组织变革过程中的阻力及对策
组织变革阻力的管理对策的应用时机方法及条件
组织变革阻力的管理对策的应用时机方法及条件组织变革是指组织为了适应外部环境变化或者内部发展需要，对原有结构、系统、文化等进行调整和改变的过程。
在组织变革的过程中，往往会面临阻力，阻碍组织变革的顺利进行。
因此，组织需要采取管理对策来解决变革中的阻力问题。
一、应用时机1.组织内部存在着阻力情况明显的时候：在组织运作中，如果发现存在大量员工的抵触情绪，或者是相关利益方对变革反应强烈，此时即可认为存在较大的阻力，需要及时采取管理对策。
2.当变革需要广泛参与时：如果变革涉及到组织内大量员工，将对工作内容、工作方式或者工作流程等产生重大的影响，此时需要充分调动员工积极性，解决可能出现的阻力。
二、方法1.提供信息和教育：对变革目的、意义、重要性等进行详细解释和阐述，确保员工充分理解变革的理由和目标。
同时，提供相关的培训和教育，帮助员工掌握新技能和知识，提高他们参与变革的能力。
2.建立变革联络小组：由变革项目组成员和关键利益相关方组成的联络小组，负责与员工进行沟通和交流，了解他们的需求和担忧，并及时回应和解答他们的问题，增强员工的信任感和参与感。
3.引领者模式和榜样效应：领导者本身要成为变革的榜样，积极引领员工，表现出对变革的支持和认可，树立正面的态度和行为示范。
领导者的积极参与和表现会对员工的态度和行为产生重要影响。
4.建立适应性文化和机制：组织需要建立一种积极适应变革的文化氛围，鼓励员工主动适应新情况、新要求，并提供相应的奖励和激励机制，激发员工的积极性和主动性。
三、条件1.需要明确的变革目标和方向：组织变革是为了实现其中一种目标或者适应其中一种需求，必须要有明确的变革目标和方向。
只有当员工能够明确理解变革目标的时候，才能对变革产生认同和支持。
2.需要充分的沟通和交流渠道：组织内部需要建立充分的沟通和交流渠道，使得员工可以直接表达自己的想法、担忧和需求，并得到及时的反馈和回应。
只有通过充分沟通，才能减少员工的猜疑和不确定性，增强员工对变革的参与和支持。
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773第8章组织结构变革第3篇组织变革与未来许多企业都会实施组织结构变革，然而往往以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅有成本还会遇到来自各方面的阻力。
一般可以把组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。
下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如何克服组织结构变革的阻力问题。
第3节组织结构变革的阻力及克服一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗（2）情绪上的抵抗（3）政治性抵抗（4）意识形态上的抵抗个人对组织结构变革的阻力主要分为以下几个类型：一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗有少数人害怕和不能忍受一切变革，天生对变革抱有恐惧心理。
这种抵抗一般是短时间的，如果加以正确引导的话，这种阻力不会持久。
一、个人层面的阻力（2）情绪上的抵抗有部分人担心变革会降低他们在组织内的身份地位，或者担心自己无法适应角色的变化，又或者担心变革会给自己生活带来负面的影响（如变革由竞争对手发起）而开始抵抗变革。
一、个人层面的阻力（3）政治性抵抗有些人担心变革会损害他们的利益，尤其是那些既得利益者，他们会担心变革会影响他们的权利、收入、资源甚至于工作本身，因此他们会很坚决地抵抗。
对于这样的人要用谈判的方式来跟他协商，用对他而言更有价值的东西或者长期利益作为交换。
一、个人层面的阻力（4）意识形态上的抵抗这有两种情况，第一种是个人认为变革不会给组织带来好的变化，第二种是变革违背个人的价值观或道德观。
这种抵抗和前面三种最大的区别是这种阻力来自于理性的、诚实的思考而得出的结果，这时候用大量的证据，数据来说服他们是最好的选择。
一、个人层面的阻力个人阻力产生的原因主要可以分为下面几点：（1）人类的惰性（2）变革导致未来的不确定性（3）变革威胁到既得利益（4）变革与个人价值观冲突（5）个人对变革的目的、意义和过程了解不足（6）能力、资源或经验不足（7）对变革的发起人有成见一、个人层面的阻力（1）人类的惰性。
企业变革管理的挑战与对策
企业变革管理的挑战与对策随着时代的进步和市场的快速变化，企业不可避免地需要进行变革来适应新的环境和需求。
然而，企业变革管理面临着许多挑战，需要制定有效的对策来确保变革的成功。
