地位的人员处境将有变化，收入和个人利益也会相应减少，这部分人员可能将不惜代价抵制变革。
3．组织因素在组织变革中，组织内部体制、决策程序、组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
（1）领导班子没有达成共识、班子缺乏强势作风及紧盯不懈。
领导者没有达成共识，就会对组织中的其他人造成灾难性的影响。
员工会很快的结成小团队、小派别，尾随在某一领导之后并与其他人相斗；而领导层缺乏强势作风和紧盯不懈则很快使变革恢复原状。
（2）管理层不积极参与。
管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。
一方面，管理层本身观念陈旧，缺乏活力，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。
另一方面，在企业改革中，对管理层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。
（3）没有与改革相适当的组织结构或管理制度。
在变革中，一定要注意一切配套措施,制度一定要迎合变革。
如：为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）就要做相应的调整。
（4）忽视了文化的重塑，没有将变革根植于企业文化。
企业文化是企业在长期发展过程中逐渐形成的所有员工共同的价值观，它能指导员工的行为，对员工观念和行为都会产生深远影响。
但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。
在变革过程中，注重企业文化的重塑，变革的阻力会少很多。
通过共同愿景的规划，建立一种支持变革的组织文化，并注重将新的变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。
二、降低变革阻力的策略1．采用正确的变革战略R·戴维认为，采用什么样的变革战略，对变革的阻力和变革的成果至关重要。
一般说来，组织实施变革时有三种主要战略可以采用，即强制变革战略、教育变革战略和理性或自利变革策略。
强制变革战略指靠发出和强制执行命令而实施变革。
这种战略的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心和高阻力。
教育变革战略的做法是通报信息而使人们确信变革的必要性。
这种战略的缺点是实施缓慢而困难，但比起强制变革战略，它可以激发更强的责任感并减少阻力。
理性或自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利。
如果这一战略成功，战略的实施将会相对容易。
因而理性变革战略往往被视为最理想的变革战略。
2．建立推动变革的组织团队（1）领导能力就是影响力。
首先，要形成一个强有力的领导联盟。
GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”。
其次，每一个领导者必须知道其目的地，而且每一个追随者最好相信自己正跟随一个知道他正在干什么的人。
在整个变革过程中，领导者必须确定某种长期持有并被公认的观念，作为快速变化过程中的稳定剂，否则，组织结构和程序就会混乱无序。
再次，有能力的领导者并非简单地命令要变革，而是能够采取有效措施来推动、实施变革。
（2）组织领导应全身心地投入变革。
组织变革过程中需要有一批人尤其是高层管理者坚定地拥护组织变革，支持组织变革的管理者权力越大，组织变革成功的可能也就越大。
只有组织的高层领导才可最清楚地告诉员工组织变革的重要性和必要性。
最高领导层不仅要确定组织变革将要达到的目标，为了实现组织变革的目标，他们还应该规划并管理变革的过程，只有这样，才能在表明变革的重要性的同时实现变革目标和变革过程间的协调统一。
（3）组织公正。
依据社会交换理论，组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为——组织公民行为。
在领导者有能力且组织在分配、程序、互动等方面公正性强的组织变革过程中遇到的阻力会小。
3．有步骤地实施变革通过精心设计变革过程，管理者可以降低变革的阻力，提高变革成功的可能性。
理想的变革过程应该包括以下几个方面的内容：（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。
事实证明人们对事件的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。
因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时导致承诺的机会就多，抵制变革的情况就显着减少。
变革中如果能让与变革有关的人尤其是将持反对意见的人吸收到决策过程中来，他们就不容易形成阻力，甚至主动加入到变革中，利用自己的专长为决策做出有力的贡献。
参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用更为有效。
（2）建立激励机制。
提高员工的士气，肯定并奖励参与改进的雇员，建立有效的业绩管理体系是促进企业变革成功最重要的活动。
在组织变革中，必须让员工感到自己是有价值的，帮助他们找回自己的归属感。
（3）为使人们了解变革的目的，需要进行传播和沟通。
决策层、管理层、员工层及各层之间都要加强沟通。
加强沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。
它适用于信息缺乏和对未知环境的情况。
通过沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种责任感，一起克服变革中遇到的种种困难。
同时，在组织变革中加强信息交流，也使得决策者能够及时发现变革中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。
（4）争取群体促进和支持。
许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。
这里包括创造强烈的群体归属感、设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。
这种方法在人们由于心理调整不良而产生抵制时使用比较有效。
（5）把握组织变革的时间和进程。
任何变革都需要时间来完成，员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。
因此领导必须有耐心，适时适度推行变革，否则就容易导致员工的抵制。
首先是处理好成果和速度的关系。
过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；片面追求速度而忽视阶段性成果即“摘取最低的果实”，又易导致整体变革的失败。
因此，企业必须辨证处理好速度和成果的关系。
其次，变革的路径选择也需要领导人精心考量，因为这往往关系到变革的成败。
第三，在现实中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己变革成功，因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关重要。
5．塑造变革文化，让变革因子扎根企业建立鼓励创新，勇于变革的企业文化是保障管理变革的根本原因，我们必须让变革融入企业文化。
正如管理大师Tom?Peters所说，“适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它一样。
热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。
”6．多管齐下，果断消除变革阻力（1）操纵、收买与合作。
可采取的措施有歪曲事实使事件显得更有吸引力，封锁不受欢迎的信息，制造谣言使员工接受变革等。
收买是一种包括了操纵与合作的形式。
它通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。
之所以征求这些领导者的意见，并不是为寻求更完善的决策，而是为了取得他们的允诺。