本文将探讨企业变革管理中的挑战，并提出相应的对策。
一、挑战一：组织内部阻力企业内部存在着保守的思维定势和固守旧观念的员工，他们对变革持怀疑态度甚至抵制变革。
这种内部阻力是企业变革管理的首要挑战之一。
对策一：明确变革目标并沟通宣传企业需要明确变革的目标和意义，并将信息传达给组织内的所有员工。
通过定期召开会议、发放内部通知、开展培训等方式，向员工解释变革的必要性和积极影响，以减少他们对变革的负面情绪。
对策二：建立变革激励机制为了鼓励员工积极参与变革，企业可以设置奖励机制，如表彰优秀变革者、提供晋升机会等，以激发员工的积极性和参与度。
二、挑战二：变革过程管理企业变革需要一个系统的过程来管理，并与现有的业务流程相结合。
但变革过程管理常常面临沟通不畅、计划不周等问题，给企业带来困难。
对策一：制定详细的变革计划企业需要制定详细的变革计划，包括变革的具体步骤、时间表、责任人等。
通过合理的规划和安排，可以更好地控制变革的进程，降低风险。
对策二：加强内外部沟通将变革的目标和计划广泛传播给组织内外的相关方，与员工、股东、客户等进行深入的沟通。
及时回应各方的关切和疑虑，增加他们对变革的支持和理解。
三、挑战三：变革执行和监督变革的执行和监督是企业变革管理的关键环节。
缺乏有效的执行和监督机制，变革可能无法顺利进行，甚至出现偏差。
对策一：明确变革的责任人和团队在变革开始之前，企业应明确指定变革的责任人和变革团队，并确保他们具备足够的能力和资源来推动变革。
他们需要负责变革计划的执行和监督。
对策二：建立变革评估机制设立变革评估指标和反馈机制，定期对变革进展进行评估和检查。
及时发现问题和不足，并及时调整变革策略。
通过不断优化和改进，确保变革的顺利进行。
综上所述，企业变革管理面临着内部阻力、变革过程管理和变革执行和监督等挑战。
组织变革的阻力与消除
组织变革的阻力与消除现代市场经济中越来越多的诸如持续改进、企业再造、战略联盟，一直到虚拟制造、外包策略、缩小规模，甚至于裁员并购、兼并重组等无不牵涉到各种各样程度不一的组织变革。
组织变革的复杂程度、覆盖范围及变革力度愈来愈大，对企业经营的影响也愈加强烈。
但是，不幸的是绝大部分组织变革均以失败而告终。
Acher（1998）调查发现，高达80%的组织变革最终没有达到预期的目标；而Anonymous（2000）也通过调研发现，只有1/5的组织变革项目是成功的。
在影响组织变革的诸因素中，组织变革遭到抵制是其失败的首要原因。
因此，系统分析组织变革所面临的各种阻力，有针对性地采取消除措施，已成为企业能否演绎好变革之舞的关键。
一、组织的惯性与变革阻力有变革就会有阻力。
事实上，对组织变革力量的抵制现象是不可避免的。
变革会使人们产生忧虑，因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除。
总结组织变革失败的原因，常见的组织变革阻力主要有如下三种。
1．个体因素任何一场变革都不可避免地要涉及到人。
由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。
变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征如知觉、个性和需要，具体有以下几个方面。
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。
组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。
人们一旦从熟悉、稳定和具有安全感的工作状态，进入不确定性较高的变革之中，而处在不确定的环境之中，其“职业认同”感将受到影响，就会对未来产生不安全感和恐惧感，自然产生抵制变革的情绪与行为。
（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。
个人的习惯、价值观是长期形成、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。
一旦组织变革冲击到个人以往的习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
组织变革中的阻力及其对策
组织变革中的阻力及其对策学号：116150177 汤凯宁摘要：组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。
组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。
管理者要通过一系列措施来处理变革中的阻力，使得组织朝着好的方向发展。
关键字：变革阻力管理正文：组织变革的原因：在世界范围内，随着经济全球化进程的加快，企业竞争呈现白热化趋势，丛林法则为每一个管理者所共识。
为了企业的生存，组织内部就必须不停地进行改变来适应外部环境的变化，从而适应市场的需要，寻求更广阔的发展空间。
组织变革的原因大致分为两类，即外部环境变化和内部原因。
一个国家宏观经济环境变化，政府政策变化，市场需求变化，都会引起组织内部进行变革更新；科学技术的进步也使得组织必须进行科学化，信息化的变革；此外，现在企业竞争方式也在逐步转变，不再单单依靠经济效益来进行竞争，竞争变得更加复杂，考验着组织的综合实力，比如社会责任感，用户忠诚度等等都成为现代企业竞争中不可忽视的重要因素。
内部环境变化同样推动组织进行变革，组织需要变革来提升工作效率，需要变革来提升管理水平等。
变革的目标：组织变革的目标主要是为了提高组织的环境适应能力，管理者的环境适应能力以及员工的环境适应能力。
变革中的阻力：由以上因素可以看出，组织在变革中势必会遇到许多的阻力，这些阻力其产生的原因大致可分为主观和客观两方面原因。
（一）主观方面1、变革导致个人对未知的未来产生不确定，进而内心产生不安全感和恐惧感。
变革会产生一定的风险，而组织内部人员所希望的是一个稳定的，利于自身发展，有巨大上升空间的环境，而不是一个难以预测的环境，环境的变化也可能会损害到某些人的自身利益。
而管理者也不希望轻易变革，这在很大程度上都抵制了组织的变革进程。
尤其在我国更加明显，我国是一个经验主义占据很大份额的国家，人们一般很难去改变一个长期养成的生活工作习惯。
企业组织变革阻力及其相应措施
企业组织变革阻力及其相应措施摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。
经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。
为此，企业组织变革在所难免。
企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。
本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。
关键词：阻力；措施一、企业组织变革的阻力企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。
企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。
这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。
任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。
企业组织变革也是如此。
相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。
变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。
为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。
变革阻力的存在，能让企业管理者对变革思路和方案予以更审慎、更理性、更全面的思考和审核，使其不断优化和完善；它还能让企业管理者提前预见到组织变革过程中可能出现的各种问题和障碍，使其得到及时必要的修正，从而取得更好的组织变革效果。
二、产生变革阻力的原因企业组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个人层面、群体层面和组织层面。
管理者在组织变革中的挑战与应对
管理者在组织变革中的挑战与应对随着社会的发展和竞争的加剧，组织不可避免地需要进行变革来适应新的环境和需求。
而在这个变革的过程中，管理者面临着各种挑战和问题。
本文将探讨管理者在组织变革中的挑战以及相应的应对策略。
一、挑战一：改变的阻力与心理抵触组织变革所带来的最大问题之一就是改变的阻力和心理抵触。
人们通常对于变革持保守的态度，因为他们可能担心变化会带来不确定性和风险。
而作为管理者，要面对的挑战就是如何克服这种心理抵触和改变的阻力。
首先，管理者可以通过提前沟通和解释来减轻员工对变革的不信任和抵触。
他们需要清楚地向员工解释变革的原因和目的，让员工明白变革对组织的重要性，并为他们提供足够的信息和参与的机会。
其次，管理者还可以通过培训和教育来增强员工的适应能力和应变能力。
组织变革通常要求员工掌握新的技能和知识，因此，提供必要的培训和学习机会对于员工的适应是非常重要的。
最后，管理者可以建立一个支持系统，包括领导力的支持和同事之间的支持。
这样能够帮助员工们更好地应对变革中的挑战和困难，减少他们的心理压力和不适应感。
二、挑战二：组织结构与文化的调整组织变革通常需要对组织的结构和文化进行调整和改革，以适应新的战略和目标。
然而，这个过程中管理者面临的挑战是如何平衡组织的稳定性和变革的需要，确保变革的顺利进行。
在面对这个挑战时，管理者可以采取一系列的策略和措施。
首先，他们可以进行组织结构的重新设计和调整，使其更加适合新的战略和目标。
这可能包括改变部门的划分、增加或减少职位等。
其次，管理者还可以通过建立和强化组织文化来支持变革的进行。
组织文化是组织变革的重要因素之一，它能够对员工的行为和态度产生影响。
因此，通过倡导和践行变革所需要的价值观和行为准则，可以帮助员工更好地适应变革并支持变革的推进。
最后，管理者可以借助技术和信息系统的力量来支持组织变革。
信息系统可以提供更好的数据和信息支持，帮助管理者更好地了解组织的状况和进行决策，从而更好地推动变革的进行。
浅谈组织变革阻力与克服
浅谈组织变革阻力与克服浅谈组织变革阻力与克服方法[摘要] 现在组织内外环境的快速多变，这对组织快速响应的能力提出了更高的要求。
因此，组织必须把引导变革看成组织的重要任务，但是组织变革的阻力很大，变革往往无法取得预期的效果。
及时发现阻力产生的原因并采取正确的措施，对组织变革的进程具有决定性的意义。
本文主要从组织变革阻力的个体、群体和组织三个方面进行了分析，并提出了克服的方法。
[关键词] 组织变革阻力克服方法任何组织的变革都要得到大量的赞成票，得到多方面的支持和积极配合，才能取得成功。
组织变革方案的实施时，许多旧的规章制度被打破，原有的行为规范、多年形成的传统和习惯也不再适应，人们产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。
一、组织变革阻力（一）个体阻力1、个人的习惯和价值观人类是有习惯的动物,我们每天必须做出数百种决策，但不必对这些决策的所有备选方案一一作出考察。
为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化的反应。
习惯是长时间形成的，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激做出反应，从而获得心理满足，很难轻易改变。
[1] 一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。
研究表明，倾向于安稳、不愿冒险的员工更倾向与抱怨组织变革。
[2]2、担心失去既得利益人们对现有体制投入的越多，他们对变革的抵触就强烈。
因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他好处。
这就说明为什么年老的员工较年轻更加反对改革，因为老员工一般对现有系统的投资更多，所以组织变革后失去的也会更多。
一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。
但是，组织利益最大化的实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。
由此，一些人的既得利益就会有所损失。
[3]3、对未知的恐惧组织变革是改变组织现状以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本生充满着不确定性。
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组织变革过程中的阻力及对策
126010041
谢君
摘要为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？21世纪是变革的世纪，组织为适应不断变化的环境，必须进行变革。
变革，虽然会有失落、有痛苦，但它更将创造机会、创造新的价值。
两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
因此，面对变革过程中的阻力，高效合理的对策将成为成功的关键。
关键词变革阻力对策
组织是人们在一定社会环境下，为实现特定目标而组成的相对稳定的群体。
然而，由于受外部环境因素（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变）及内部环境因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的影响，组织为了提高其自身的适应能力，必须进行人员、结构以及技术与任务的变革。
就总体而言，变革将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。
就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。
一．组织变革过程中的阻力
目前，“拥抱变革”已成为管理学中的陈词滥调，那什么是组织变革呢？组织变革就是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。
组织变革不仅是对组织中岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调查。
这种调查必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中的相对权力和利益地位也发生变化。
因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。
1.显性阻力
（1）过去熟悉的职业环境已经形成，而改革要求人们调整不合理或落后的知识结构，更新过去的管理观念，工作方式。
（2）在对新环境的适应尤其是员工间的磨合期中，极易发生利益冲突。
2. 隐性阻力
（1）厌恶风险的保守心理，因循守旧的习惯。
（2）变革意味着要承担一定的风险，对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕。
（3）随着利益差距的拉大，一些能力有限的员工必然会对改革产生抵触情绪。
二．组织变革过程中的对策
变革不是一个单独行动的过程，只是针对组织结构的改革或改革人力资源的利用状况，这种某一个单独行动的过程的变革不能称为变革。
实质上，变革是对
出现的问题进行整个流程的改革，对这个流程上的各个环节做手术。
只见树木不见林的做法是不可取的。
因此，变革需要从宏观整体上来把握，尽量做到面面俱到。
1.变革策略
（1）渐进式策略
大刀阔斧的改革是一把双刃剑，它既可以给组织带来生机，也可能为加速组织机体死亡的催化剂。
相比起来，渐进式的变革反而容易成功，丰田汽车社长张富士夫曾道出自己的经验之谈，“企业的大变革，最重要的是要选对时间点。
但可以在日常工作的方法中进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业反而更重要。
”积少成多的变革最不容易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可以化解企业潜在的危机，在这方面，华博管理咨询公司就是一个很好的例子。
（2）时机策略
变革需要恰当的时机，成功的变革，正如人们所说的那样，是在恰当的时间做恰当的事情。
(3)实力策略
组织只有充分估计自己的实力，合理的做出部分变革，才不至于一失足成千古恨。
例如，家电企业乐华。
(4)内部调整策略
在任何组织中，变革都会引起组织形态的变化。
在成功的变革中，内部整合往往与变革紧密相随，其作用就在于当变革引起内部的不平衡的时候，通过内部的调整，逐步达到一种新的平衡。
实际上，内部整合就是在变革前的组织形态平衡与变革后的组织形态平衡的一种润滑剂和调控器。
2.构建学习型组织
当今世界的商业环境和产业模式时刻都在变化，现在的组织无法维持“一成不变”的日常工作模式，持续变革成了组织的常态。
在这种情况下，组织迫切需要迅速转型为学习型组织（进行有效的团队学习的组织，它不断的变革自身以更加有效地管理知识），在组织内构建学习体系，有效的提高员工能力和企业绩效，帮助组织更快地适应变化和挑战。
3.创新组织文化
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。
它具有某种程度的强制性和改进性，帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境的变化。
研究发现，来自于高层管理层的支持是战胜变革阻力的关键因素，它起到了88%的作用。
因此，组织中的高层领导者必须能够做到不仅为变革和领导力提升准备好资金，还必须要身体力行地在组织中发展和规划这种行为。
4.丰富的创新资源和坚实的技术基础
研究表明，在官僚制组织中，管理人员较多，“管理”资源较丰富，所以有关政策、规章和控制系统的变革较容易自上而下的实施；而在有机式组织中，基层操作人员较多，“技术”资源较为丰富。
因此，有机式结构能够为自下而上的创新提供更多的机会和条件，更倾向或更容易实施创新。
俗话说，“变则通，通则久”。
21世纪是变革的世纪。
只有勇于变革才不会遭到历史的淘汰，基业长青来自主动变革。
参考文献
1周三多，管理学，高等教育出版社，2010
2刘志伟，企业生存策略，中国纺织出版社，2005
3杨坚争，当代西方经济管理，人民中国出版社，1993
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8IBM商业价值研究院，创新.转型.绩效,东方出版社，2010。